Retenção e valorização de talentos nas empresas

Objetivo geral 14 1. Objetivos específicos 14 IDENTIFICAÇÃO E CONTRATAÇÃO DE TALENTOS 16 GERAÇÕES E SUAS CARACTERÍSTICAS 20 GESTÃO DE TALENTOS 25 PAPEL DA LIDERANÇA NA GESTÃO DE TALENTOS 25 COACHING E MENTORING NA GESTÃO DE TALENTOS 27 FATORES DE RETENÇÃO DE TALENTOS 33 AMBIENTE DE TRABALHO 35 Qualidade de Vida no Ambiente do Trabalho 37 Pirâmide de Maslow 40 Clima Organizacional 43 LIDERANÇA PREPARADA 44 Características de um líder: 48 Estilos de Liderança 52 COMUNICAÇÃO E FEEDBACK 60 Feedback dentro da comunicação. Comunicação 65 DESAFIOS 69 PAPEL DE RECURSOS HUMANOS 71 Métricas de desempenho e indicadores de eficiência 71 Treinamentos 77 Turnover de talentos 79 Plano de carreira 82 Pontos do plano de carreira 83 Remuneração e benefícios 85 CONCLUSÃO 87 Lista de ilustrações Figura 1 – Tempo em horas de um trabalhador no mundo.

Figura 2 -– Pirâmide de Maslow 43 Figura 3 – Ciclo do feedback efetivo 63 Figura 4 – Método C. H. We aim to putalent bouth point of a views, talents and employer. As a principal highlight, we now that although the traditional theories of how to keep a talentalento in the company, the scenario change in accord with time and quallity of supply, becouse, as time goes by the needs of companies and employees may be altered oralentoor increase. Palavras Chave: talents, people’s management, talentalento retantion. Introdução Segundo o texto de Convibra Administração, disponível em http://www. convibra. Segundo Robbins (2002), geralmente, os valores influenciam nas atitudes e no comportamento dos indivíduos. Tendo essa referência foi pensado na criação de um plano estratégico que traga condições diferenciadas e específicas capaz de reter grandes talentos, diminuindo o tun over1, aumentando a qualidade das relações interpessoais, otimizando os processos, facilitando a comunicação.

Uma empresa que valoriza seus talentos e que cria um plano de carreira vendo a importância de cada pessoa dentro da organização, como já apontado e referido por Chiavenato (2008, p. que é pensado que esta empresa possuirá um potencial diferenciado no mercado, mais do que salário, os profissionais buscam estabilidade profissional, buscam condições de desenvolvimento. A questão salarial é muito importante, mas a qualidade de vida implícita dentro de cada organização é um fator que conta muito para reter os talentos. OBJETIVOS 1. Objetivo geral • Identificar estratégias especificas para a retenção de talentos nas empresas. Objetivos específicos • Desenvolver o potencial de desenvolvimento da empresa com os seus talentos; • Criar programas de retenção apresentando o diferencial que acarreta no potencial das organizações; • Colocar o capital humano em evidencia trazendo a importância do desenvolvimento individual e o efeito que causa de modo geral nas equipes • Tornar a empresa referência em desenvolvimento humano, tendo resultados específicos na área de atuação da organização.

METODOLOGIA São os métodos desenvolvidos através de, técnicas, estruturas e práticas estabelecidas com objetivos de direcionar o comportamento humano e as relações humanas de maneira a aumentar o potencial do capital humano. A partir da constatação da relevância do tema, justificou-se então uma estruturação mais detalhada sobre o assunto e, com esse intuito realizou-se uma pesquisa bibliográfica em artigos publicados nos últimos cinco anos e livros, para o levantamento de fatores apontados pela literatura que podem contribuir para a fuga de talentos bem como aqueles que são preponderantes para a retenção desses talentos dentro das empresas. Kiney (2014) nos conta que após pesquisas em diversas empresas, de modo geral temos como indícios de talentos: • experiência anterior – o que você fez antes; • competências e capacidades – o que você pode fazer agora; • inteligência – seu grau de brilhantismo; • personalidade – suas características pessoais, formas típicas de comportamentos e suas atitudes.

