OS DESAFIOS DA GESTÃO DAS EMPRESAS FAMILIARES

Os Desafios da Gestão das Empresas Familiares. Ano. folhas. Trabalho de Conclusão de Curso de Administração – Universidade XXXX - XXXX, Cidade, Ano. RESUMO Busca-se analisar os desafios da gestão nas empresas familiares, assim como os conceitos acerca das dificuldades enfrentadas para alcançar a sustentabilidade e a sucessão destas entidades, diante da grande representatividade para a economia brasileira. The present work should contribute to the understanding of the management of family businesses that have become sustainable, because understanding the main causes of bankruptcy of family businesses in the country can reduce the rate of organizations that become unsustainable. The importance of this research is to show that with good management practices it is possible for family businesses to be sustainable in the long term, with the observation that family businesses are responsible for 60% of job offers in Brazil and 48% of national production, smaller companies assume crucial importance in Brazilian economic development.

In addition, it presents the best practices known in the market today, this research is necessary for the area of ​​study of administration in order to assist the operational management and strategic planning of family businesses, thus reducing their bankruptcy rate, and may even contribute to the maintenance of the country's employment rate and balancing the economy of families that depend on this type of organization. Keywords: Family business. Management. Há diversas opiniões acerca das empresas familiares e de sua gestão, visto que muitas vezes não se alcança o sucesso em seu desenvolvimento, Analisando os dados pesquisados por diversos doutrinadores percebe-se as dificuldades no desenvolvimento de uma empresa familiar, entretanto, sabe-se que existem companhias que iniciaram sua gestão de forma familiar e hoje são organizações de sucesso.

Dado o exposto, pretendeu-se responder a seguinte pergunta: quais são os desafios da gestão de empresas familiares? Sendo o objetivo geral deste trabalho é entender o funcionamento das empresas familiares, sendo os objetivos específicos compreender o alto índice de fracasso nas empresas familiares, apresentar os aspectos positivos e negativos das empresas familiares bem como as melhores práticas na gestão das empresas familiares A partir da resposta deste questionamento objetiva-se responder a necessidade da gestão consciente em empresas familiares, além de entender os motivos para o alto índice de fracasso nestas organizações, apontando inclusive os aspectos positivos e negativos destas entidades, por meio da revisão bibliográfica com a utilização dos seguintes bancos de dados: artigos, livros, sites de banco de dados, sites de notícias e teses de mestrado.

Sendo utilizados os autores Chiavenato (2005) e Oliveira (2010) como principais baseadores. Os documentos utilizados serão os publicados nos últimos 14 anos. Utilizando as palavras chaves de busca: empresas familiares, boas práticas de gestão, dificuldades de gestão, sucessão familiar. p. As empresas familiares são consideradas predominantes na produção de bens e serviços no cenário empresarial, apontando sua grande importância para a economia e principalmente para a geração de empregos não somente no Brasil, como também em uma perspectiva internacional, porém possuem altas taxas de descontinuidade. A revista Exame, ressaltando a força dessas empresas familiares relatou que: num momento marcado pelo poderio notável das corporações controladas por milhares de acionistas anônimos, em toda parte o peso econômico das companhias controladas por famílias não perdeu o vigor – e permanece extraordinariamente elevado: 70% na Espanha, 75% na Inglaterra, 80% na Alemanha e 90% no Brasil.

Das 264 empresas de capital nacional listadas em Melhores e Maiores, de EXAME, 142 são familiares. Nos Estados Unidos, os grupos familiares empregam 62% da força de trabalho, respondem por 64% do produto interno bruto e movimentam dois terços da bolsa de Nova York. A família deve se valer de planejamentos, estruturas e atitudes nos âmbitos da gestão e família para atingir os seus objetivos empresariais utilizando as inúmeras possibilidades dadas pelas disciplinas do Direito, Administração, Psicologia e Sociologia. Atualmente, estima-se que 80% a 90% das empresas familiares possuam esse tipo de estruturação. Os empreendedores apontam que a principal motivação em iniciar um negócio deste gênero é a garantia de uma fonte de renda perene para os entes queridos, além da possibilidade de flexibilizar os processos e a partilha dos mesmos valores.

