PLANEJAMENTO DAS VARIÁVEIS MERCADOLÓGICAS

Implicações Práticas: o estudo permite formular estratégias de gestão focada no equilíbrio das variáveis críticas para o sucesso de empresas de Engenharia Clínica. Originalidade / Valor: o estudo contribui para avanço do estado da arte de gestão estratégica em Engenharia Clínica. Palavras-chave: Clinical Engineering. Corporate governance. Market positioning. Delimitações do Estudo 6 1. Justificativa e Relevância 6 2. Metodologia e métodos 7 2. REVISÃO DA LITERATURA 7 2. Revisão Sistemática da Literatura 7 2. PLANEJAMENTO DAS VARIÁVEIS MERCADOLÓGICAS 21 3. Produtividade dos relacionamentos e foco no cliente 23 3. Inovação 24 3. Inteligência competitiva 27 3. Estratégia de preço 29 3. Os dados obtidos por meio da revisão e do estudo do caso são discutidos no capítulo 3 e sintetizados no capítulo 4. Objetivos e objeto O objetivo principal deste trabalho é descrever como as variáveis de mercado afetam o planejamento estratégico na área de Engenharia Clínica.

Para que o mesmo seja atingido foram definidos os seguintes objetivos específicos e objeto de pesquisa. • Identificar as principais variáveis mercadológicas que afetam a área de interesse; • Relacionar os pontos críticos de sucesso de empreendimentos em Engenharia Clínica afetados pelas variáveis mercadológicas; • Propor soluções para o planejamento estratégico em Engenharia Clínica com base no impacto das variáveis críticas. A fim de delimitar os parâmetros de pesquisa foi definido como objeto de estudo e especificado a partir de revisão bibliográfica, o fenômeno ‘variáveis mercadológicas’, também denominado variáveis de mercado. Revisão Sistemática da Literatura Para melhor delimitar e especificar o objeto de estudo foi utilizada a pesquisa sistemática na base Scielo, tendo como referência o termo ‘variáveis de mercado’ e suas variações.

O objetivo é identificar artigos publicados em periódicos acadêmicos e revisados pelos pares que tratem do assunto para fundamentar os conceitos apropriados. Foram encontrados inicialmente 565 artigos, que foram filtrados por 3 áreas de interesse: Ciências Biológicas; Engenharias e Ciências Sociais Aplicadas. O filtro retornou 354 resultados que tiveram seus títulos e resumos lidos e selecionados por critério de pertinência. O algoritmo de pesquisa que identifica os artigos selecionados na Base Scielo é: +id:("S0120-63462011000300003-col" OR "S1657-63572013000100010-col" OR "S0121-50512015000300008-col" OR "S0120-35922012000100007-col" OR "S0034-71402005000400004-scl" OR "S0034-75901999000100005-scl" OR "S1519-70772005000100008-scl" OR "S0101-41612015000300625-scl" OR "S0120-63462017000100017-col" OR "S1519-70772012000300009-scl" OR "S0034-71402000000100005-scl" OR "S1984-92302006000300009-scl" OR "S0123-14722010000300006-col" OR "S0034-75902006000500006-scl" OR "S1413-23112018000300269-scl" OR "S0101-41612003000400001-scl" OR "S1415-65552007000600004-scl" OR "S1806-48922010000400425-scl" OR "S1415-65552001000300003-scl") A leitura detalhada dos textos, em segundo processo de seleção delimitou a bibliografia a 15 artigos, expostos em ordem cronológica no Quadro 1.

e Neves (2000) destacam a importância do valor de mercado; índice preço/lucro; valor patrimonial/preço e alavancagem financeira para a classificação de risco do empreendimento pelo mercado. Pinho e Silva (2001), analisando o desempenho de indústrias farmacêuticas, destacam onze variáveis relevantes para o posicionamento estratégico das empresas, sendo que se adéquam aos serviços de Engenharia Clínica as seguintes: foco; procura espontânea; novos produtos e preço médio. Além destas constam ainda na pesquisa as variáveis de desempenho participação no mercado e crescimento da participação no mercado. Fiuza e Lisboa (2003) buscam variáveis explicativas para os preços dos medicamentos no Brasil e destacam a importância da variação de preço, do custo e a entrada de novos competidores para o desempenho das vendas.