No vídeo Retenção de Talentos do SEBRAE – MG (2014) disponível em: https://www. youtube. com/watch?v=E7VSZJO8Uug, eles caracterizam talentos como as pessoas que se identificam com os valores da empresa, que possuem potencial de crescimento e desenvolvimento juntamente com o negócio, percebem o que deve ser feito e realiza suas tarefas cada vez melhor, cumprem prazos e apresentam os resultados com qualidade, buscam ampliar seus conhecimentos, compartilham o que sabem, se comunicam com clareza e extrapolam as encomendas, pois as metas são referências a serem expandidas. A identificação dos talentos nas empresas, cabe aos gestores responsáveis, sendo de responsabilidade dos líderes das equipes, identificarem e reterem seus talentos. A cultura organizacional sempre será um forte fator de influência motivacional sobre as pessoas, caso não haja esse alinhamento um processo chamado dissonância cognitiva2 pode se instaurar, podendo ocasionar desde uma ressignificação pessoal até a frustração e futura evasão do colaborador.

Contratar certo, significa encontrar colaboradores que não sejam apenas talentosos, mas que também se ajustem às necessidades da empresa das quais não podem ser previstas. Sabemos que está ficando cada vez mais difícil achar bons profissionais em quase todas as áreas, por isto é importante valorizar os processos de recrutamento e seleção. Antes de tudo, saiba qual é o perfil do profissional que precisa e, depois, tente encontrar alguém que seja adequado à vaga. Isso deixa clara a importância da realização de um bom processo de recrutamento e seleção, pois contratar indivíduos compatíveis com a cultura da organização é o primeiro passo para que haja a retenção.    E como se prevenir para uma eventual perda de um talento? Quando surge a necessidade de troca de alguém, seja ela por aposentadoria, doença ou promoção, existe um processo de transição.

Como promover alguém sem que esse profissional faça falta à equipe? Tal período pode ou não ser problemático, tudo depende da conscientização de que a mudança é inevitável e da forma como a sucessão é conduzida.   Segundo Chiavenato (2017), as pessoas estão deixando de ser meras commodities3 nas organizações e assumindo seu caráter pessoal e singular em função das suas diferenças individuais. Antes, as práticas de RH das organizações, como seleção, treinamento, remuneração, benefícios e etc. eram padronizadas e estereotipadas a fim de garantirem homogeneidade de comportamento de pessoas. E no que é importante conhecermos essas características? Segundo a Revista Exame de 14 de junho de 2018, disponível em https://exame. abril. com. br/carreira/4-geracoes-trabalhando-juntas-um-final-feliz-e-possivel/ , conhecer as características gerais de cada geração é essencial para ajustar a atitude.

Um olhar mais profundo traz o entendimento da forma como cada grupo tende a pensar e agir. abril. com. br/carreira/4-geracoes-trabalhando-juntas-um-final-feliz-e-possivel/ destaca que a definição de geração Z surgiu a partir do termo zapear, que significa mudar as coisas de forma rápida e repentina. Nascidos depois de 1995, os jovens Z são nativos digitais e multifuncionais. Isso significa que estão acostumados a receber uma imensidão de informações e, consequentemente, vivem em um mundo de infinitas possibilidades. GESTÃO DE TALENTOS PAPEL DA LIDERANÇA NA GESTÃO DE TALENTOS Como já visto, acima, primeiramente cabe ao líder identificar os talentos da sua empresa, e caso esteja em processo de contratação, que seja capaz de identifica-los também durante esta jornada. Buckingham e Coffman (1999, p.

defendem que o melhor meio de ajudar um empregado a cultivar seus talentos é encontrar para ele um papel que requeira esses talentos. Os empregados que encontram esses papéis são especiais. Essas pessoas são naturalmente capazes de fazer o que alguém está preparado para pagá-los para fazer. Segundo Gilman a parte mais difícil em lidar com talentos, é fazer com que eles estejam felizes, pois eles são diferentes e precisam ser tratados com distinção. Para isto, você pode manter seus talentos satisfeitos com adaptações como trabalhar em casa, eventuais folgas extras ou uma sala diferente. Acima de tudo, o mais importante é tornar o trabalho mais interessante, pois seus talentos fazem os melhores trabalhos, são propriamente os trabalhadores mais esforçados e enfrentam projetos com maior grau de dificuldade.