Quanto a estrutura dessas empresas, Roberta Nioac Prado sintetiza: inicialmente é de se ter claro que as empresas familiares podem se apresentar as mais diversas características. Em termos de porte, quanto ao faturamento e à geração e à geração de empregos diretos e indiretos, existem empresas familiares em todas as classificações: grupos e conglomerados empresariais, empresas grandes, médias, pequenas ou micro, podendo ainda atuar em qualquer segmento de negócio e explorar quaisquer tipos de atividades no comércio, na indústria ou na prestação de serviços. As segundas são aquelas híbridas, ou seja, tem capital aberto, com controle exercido pela família, mas com presença de gestores profissionais em cargos diretivos. O terceiro tipo é a empresa de influência familiar, que tem a maioria das ações controladas por terceiros, mas por possuir isoladamente parcela significativa das ações, estas mantêm o controle estratégico da organização, mesmo que não participe da administração direta.

Normalmente, as empresas familiares possuem um caráter de organização potencialmente mais informal, confusa e incompleta, adotando como princípio básico a confiança pessoal em prejuízo da competência, passando a ter dificuldades com os técnicos e afins. A empresa familiar pratica o nepotismo em diversos momentos, fato que impossibilita a profissionalização, além de tudo, ainda é imediatista, situação que acaba por impedir o planejamento estratégico empresarial. O momento em que a empresa familiar apresenta maior dificuldade, é em sua sucessão, em virtude de não ocorrer uma preparação adequada para este processo, justamente causado pela falta de planejamento estratégico, e pelo nepotismo presente nas relações, acabando por desprofissionalizar os cargos de alta gestão da empresa, por vezes, causando sua falência.

Silvio Passarelli, 2017, que explica que o primeiro erro a ser indicado é impor a sucessão da empresa aos mais jovens da família, sem levar em conta suas particularidades, vontades e personalidade. Outro fator a ser apontado é que normalmente o filho mais velho é o principal destinado à sucessão, mesmo não sendo a pessoa mais indicada. O terceiro fator explicado é a falta de diálogo, causando a desarmonia e desequilíbrio na gestão, permitindo que problemas pessoais interfiram no cotidiano empresarial. Outro indicador importante a ser relatado é a demora no início do processo de sucessão, muitas vezes causado por medo ou discórdia de opiniões entre os membros da família, assim como omitir a real situação da empresa ao invés de discutir as melhores opções naquela determinada situação, tão poucos seus riscos e oportunidades.

Outro fator relevante é a falta de investimento material na organização e na expansão, tanto quanto o baixo investimento na formação intelectual dos herdeiros, causando um processo de sucessão abrupto e com sucessores sem experiência e conhecimentos empresariais práticos e teóricos. Para se alcançar tal objetivo, é necessário detectar quem está disposto a ser o sucessor, qual sua competência em gestão empresarial e até que ponto está preparado para assumir o comando da empresa. Desta análise sairá, então, um plano de preparação do potencial sucessor. Sendo a falta do processo de sucessão um dos fatores primordiais para o fracasso nessa modalidade empresarial, nota-se que após a primeira geração dos empreendedores altera-se não somente os proprietários, mas altera-se a forma da propriedade, que se torna mais diluída.

Conforme os entendimentos de Gersick (1997), passa a existir a empresa de modalidade de um proprietário controlador, que é constituída pelo controle apenas de um dono ou o casal, bem como registra-se a existência da empresa familiar de sociedade entre irmãos, em que o controle majoritário está concentrado com um dos irmãos, essa modalidade é especialmente registrada na segunda geração. Por fim, observa-se com maior ocorrência na terceira geração, a empresa familiar de consórcio entre primos, em que o controle da empresa é realizado por primos de diferentes ramos da família. Quando isso não acontece, se formam grupos opostos e disputas de poder, e o que poderia ser um negócio promissor, se torna um ringue entre os familiares. TESTON, 2016) O alto índice de fracasso das empresas familiares está relacionado a diferentes fatores, como quando os fundadores estão simplesmente tão envolvidos na administração diária do negócio que não têm condições para planejar o futuro.

