Linhas aéreas do sudoeste: usando recursos humanos destinados ao ensaio de borda competitiva

O sudoeste foi fundado em 1971 com um número de três aeronaves Boeing 737. Sediada em Love Field, em Dallas, as viagens aéreas seguiam uma estratégia de tarifas baixas, poucas opções e excelente satisfação do cliente. Desde o início, a companhia aérea enfrentou muitos desafios pessoais e reguladores, como a Wright Modification, que proibia a empresa de fornecer apoio direto ao Love Field, vindo de qualquer outro ponto que não o Texas e seus quatro estados vizinhos. Sob a liderança do co-fundador e CEO Herb Kelleher, a Southwest aplicou esses desafios para galvanizar seu pessoal, construindo finalmente um negócio altamente poderoso com uma força de trabalho exclusivamente determinada.

No ano de 1994, o sucesso da companhia aérea gerou muitas falsificações menores, como Kiwi e Sparks Air. Grandes operadoras, como United, USAir e Ls, também desejavam duplicar a unidade da Southwest com uma grande companhia aérea dentro de uma companhia aérea que, como a Freebie sudoeste, oferecia tarifas baixas, poucos descontos e serviços frequentes. A nova ameaça competitiva diminuiu o valor das ações e os analistas estavam perguntando se a vantagem da companhia aérea era sustentável. Em 17 de setembro de 1994, Ann Rhoades, ex-executiva de marketing e vice-presidente de pessoas da Southwest, foi convidada a revisar a posição atual da empresa à luz da nova concorrência e avaliar se as práticas extremamente bem-sucedidas de recursos humanos da Southwest poderiam ser imitadas.

Vantagem competitiva

O design de negócios bem-sucedido e rentável da Southwest Airlines foi influenciado por várias estratégias, que incluem alta utilização de avião, comando rápido e carismático padronizado, baixas transações, excelente atendimento ao cliente, um plano atraente de viajantes recorrentes, promoção inovadora, promoção organizacional e desempenho organizacional. estilo de vida, RH estratégico e operações reduzidas.

A marinha do sudoeste é composta exclusivamente por aviões Boeing 737 com consumo eficiente de combustível. Com uma aeronave de tipo único, a corporação pode tirar proveito de um estoque menor de peças, economizando nos custos de manutenção e treinamento, o que contribuiu para o imaculado registro de segurança da empresa. Esses aviões passam 11 horas no ar diariamente, em comparação com uma média de mercado de 8 horas. Da mesma forma, eles executam tipicamente 10. cinco vôos por porta em comparação com a média da indústria 4. alguns. A técnica da Southwest de voos de curta distância, ponto a ponto, usando aeroportos menos congestionados, levou muito à eficiência da companhia aérea.

Um componente significativo de economia de despesas é a força de trabalho eficaz e entusiasta. Há 20 anos, a Southwest era notavelmente mais eficaz do que o padrão do mercado porque era evidenciada simplesmente por menos pessoal por avião (79 vs 131), ainda mais passageiros por funcionário (2, 318 vs 848) e ainda mais milhas por cadeira disponíveis por funcionário (1, 891, 082 versus 1, 339, 995). Incorporada e desenvolvida sob o comando carismático e motivador da Kelleher, a cultura comercial distinta da companhia aérea e as práticas de gerenciamento de recursos humanos são uma parte necessária da fundação da organização. Há muitas razões para a produção da força de trabalho, que inclui uma seleção rigorosa, um pacote de reembolso médio com prêmios não monetários significativos, como opções de ações, treinamento regular e um programa de desenvolvimento de funcionários.

Os métodos de recursos humanos criaram valor adicional usando baixos rendimentos, alta produtividade e um excelente prazer no trabalho. A Southwest possui habilidades de trabalho multifuncionais projetadas para que, uma vez que a companhia aérea realmente chegue a um destino, todas as pessoas da equipe de vôo e de chão participem da obtenção do voo seguinte a tempo. Surpreendentemente, 70% de seus vôos passaram em média quinze minutos em terra há 20 anos. Um tempo de transformação mais rápido reduz os custos de mão-de-obra e oferece uma vantagem significativa de produtividade em termos de utilização de equipamentos; menos atrasos tornam os vôos com a Southwest mais atraentes para os viajantes. O sudoeste tem um estilo de vida organizacional, enfatizando "LUV e" FUN de maneira alinhada ao usar a estratégia de organização da companhia aérea, criando uma vantagem adicional. "LUV é o símbolo de participação da empresa e refere-se aos principais valores da organização, de respeito à individualidade e preocupação genuína com os funcionários.

"FUN refere-se à crença da empresa de que os funcionários devem se divertir no trabalho e ao seu compromisso de criar um ambiente que incentive os clientes a se divertirem.A palavra "Cliente pode ser consistentemente capitalizada nas comunicações corporativas de vendas e marketing do setor. A estrutura de negócios da Southwest levou a um desempenho consistente no prazo, tarifas baixas, gerenciamento completo de malas e grandes níveis de satisfação do cliente. Indivíduos do sudoeste que experimentam a companhia aérea" um bom serviço é leal, o que, por sua vez, atrai mais organização. A Southwest estabeleceu um produto bem-sucedido e lucrativo na difícil indústria aérea ano a ano, resultando em criação de valor e grande retorno do investimento por causa de seus acionistas.