É importante observar, cita Gilman, que em determinado momento seu talento pode virar uma estrela, no mal sentido, e que muitas vezes este talento exigirá de você uma postura mais dura não permitindo que eles passem por cima da sua autoridade. É também papel do líder identificar dentro de sua equipe seus potenciais talentos e torna-los melhores. Através das ferramentas de análise do coaching, a líder incentiva, engaja e prepara a equipe para evoluir continuamente e ir sempre além, na busca de resultados efetivos e extraordinários para a organização. De acordo com Oliveira (2015, p. temos 2 agentes que participam deste processo: Coach– treinador - é um profissional com amplo conhecimento do mercado de trabalho, bem como das técnicas de análise de vocação e da capacitação atual e potencial das pessoas em processo de treinamento, e que sabe transmitir – diretamente ou via terceiros – todos os ensinamentos e orientações necessários para a estruturação e aplicação de um plano de carreira otimizado na realidade atual e situação futura de cada pessoa treinada.

Muitas vezes, mais que um treinador, o coach é o facilitador de um processo estruturado de aprendizagem, pois ele apresenta mais questionamentos, com perguntas abertas e inteligentes, do que soluções. Coachee – treinado - é a pessoa que quer, de livre e espontânea vontade, receber todo o treinamento disponibilizado pela empresa e, mais ainda, de outros assuntos que ele julga importantes para o seu trabalho na empresa. Já a figura do mentorado é o indivíduo que recebe estes conselhos. FGV – Coaching e Mentoring, 2016) De acordo com Merlevede e Bridoux (2013), o relacionamento de mentoring, resulta da inteligência emocional do autoconhecimento, da autogestão, da capacidade e do interesse de se dedicar ao outro. Há sempre alguém em nossa vida que faz este papel em um modelo informal e este mentor sempre nos direcionou a acessar recursos interiores que nós mesmos desconhecíamos.

Relacionamento de confiança e lealdade é o ponto forte de uma relação de um mentor e um mentorado. Bergamini nos conta que mentoring é caracterizado por um compartilhamento de conhecimento sobre um mesmo assunto e acontece entre um profissional de larga experiência e um profissional em desenvolvimento. Sendo coach e mentoring, metodologias estruturadas e comprovadamente com resultados, ela acaba sendo uma das principais ferramentas no processo de retenção, pois o talento sentir-se acolhido e direcionado em sua trajetória. FATORES DE RETENÇÃO DE TALENTOS Abaixo veremos o gráfico que mostra o resultado de uma pesquisa realizada, comprovando os itens mais valorizados como retentores no ponto de vista das empresas. Na sequência, falaremos mais sobre os principais no nosso ponto de vista. Gráfico 1 – Fatores de retenção de talentos, segundo talentos AMBIENTE DE TRABALHO É sabido que a maior parte do nosso dia é passado dentro do local onde trabalhamos, em média a carga horária do brasileiro é de oito horas por dia mais o seu tempo de deslocamento.

Temos no inconsciente coletivo a imagem colocada na primeira metade do século passado representada pelo arquétipo do Zé Carioca, onde temos uma visão talvez deturpada do brasileiro, que gosta de curtir a vida, e que leva uma vida um tanto quanto malandra, mas que de acordo com a nossa realidade, é bem ao contrário. • Ambiente físico de trabalho – refere-se as condições relacionadas com segurança física do trabalhador (estrutura, ar, equipamentos, produtos, processos de produção, veículos); • Ambiente psicossocial de trabalho – inclui a cultura organizacional, bem como as atitudes, valores, crenças e práticas diárias na empresa, que podem afetar o bem-estar físico e mental dos trabalhadores, com especial ênfase para o estresse ocupacional. • Recursos pessoais em saúde – envolve oportunidades para a promoção de um estilo de vida saudável, incluindo serviços, informação, flexibilidade e ambiente de suporte.

• Envolvimento da empresa com a comunidade – atividades em empresa pode se engajar na comunidade em que opera, com a oferta de recursos ou conhecimentos e suporte para o bem-estar das pessoas; Sobre ambiente físico de trabalho, Bergamini (2008, p. apud Hezberg (1985) nos conta que Hezberg apresenta os fatores de higiene que quando estão presentes, não trazem satisfação, mas sua ausência traz grande insatisfação. Esses fatores são típicos do meio ambiente, conforme segue no quadro recriado abaixo: Quadro 2- Esquema Herzberg Segundo Davies (2013), a teoria dos três fatores criada pela Sirota Consulting, baseia-se na premissa de que os trabalhadores têm necessidades humanas básicas às quais os gestores devem atender. Essa busca enquanto processo humano, é mediada por interações compostas por energias, expressões de componentes culturais (crenças, valores, conhecimento, normas, práticas) e sentimentais, e também por componentes próprios da natureza não cultural.