Muitos empresários também relutam em transferir o controle ou mesmo a gestão para seus herdeiros, mesmo que estes já sejam bem capacitados. A mesma paixão que os levou a criar a empresa pode impedi-los de se afastar do dia a dia dela ou mesmo compartilhar a gestão da mesma. A escolha do sucessor também pode envolver aspectos muito emotivos. Muito pelo contrário. Além do bom andamento gerencial, possivelmente antecipado pelo plano de negócio, recomenda-se que seja colocada em prática a correta definição da atuação de cada funcionário, inclusive os pertencentes à família que gerencia o negócio. A elaboração e aplicação de um organograma fará a diferença neste empreendimento. Conforme o entendimento de Grzybovski e Tedesco (2000, p.

“o nível de participação de membros da família na gestão da empresa é fortemente influenciado pelas motivações que levaram o empreendedor a criar seu próprio negócio”. A governança corporativa pode-se entender como um sistema de gestão, sobre o qual a organização é dirigida, monitorada e incentivada, deste modo, entende-se que a empresa se fortalece com boas práticas de governança corporativa. Para as empresas familiares, isso significa reduzir os conflitos, estimular o comprometimento dos colaboradores e fortalecer a responsabilidade dos envolvidos. Conforme o entendimento referendado por Prado: O termo “governança” refere-se ao trabalho de conduzir um empreendimento, por meio do controle de sua administração, direção, comando e outros fatores. Assim, a governança relativa a uma empresa familiar consiste na relação que uma família tem com a estrutura empresarial, mais precisamente a forma com que direciona o seu poder de mando aos acionistas, funcionários, herdeiros, entre outros membros da estrutura empresarial.

PRADO, 2011, p. Conforme Roberta Nioac Prado, 2011, pode-se citar o Grupo Ultra como uma boa prática de governança, em que na década de 1980, seu principal controlador Pery Igel, contrata o advogado Guilherme Barcellos para que crie uma estrutura adequada em que todos da família usufruam dos lucros da empresa, mesmo não participando ativamente de sua gestão. Logo, percebeu-se a necessidade de se estruturar a sucessão da organização: concluiu-se que o melhor caminho seria assegurar, juridicamente, que alguns administradores profissionais, escolhidos pelo controlador, pudessem determinar, em última instância, a eleição dos principais executivos do Grupo por, pelo menos, mais uma geração. PRADO, 2011, p. Após a definição das necessidades da empresa, estruturou-se um cronograma sucessório para o grupo, que foi executado instaurando o êxito da organização.

No contexto das empresas familiares é extremamente necessário que as pessoas saibam separar a família do negócio. A expectativa do dono em seus familiares pode frustrar alguns projetos por falta de comprometimento e com o passar das gerações, jogos de poder tendem a se tornar mais frequentes, nos quais muitas vezes vale mais a habilidade política do que a característica ou competência administrativa. Robichaud (2000) alerta que a vida psíquica inconsciente está marcada e influenciada pela história familiar, e que o dirigente está submetido à história familiar e pessoal, à parte inconsciente de seu ser. Waiandt e Junquilho (2005), ao constatar a intensa influência do universo familiar na dinâmica organizacional da empresa e que esta influência faz emergir representações familiares organizacionais, recomendam o estudo das representações familiares.

Esse estudo abre um leque de oportunidades para o entendimento do comportamento dos demais membros da organização, já que a representação social delineia o comportamento dos membros de um determinando grupo social. Cavedon e Ferraz (2003) recomendam para as pesquisas que os valores familiares devem ser vistos de maneira contextualizada, ou seja, refletindo e, igualmente, determinando valores da sociedade local e afirmam ainda que, falar em empresas familiares, distinguindo-as somente pelo porte, corresponde a uma simplificação e a uma visão etnocêntrica. Nas empresas familiares, há situações em que parte dos membros da família ainda está envolvida nos negócios e isto dependerá do ciclo de vida das empresas. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2007) no eixo da empresa descrito no modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar é destacado que na fase inicial de toda a empresa familiar a estrutura organizacional é informal e o proprietário (fundador) é o principal gestor do negócio.