Ameaça competitiva

O Continental en aning foi lançado em 1993, logo depois que a Continental emergiu da segunda falência individual e pouco antes de se tornar lucrativa. Os funcionários não ficaram satisfeitos com os deveres extras e não estão produzindo seus prazos de entrega. O líder, Greg Ferguson, é na verdade um chefe duro e é conhecido por dispensar a gerência e também outros executivos.

Embora tenha assegurado a ex-alunos da Southwest como chefe de publicidade pertencente à Continental Lite, ele admite que a nova empresa "teve alguns problemas de inicialização e não conseguiu muito efetivamente até agora. A United declarou o lançamento de seu Serviço de transporte em 1994, em parte para recuperar a participação de mercado que a Southwest foi capturada. A aquisição de funcionários da United não incluía comissários de bordo, o olho das viagens aéreas. O CEO deixou o cargo e um novo CEO sem encontro com a companhia aérea foi trazido "Talvez a maioria das declarações precárias da United seja que os funcionários da empresa não estavam confiantes na nova estratégia. A Southwest prevê seus rivais em praticamente todas as medidas de assistência.

Ele nunca sofreu um acidente crítico e ganhou a coroa de três vias várias vezes para obter eficiência no prazo, o menor número de malas perdidas e o menor número de problemas dos clientes. O voo nunca teve um novo argumento trabalhista e clientes em potencial em várias medidas financeiras. A empresa é geralmente lucrativa, com um lucro líquido significativo entre 1992 e 1993. Sua dívida geralmente diminui e o fator de peso dos passageiros pode ser forte. Mais notavelmente, é improvável que sua vantagem competitiva, sua força de trabalho totalmente comprometida e incentivada sejam duplicadas pela concorrência. Em geral, a Southwest está definitivamente bem posicionada para combater seus concorrentes.

Recomendações

Recomenda-se que a Rhoades se concentre no aprimoramento estendido das abordagens previamente comprovadas da Southwest, com o objetivo de enfrentar o desafio moderno dos concorrentes. Manter a cultura da companhia aérea de envolvimento e excitação dos funcionários, que foi tão significativamente adicionada ao sucesso da Southwest.

deve estar entre a lista dos objetivos mais altos. Rhoades certamente deve agir imediatamente para incluir funcionários na missão, com a qual Kelleher já iniciou a Combined em seu memorando "Início das hostilidades. Oferecida a história de confiança da Southwest, a administração deve ser honesta e transparente, a fim de criar uma perspectiva compartilhada Como observa Kelleher, "A raiva pode ser uma grande força motriz.

Rhoades deve direcionar a raiva dos funcionários por meio de interação, treinamento e rastreamento de métricas de resultados. Para esse objetivo, ela pode facilmente desenhar dentro da história anterior da companhia aérea com a Modificação Wright para recarregar e revigorar a alma corporativa que motivou a empresa nos primeiros dias e noites; desenvolver um orçamento de programa para treinamento extra, recompensas para trabalhadores e outros incentivos; e identificar metas e métricas operacionais e financeiras desejadas específicas associadas à missão, que podem ser usadas para julgar o sucesso e impulsionar programas de louvor.

Rhoades pode recomendar um programa formal e especializado de treinamento de trabalhadores para lidar com os desafios impostos pela nova competição e galvanizar a equipe como "azarados que formam uma frente unida contra as companhias aéreas invasoras. Esse método pode os dois aprimorar os recursos de serviço existentes enquanto reforçar a atual mentalidade de estado de sítio. Além disso, as condições de contratação baseadas em atitudes podem ser processadas para avaliar a capacidade de recursos dos candidatos, desenvolvendo estratégias bem-sucedidas diante da concorrência.

A atual cultura corporativa pode ser aproveitada para enfrentar a ameaça competitiva. Rhoades pode seguir facilmente o sistema do painel de cultura da Southwest, criando um painel competitivo dedicado à comercialização do espírito de perdedor. Ela pode oferecer ofertas por tempo limitado, como voos gratuitos, para recompensar os funcionários que melhor representam esse tipo de espírito. Os retornos devem estar fortemente vinculados às métricas de eficiência. O Rhoads deve considerar um bônus exclusivo ou um software de participação nos lucros para reunir-se com métricas, como o custo de cada milha disponível da cadeira e as metas do período de recuperação. De acordo com as tradições atuais, a competição precisa ser divertida, com muitas celebrações para comemorar marcos.

Finalmente, o sudoeste precisa produzir uma técnica de sucessão para se preparar para a eventual saída de Kelleher. Colleen Barrett pode ser uma boa solução, pois ela é vista absolutamente pela equipe e é vista por muitos enquanto "a coluna vertebral de

a empresa. Mais importante ainda, o sucessor deve estar comprometido com os trabalhadores e transmitir os princípios que tornaram o Freebie sudoeste tão bem-sucedido até hoje.

Atualização das circunstâncias

O status da Southwest em atendimento ao cliente, baixo custo e pontualidade de entrega permanece inalterado. Tem sido consecutivamente lucrativo por 38 anos. Colleen Barrett sucedeu Kelleher como presidente em 2001 e foi substituída por Gary Kelly em 2008. A Continental retirou seu suporte ao Continental Lite em 95 depois de admitir que era "um erro de US $ 140.000.000. O United Shuttle falhou e foi achatado de volta ao Combined em 2001. quando ficou evidente que a economia de custos não havia se materializado para justificar a operação separada do serviço de Shuttle. Uma versão posterior, TED, foi lançada em 2003, mas foi abandonada no ano passado.

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