A qualidade da nossa vida tem sido cada dia mais complexa, mediada por uma diversidade de práticas de poder, pobres em princípios éticos de viver saudável, humanizado, individual e coletivo. Para Guimarães e Grubits (2004 apud RODRIGUES, 1994) e Fernandes (1996) a origem da QVT é atribuída a Eric Trist e seus colaboradores que em, 1950, desenvolveram várias pesquisas no Tavistock Institute de Londres, dando uma abordagem sócio técnica em relação à organização do trabalho, centrando suas investigações na inter-relação entre o indivíduo, o trabalho e a organização, baseada na reestruturação das tarefas, com o objetivo de tornar menos penosa a vida do trabalhador. A atual ênfase dada à QVT se dá em humanizar os ambientes organizacionais, fazendo vistas ao cargo, as interações e às políticas presentes, sua tônica é um maior equilíbrio entre trabalho e lazer, indo além do que permeia a organização, no anseio de que um bem estar se estenda para todos os ambientes que façam parte da vida do trabalhador.

Wachowicz (2007, p. NIERO, IN PATRICIO et al 1999) Com uma abordagem mais técnica Wachowicz (2007 apud CHAVES, 2001) a tecnologia de QVT compreende a reestruturação do desenho dos cargos, das novas formas de organizar o trabalho, da formação de equipes de trabalho semiautônomas ou auto gerenciadas e das melhorias do ambiente organizacional. Wachowicz ainda inclui na lista dois fatores: o higiênico e os fatores motivadores. Fatores higiênicos: estão relacionados aos salários e aos benefícios (plano de saúde, prêmios, carro da empresa); às condições de trabalho (instalações, equipamentos, horas de trabalho); à política da empresa (regras formais/prescritas e informais); ao status (natureza e prestígio do cargo na hierarquia); à segurança no trabalho (condições físicas de segurança, estabilidade) e à supervisão (grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que executa).

Fatores motivadores: associam-se à responsabilidade, ao reconhecimento da capacidade de trabalho (desempenho), aos desafios, à realização e ao crescimento profissional. Os estudos de Herzberg mostram que o enriquecimento do cargo proporciona oportunidades para o desenvolvimento psicológico do trabalhador, ao passo que a ampliação do cargo, ou o alargamento das tarefas, simplesmente oferece um cargo estruturalmente maior. Conforme figura abaixo de Maslow. Figura 2 - Pirâmide de Maslow Fonte: SCHERMAN (2018) disponível em: https://blog. opinionbox. com/piramide-de-maslow/ Segundo Wachowicz (2007 apud WALTON,1973) a qualidade de vida tem sido usada com crescente frequência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico. Com o tema qualidade de vida no ambiente de trabalho abordado acima, é fato que trabalhando com talentos, essas serão premissas que eles tomarão para si como sendo pré-requisitos de manter-se em uma companhia, uma vez que para eles o pacote de avaliação do que é bom é mais amplo.

A partir disto, as empresas cada vez mais criam dispositivos para mensurar isto. Uma ferramenta muito utilizada é a Pesquisa de Clima. Nessa pesquisa, a empresa é capaz de identificar os padrões comportamentais e conflitos de convivência dentro da organização, e seguir com uma tomada de decisão mais assertiva baseada em seus valores e objetivos. Segundo Matos (2009) a pesquisa de clima irá refletir o modo como a empresa lida com seus colaboradores, influenciando o comportamento dos indivíduos. Os dados dessa pesquisa podem mostrar claramente a identificação dos funcionários com os valores e objetivos da empresa, porém, podem apresentar também indicadores de significativas restrições em alguns itens relacionados as áreas de política e recursos humanos (plano de saúde, salários, desenvolvimento e qualificação profissional).

A nova visão da liderança nas organizações que aprendem é centrada em tarefas mais sutis e mais importantes. Nessas organizações os líderes são projetistas, regentes e professores. Eles são responsáveis por construir organizações onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades esclarecer visões, aperfeiçoar modelos mentais compartilhados, ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem. ” Já Silva (1998) nos diz que os líderes conservadores que não conseguem compreender e se adaptar ao novo perfil de liderança e as novas oportunidades de negócios normalmente desabam sobre as próprias pernas, ou, pior ainda, fazem as suas próprias organizações desabarem gerando desemprego em massa. Na mesma linha de Silva, Frankel (2007) entende que o exercício da liderança no século XXI é diferente do que era no início ou em meados do século XX, e são as necessidades dos seguidores que fazem a distinção entre as lideranças através do tempo.