Com a expansão e formalização da empresa, a sua estrutura deve tornar-se cada vez mais funcional e, nesta fase, um dos desafios-chave será a evolução do papel do proprietário gestor, como também a profissionalização da empresa através de outros tomadores de decisões. Já na fase de maturidade das empresas, cita-se que as rotinas organizacionais deverão ser bem estabelecidas e um dos novos desafios-chave será o comprometimento dos gestores. Para minimizar os riscos no processo de sucessão e transformação societária é muito importante que a empresa familiar tenha um departamento de Controladoria estruturado sendo este um dos principais pilares para as empresas que buscam implementar boas práticas de Governança Corporativa pois, com a expansão da empresa, será necessário otimizar a gestão da empresa familiar e a controladoria terá papel fundamental de apoio neste processo.

Ainda segundo os autores, na particularidade da empresa familiar, a governança corporativa estabelece relações não apenas no que diz respeito à separação entre propriedade e gestão (como no caso das empresas não familiares), mas no âmbito das relações entre família, patrimônio societário (propriedade) e empresa (gestão) (GRISCI; VELLOSO, 2014). A governança trata do espaço no qual os aspectos racionais e objetivos das normas estabelecidas no sistema (família, empresa e sociedade) são tratados, elaborados e integrados ao processo que envolve conquistas individuais, coletivas e renúncias pessoais (GRISCI; VELLOSO, 2014). É preciso destacar que o processo de governança corporativa nas empresas familiares tem, ainda, o objetivo de analisar e desenvolver critérios para que haja uma convivência mais harmoniosa entre o capital, a gestão e a sociedade em que está inserida.

Os autores destacam, também, que é através da governança que se estabelecem mecanismos ou princípios que governam o processo decisório dentro de uma empresa. Um bom sistema de governança da empresa familiar conduz à transparência das relações e torna, na maioria das vezes, as famílias e as empresas mais fortes (KENYON-ROUVINEZ; WARD apud GRISCI; VELLOSO, 2014). Nesse cenário, a governança familiar é uma ferramenta essencial para a preservação da empresa e das relações familiares. Na prática, a governança é uma forma de definir os papéis de cada membro da empresa, alinhar os critérios de tomada de decisão e criar os mecanismos adequados de gestão, respeitando sempre os desejos da família e a sustentabilidade do negócio.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Com este tudo, foi possível entender que as empresas familiares são aquelas administradas de maneira majoritária por membros da família, foram apresentadas as modalidades conhecidas deste tipo de gestão, sendo tradicional, hibrida e somente com influência familiar. Além disso, compreende-se que as empresas familiares constituem parte importante sobre a economia brasileira e mundial, conforme o apresentado deste a introdução até o segundo capítulo deste trabalho. Sabe-se que as empresas familiares possuem dificuldades de se tornarem sustentáveis e estáveis no mercado, em especial após se iniciar a gestão da segunda geração, destacando como principais motivos para essa instabilidade os conflitos entre os membros da família, a falta de segregação de funções e de hierarquia, bem como a ausência de planejamento estratégico, referendado neste trabalho com diversas situações e entendimentos da doutrina acerca do alto índice de fracasso dessas instituições.

Roberta Nioac Prado. Editoria Saraiva, 2011. FLORIANI, O. P. RODRIGUES, L. GÓMEZ-BETANCOURT, Gonzalo; BETANCOURT RAMÍREZ, José Bernardo; ZAPATA CUERVO, Natalia. Empresas familiares multigeracionais. Entramado, v. n. p. Empresa familiar: tendências e racionalidades em conflito. Passo Fundo, RS: UPF, 2000. Lodi, J. B. Fusões e aquisições: o cenário brasileiro. Editora Pioneira. MALINEN, P. Like father like son? Small family business succession problems in Finland. Enterprise and Innovation Management Studies, 2 (3), 195-204. PASSARELLI, SILVIO. São Paulo: Saraiva, 2011. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.