Circunstância de Ibm

ESTUDO DE CASO DA IBM, 10 ANOS DE TRANSFORMAÇÃO A ascensão da IBM ao topo e sua temporada de outono abrupta, seguida por sua década de transformação, destaca com ousadia o valor de uma estratégia sólida. A IBM foram as sugestões de realizações e ganhos no início dos anos 90, mas a falta de capacidade da empresa de antecipar o futuro, seus problemas internos custam muito à empresa. Ele registrou sua perda inicial em 1991, geralmente devido à sua incapacidade de adotar o setor de COMPUTADOR PESSOAL centrado no cliente.

Período 1: Melhoria gradual Após registrar seu primeiro dano, para lidar com seus enormes custos fixos de garantia, a empresa não teve outra escolha senão diminuir as vantagens dos funcionários, mais graves foram as demissões necessárias.

Mesmo que houvesse produtos e processos com antecedência, eles não eram realmente totalmente usados. Em 1993, cerca de quarenta mil funcionários foram encerrados. Fase dois: Reengenharia de processos A mudança no gerenciamento ocorreu em 1993, Lou Gerstner foi nomeado como o novo CEO. Ele imediatamente iniciou a Fase 2, Reengenharia de Processos '.

Esse indivíduo percebeu, em vez de desmembrar a organização, que tomou a decisão de revertê-lo ao comercializar como One One IBM '', um modelo central no qual as divisões individuais atraíam grupos de negócios muito maiores. Em 1994, os 155 data centers foram reduzidos para 3 megacentros regionais alimentados por 14 farms de servidores. O procedimento de desenvolvimento de sistemas também foi reengenharia, permitindo que os negócios se concentrassem profundamente. Os resultados foram positivos: no final do ano de 1994, a empresa registrou um lucro de alguns bilhões de dólares dos Estados Unidos, com receita de sessenta e quatro bilhões de francos suíços.

Gerstner acreditava firmemente em colocar o cliente em primeiro lugar. Ele garantiu que o grupo de vendas Individual fosse formado e liderado por gerentes especializados dedicados a ajudar os clientes. Fase 3: Oportunidade crescente Gerstner logo percebeu que, mesmo que a empresa pudesse ser recuperada de seu expresso atual, ela pode não ganhar sua superioridade como gigante da tecnologia. seu atual modelo de negócios. Ele começou a se concentrar no "Appearing Opportunity", fornecido pela Internet. Simplesmente em 1995, ele decidiu que a empresa se concentraria no comércio eletrônico.

O comércio eletrônico foi projetado desde a visão de abordagem da IBM. Um tremendo capital havia sido investido em produtos e serviços da Internet, muitas aquisições foram feitas, o que ajudou a empresa a mudar os aplicativos de software para o middleware. As duas principais aquisições foram a Tivoli, com o objetivo de obter US $ 700 milhões e a Lotus para obter 3. seus cinco bilhões de dólares. Fase alguns: Alteração nos negócios No final de 99 com seus negócios atuais, o método de inovação da IBM continuava sendo direcionado dentro da sucessão da linha existente.

Gerstner queria alterar isso, bem como o conceito de Horizon ', onde as oportunidades de negócios atuais e crescentes foram classificadas entre três Périmètre H1, Organização Madura H2, Negócios em rápido crescimento H3, Negócios emergentes Cada Intervalle possuía várias organizações e modelo de liderança para acomodar suas diferentes necessidades. Fatores por trás do fracasso A IBM ignorou o compromisso com os clientes em fornecer suporte técnico e ao cliente de alta qualidade eficiente, além disso, eles tentaram competir na categoria de produtos de advogados de divórcio de atlanta, que acabou por torná-los todos como Jack de todos os negócios e provavelmente nenhum de seus especialistas.

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