É possível acreditar que, se um grande colaborador individual estiver liderando uma equipe, parte da sua lábia certamente passará para sua equipe. Porém, vemos que, frequentemente eles se tornam gerentes ruins e essa lábia pessoal que eles possuem quase nunca é bem transmitida. Buckingham e Coffman (1999) nos trazem uma característica muito interessante dentro da gestão, eles afirmam que os principais administradores do mundo não têm muito em comum. São de sexo, raça e idade diferentes. Empregam estilos extremamente diferentes e concentram-se em objetivos diversos, mas apesar de suas diferenças, eles compartilham a característica de quebrar todas as regras da sabedoria convencional. procura compreender e respeitar as opiniões diferentes da sua. Ouve os amigos, os adversários e sua própria consciência.

Deixa o conflito apenas no mundo das ideias e não no nível dos indivíduos; 9) sabe mandar e comandar de forma eficaz, sem coagir ou constranger; e 10) ensina mais pelo exemplo do que pelas palavras. Krames (2005) sobre o Estilo Jack Welch de liderança, compartilha que o líder possuí o que Welch chama de 4 Es: 1) o líder possuí energia positiva: Os líderes ideais de Welch possuem uma fonte inesgotável de energia positiva e uma forte inclinação à ação. Eles abraçam a mudança e adoram a emoção do jogo. o líder possuí estofo: Pessoas com estofo possuem um espírito competitivo e sabem o valor da velocidade. Elas possuem confiança, ou seja, sabem quando interromper ou dar continuidade a um projeto ou aquisição.

Elas não ficam paralisadas pelo paradoxo. o líder possuí capacidade de execução: Pessoas com o quarto E têm a capacidade de execução. Elas costumam apresentar os resultados esperados. E nesse contexto, ter o máximo não é ganância, é ambição. Apesar de paternal e bondoso, segundo eles, o líder também precisa ter uma vertente voltada para a extração do máximo do funcionário, não no sentido de quantidade, mas de qualidade de entrega. Bergamini (2008, p. entra numa área voltada para a melhoria ou autoanálise do líder, onde a habilidade interpessoal é algo que faz parte da personalidade de cada um e representa aquela competência que permite a troca entre pessoas, sejam elas informações, predisposições ou emoções.

É indispensável que o líder saiba como utilizá-la. Esse estilo é utilizado apenas em casos extremos de reestruturação ou cortes de pessoal, ou ainda, em casos de empregados com problemas frequentes e com os quais já foram tentadas todas as alternativas. As consequências em longo prazo são danosas, com a destituição do clima, a equipe trabalha desmotivada. Os colaboradores de alta performance, que tendem a deixar a remuneração em segundo plano, colocando peso maior em questões de qualidade de vida no trabalho, não se encontram dentro da equipe liderada por esse estilo e a organização tende a perder o empregado para o mercado ou mesmo ao concorrente. Não há orgulho nem satisfação das pessoas em suas funções, chegando a extremos como rebeldia e desobediência mal-intencionada (COVEY, 2005 apud OLIVEIRA, 2015).

•Estilo autoritário ou confiável Líder direcionador que tende a ganhar credibilidade com seus empregados por demonstrar apropriar-se dos assuntos do setor e nutrir interesse pela demanda de sua equipe. Esse líder obtém sucesso em levantar a moral e reforçar a confiança de seus empregados, contribuindo positivamente para o clima da equipe. O risco está em não haver cobrança por melhora de performance crescente, mantendo um padrão de status quo na entrega de resultados. Importante também a vigia sobre os processos departamentais, pois procedimentos que não funcionam, retrabalhos e tarefas improdutivas por não receberem a devida atenção do gestor, podem trazer baixos índices de motivação na pesquisa de clima organizacional. •Estilo democrático Líder que valoriza as ideias das pessoas, construindo confiança, respeito e compromisso.

Sua equipe define como atingir seus objetivos, e tem participação ativa na tomada de decisões, estabelecendo suas metas, passando a autogerir o desempenho grupal, processo de trabalho conhecido também como gestão participativa/colaborativa. As pessoas podem sentir-se desorientadas e tendem a não se visualizarem como parte integrante do sucesso organizacional. Esse estilo apresenta melhor eficiência em equipes de alto desempenho e auto gerenciadas, sem necessidade de supervisão incisiva. •Estilo treinador ou conselheiro Ajudam a equipe a identificar seus pontos fortes e fracos e clarificar seus objetivos pessoais e profissionais. Fornecem muito feedback e estão sempre prontos a esclarecer dúvidas. Delegam atividades a fim de desenvolver as pessoas. A seguir veremos outros três estilos de liderança expressas no cenário corporativo.

•Liderança Autocrática Pauta-se no líder que centraliza a tomada de decisões, que dita suas ordens, que estabelece os caminhos sem a opinião dos outros participantes. É definida por Chiavenato (2011) como liderança autocrática. Ela possui um líder dominador que elogia e critica os trabalhos de cada liderado de forma pessoal e preocupa-se sobretudo, com as tarefas e os seus resultados. Esse tipo de comandante, não acostumado a ouvir os seus comandados, é regido por um comportamento orientado por suas tradições (ARAUJO, 2009). Ele cita a pesquisa de Marie Dasborough que observou dois grupos de indivíduos que receberam a devolutiva da avaliação de desempenho. Um deles recebeu avaliação negativa acompanhada de sinais emocionais positivos: sorrisos, acenos de cabeça, etc. Outro grupo recebeu avaliação positiva, porém com sinais negativos e cara feia.

Em entrevistas posteriores, o grupo que recebeu a avaliação positiva se sentia pior em relação ao seu desempenho do que quem recebeu a avaliação negativa de maneira simpática. A necessidade do feedback no cotidiano organizacional é uma constante e muitas vezes um desafio, não somente pelas possíveis reações do ouvinte, mas também pelo fato de não retornar à ação esperada, ficando a comunicação restrita a uma interpretação ofensiva e distorcida. Como vimos acima, Golleman e outros autores afirmam que o feedback é uma ferramenta importante dentro do processo de liderança eficaz. Vejamos na sequência outros aspectos dessa ferramenta dentro do processo de comunicação, uma vez que estão interligadas quando falamos do processo de liderança eficaz. Está cada vez mais claro que uma empresa é um organismo vivo e, como tal, constituída de partes que a fazem funcionar.

Em qualquer sistema orgânico é absolutamente fundamental que as partes se comuniquem adequadamente, uma vez que o objetivo final de todas elas devem ser o mesmo: a manutenção da vida do organismo inteiro. MUSSAK, 2003, p. algumas pessoas param na fase de resistência e perdem a uma chance de melhora, de autoconhecimento e amadurecimento. KNAPIK, 2012, p. Quando surgiram as modalidades de avaliação, tendo como um dos seus processos, a avaliação de desempenho, construído para agregar valor aos resultados organizacionais, os níveis gerenciais acreditavam precisar de uma ferramenta que desenvolvesse avaliadores e avaliados, crendo no feedback como uma fonte de autoconhecimento. No entanto, a essência do feedback é uma crítica, e segundo Roland & Bee (2000), toda crítica que recebemos em relação aquilo que realizamos é de essencial importância para nosso aprendizado e crescimento.

Ela permite que modifiquemos nossa maneira de encarar e lidar com determinados assuntos e ideias, e trabalhemos com mais empenho se necessário. deve descrever a situação, e não avaliar e julgar; 3. deve assegurar uma relação de aceitação e sensibilização quanto ao feedback; 4. deve ser oferecido no tempo certo; 5. deve servir tanto para aspectos negativos quanto para aspectos positivos; 6. deve se assegurar uma comunicação clara, transparente e assertiva; 7. O feedback está intrinsicamente ligado ao processo de aprendizagem. Toda vez que você faz uma crítica, está em essência, ajudando a outra pessoa a aprender, ou seja, adquirir novos conhecimentos sobre a atividade, empresa, comportamento ou sobre ela mesmas, além de técnicas, e a aprimorar seu desempenho. Comunicação A comunicação nada mais é do que um meio de interação entre mais de uma pessoa.

Os elementos que compõem a comunicação são: emissor, receptor e mensagem, mas se pensarmos em um processo de comunicamos, teremos componentes, que o próprio nome já diz que compõem esse processo, que podem prejudicar a comunicação se não forem bem conduzidos. COSTA, 2015, p. • expresse seu desconforto: eu não gosto, eu mão me sinto bem; • expresse o comportamento do outro que causou esse desconforto: você toma decisões em meu trabalho e não me consulta; • expresse as consequências da situação: quando você faz isso, fico excluído do processo; • mostre os benefícios da mudança de comportamento: se você me consultar antes, posso contribuir mais; e • peça para que o outro adote o novo comportamento: por isso, peço-lhe que me consulte antes de tomar uma decisão que envolva meu trabalho.

Colocar limites: Para colocar limites use o verbo no imperativo e deixe clara a situação: • não gosto que use meu carro sem me comunicar. Quero que me avise antes de pegá-lo para decidir se quero ou não emprestá-lo; Dizer não: para dizer não, use uma linguagem generosa, direta e objetiva: • hoje não posso;e • eu agradeço, mas não quero comprar seu produto; Resolver problemas: para resolver um problema com alguém, descreva o problema, entenda as causas, busque a solução e o comprometimento e não ataque a pessoa. No fim, deixe claras suas expectativas: • hoje, houve um erro no setor de produção, que é de sua responsabilidade. A tinta estava fraca e a impressão ficou ruim, estragando dois mil exemplares.

Vimos que não somente como você se comunica, mas o que você vai comunicar, quando e com qual sentido e sentimento, fazem parte do processo completo de comunicação. Para que o seu talento tenha o melhor direcionamento, é necessário que ele tenha os seus parâmetros, portanto comunique-se para que para ele receba a informação de maneira perceptível e norteadora. DESAFIOS Desafio pode ser definido por convocação para todo tipo de jogo, competição, disputas etc. Ato de instigar alguém para que realize alguma coisa, normalmente, além de suas competências ou habilidades. Ocasião ou grande obstáculo que deve ser ultrapassado. Segundo a Consultoria Appus, disponível em https://www. appus. com/blog/gestao-de-pessoas/retencao-de-talentos/, as principais métricas são indicadores de falta, indicadores de eficiência e capacidade, indicadores de treinamentos, indicadores de cultura organizacional, indicadores de liderança.

Franceschini e Neto (2017), conceituam desempenho como a comparação entre o que foi realizado por uma operação em relação a expectativa, e como função, os indicadores de desempenho mostram a ocorrência ou a ausência de fatos relevantes. Para Meireles (2017, p. Ribas e Salim (2016) apud Robbins (2005) dizem que a autoavaliação costuma atenuar a postura defensiva dos colaboradores em relação à avaliação e é um veículo excelente para estimular as discussões sobre o desempenho no trabalho. Contudo, este processo sofre o risco de vieses auto condescendentes e superestimados. Por causa dessa desvantagem, a autoavaliação é mais indicada para propósitos de desenvolvimento do que de avaliação, combinada com outros métodos para reduzir a margem de erros. Escala gráfica, de acordo com Meireles (2017, p.

Kindle), segue numa escala de ruim a excelente ou de uma pontuação que propicia a elaboração de gráficos facilitadores do entendimento por parte do avaliado e que podem ser facilmente registrados, fazendo parte do histórico do avaliado. Avaliação por competência, visa situar o avaliado sobre todo o seu conhecimento teórico, suas habilidades técnicas e relacionamentos pessoais, quando da necessidade de resolução de uma tarefa. Essa avaliação também dará ao avaliador e ao avaliado um norteamento em caso de não atingimento de pontuações mínimas. Dessa forma, ambos poderão se posicionar da necessidade de treinamentos e quais tipos de treinamentos, segundo Meireles (2017, p. Kindle. Essa avaliação ficou conhecida como método C. Ele é um instrumento de mudança na atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório aumentando sua motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas de supervisão geral.

Meireles (2017, p. Kindle), corrobora com a ideia de que treinamento é tudo aquilo que se refere à ampliação ou aquisição de mais conhecimento, em que o indivíduo amplia sua carga de conhecimento, habilidades e práticas a fim de melhorar ou aprimorar o seu desempenho na modalidade em que está sendo treinado, implicando assim, um aumento produtivo de suas atividades profissionais ou amadora. Além de treinamentos voltados para ampliação de habilidades técnicas, o que está muito em prática é a necessidade das empresas em compartilharem suas normas, planos, políticas com seus colaboradores para que de modo geral a companhia seja regida sob um mesmo lema e bases para tomada de decisões. Meireles (2017) diz que os treinamentos são feitos sempre de acordo com as necessidades desejadas pela organização, conforme o seu crescimento e que como consequência, sempre levam a mudança de seus colaboradores.

Em compensação, quando sabem que terão algum tipo de recompensa monetária, eles aumentam ainda mais os seus resultados e provavelmente não desejarão deixar a empresa. Outro fator importante, é a falta de percepção por parte da empresa em perceber a existência do talento, e por consequência, perderá a oportunidade de faze-lo crescer e de explorá-lo melhor, na sequência temos: • funções incompatíveis com suas habilidades, e subaproveitamento; • não são capazes de sentir que algumas de suas expectativas serão alcançadas, o que faz que fiquem desmotivados e desistam delas. • são contratados para desempenhar determinada função e depois, são direcionados para outra atividade; • abuso sistêmico é quando os compromissos com o funcionário não são cumpridos pela empresa; • abuso estrutural quando os funcionários se sentem pressionados, tensos e até com medo; e • abuso deliberado é quando os líderes humilham e desmotivam seus funcionários, ao invés do inverso; Já sabemos que o processo de contratação é custoso, mas o turnover pode piorar a situação dos custos da empresa.

Para Chiavenato (2008), existem três níveis de prejuízo dentro da empresa que são gerados por conta do turnover, classificados por ele em primário, secundário e terciário. Primário: os custos primários são aqueles que estão diretamente relacionados ao desligamento do empregado e à sua substituição, como recrutamento e seleção, registro e documentações, integração e desligamento. Em cima do alicerce você deve construir, tijolo a tijolo, um muro firmemente levantado que não sofra prejuízo de qualquer abalo que possa vir a ocorrer no futuro. Sua carreira é este muro, resultado de toda as iniciativas que foram tomadas para fortalecer o seu currículo, a sua história profissional, mas pense estrategicamente, pois o valor de cada tijolo conta muito.

A partir dos dois pontos de vista expostos acima, o do empregador e do empregado, é possível perceber que para que o empregador efetivamente retenha um talento dentro da sua organização, sua avaliação sobre o perfil deste talento, tem que estar muito próxima de seus objetivos. De acordo com Queiroz e Leite (2011, p. já que as pessoas possuem um plano de carreira e vão buscar nas organizações as oportunidades de realizar seus objetivos, o plano de carreira sinaliza quais as competências, atribuições e responsabilidades das atividades deverão ser exercidas em cada cargo, e por consequência, temos que considerar que ao tentar construir suas próprias carreiras, as pessoas podem encontrar obstáculos organizacionais que dificultam atingir por completo seus objetivos, como estruturas, as regras e o próprio plano de carreira da organização.

com. br/pacote-de-beneficios-ganhar-forca-na-atracao-e-retencao-de-talentos/ , por causa da competitividade do mercado e o equilíbrio entre as ofertas das empresas, cada vez mais o pacote de benefícios vem sendo um diferencial. A revista Exame de novembro de 2015 diz que a maioria das empresas tem apostado em benefícios de saúde, uma vez que alterar os salários pode ser complicado do ponto de vista dos custos. Ter um bom plano de saúde se tornou mais vital do que nunca na hora da contratação, segundo uma pesquisa recente da Sociedade de Gestão de Recursos Humanos. Segundo o estudo, as empresas em geral estão se apoiando nos benefícios para seduzir funcionários atuais e potenciais. CONCLUSÃO Para este trabalho desenvolvido sob a premissa de que um talento é um bom recurso para as companhias e ele deve ser mantido por fatores como custo e retenção de conhecimento dentro da empresa, fica claro que este processo é sim feito sob o cuidado de várias mãos, como gestor ou liderança direta, políticas, o trabalho em si e principalmente o que o talento tem a ganhar ficando nesta empresa, ou seja o que a empresa oferece em contrapartida para eles.

Todo este trabalho, passa por etapas, e sem dúvida a principal é a identificação dentro e fora da empresa, em caso de contratação. Na sequência temos o processo de contratação assertiva, para que a empresa não sofra com possíveis desligamentos e custos. Passado pelo desafio da identificação/contratação, entra todo um plano e política de como manter este talento satisfeito, desenvolvê-lo e compreende-lo. Após o processo de compreensão e plano montado, basicamente o talento possuí fatores motivacionais de retenção diferentes da maioria, onde vemos como principal deles, a motivação de estar com um líder que efetivamente sabe onde aloca-lo e como utilizar seus talentos. BANOV, M. R. Psicologia no gerenciamento de pessoas. São Paulo, Atlas, 2008.

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