Santos e Santos (2005), analisando o mercado de capital propõe quatro funções que interferem na avaliação sobre a racionalidade de mercado: decisão eficiente entre consumo atual e futuro; gerenciamento de risco; separação entre investidores e administração e governança corporativa. classificam as variáveis de mercado em institucionais (internas) e macroeconômicas (exógenas). Com base nos conceitos expostos pela revisão sistemática da literaturas foi construído o quadro sinóptico (Quadro 2) que resume as variáveis de mercado destacadas, classificando-as em função do nível de dependência das mesmas, se exógenas (relativas a funções de mercado) ou se internas (derivadas da estratégia da organização). DEPENDÊNCIA VARIÁVEL FONTE FATORES INTERNOS (estratégia) (BERCEBAL; MORENTE; ABRIL, 2015); (MINGORANCE-ARNÁIZ et al.

produtividade dos relacionamentos; (RIBEIRO; GRISI; SALIBY, 1999) diferenciação; importância dos serviços para os clientes; imagem da empresa no mercado; distribuição; capital intelectual; intangível ou inteligência competitiva. SOLANO RUIZ, 2010); (BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2010) valor de mercado; (COSTA JR & NEVES, 2000); (PORTELA; SANTOS, 2018) valor patrimonial/preço; (COSTA JR & NEVES, 2000); (LOUZADA et al. A quantidade de variáveis mercadológicas (29) levantada em uma breve e não exaustiva revisão sistemática da literatura leva-nos a apoiar a posição de Santos e Santos (2018) acerca do nível caótico de complexidade em que se correlacionam as variáveis mercadológicas de modo que uma redução preditiva pode ser pouco precisa para a definição de estratégias organizacionais. Há, entretanto, variáveis (18) que estão sob o controle da organização e que podem intuitivamente se associar a boas práticas de governança corporativa esta, inclusive se configurando, segundo os autores, como uma das mais importantes para sinalizar ao mercado o nível de risco de um empreendimento, valorizando seu imagem e melhorando o posicionamento de mercado, exemplo de como todas as variáveis aventadas estão inter-relacionadas e devem ser tratadas organicamente, ou seja de forma sistemática e dinâmica.

Uma representação sistemática dos grupos de variáveis pode ser construída por meio do diagrama de Venn, representado na Figura 1: Figura 1 - diagrama de Venn das variáveis mercadológicas Fonte: própria, confeccionado em Gliffy Diagrams® O diagrama de Venn (Figura 1) sistematiza a presença de três conjuntos de variáveis mercadológicas, as exógenas, as internas e as interdependentes, que resultam das interações entre as forças de mercado e as estratégias da organização em relação ao seu posicionamento de mercado. As principais variáveis interdependentes são as relativas ao risco do negócio, denominadas pelo mercado grau de risco e que determinam o nível de investimento externo e alavancagem disponível para o negócio. A gestão de risco é fruto da estratégia organizacional, que parte da visão, missão e valores da empresa, mas deve ser readequada em função das mudanças nas condições de mercado.

Projetos para reforma e adequação de sala conforme normativas vigentes a partir da observação dos critérios mínimos de segurança exigidos pelos fabricantes ou normativas vigentes; projetos para instalação de nova área na unidade assistencial de saúde; projeto de aquisição de equipamentos para adequação de demanda. Descritivo técnico de equipamentos para processos de compras; realizar treinamentos técnicos para equipe de manutenção interna, operação dos equipamentos para os usuários e educação continuada; contratação de serviços / projetos básicos para contratos e controlar os contratos vigentes; controlar e acompanhar os serviços de manutenção executados por empresas externas. implantar e documentar rotinas e procedimentos operacionais padrões no setor de Engenharia Clínica. Projetos de informatização do setor de Engenharia Clínica com suporte na realização de projetos de informatização, efetuando a avaliação dos softwares disponíveis no mercado ou junto ao desenvolvedor contratado pelo cliente, identificando o que os softwares oferecem x a necessidade do local, de forma que seja feita a aquisição do que realmente for útil para o setor.

Para as unidades que já possuem Engenharia Clínica implantada, a Conspec poderá atuar realizando auditorias no setor por meio de check list previamente desenvolvido, verificando pontos imprescindíveis para o controle de equipamentos médicos hospitalares e seguimento das normativas aplicáveis. Concorrência A área de Engenharia Clínica nos Estados do Pará e Amapá ainda é pouco explorada, tendo poucas empresas especializadas em consultorias, implantação e projetos de Engenharia Clínica, sendo localizadas apenas as empresas abaixo: • ALB Engenharia Hospitalar, oriunda do estado do Amazonas, com matriz em Manaus, possui filial na cidade de Belém, no estado do Pará, atua no setor de Engenharia Clínica tendo como clientes, em sua grande maioria, hospitais privados de grande porte. • NORTEFLOW Engenharia Clínica Ltda. sediada na cidade de Belém, atua no setor de Engenharia Clínica com especialização na área de nefrologia, tendo como clientes clínicas e hospitais com setor de nefrologia.

Análise de mercado Foi realizado uma pesquisa via telefone em 24 estabelecimentos assistenciais de saúde na cidade de Belém, no Pará, entre os dias 05 de maio de 2019 até o dia 22 de maio de 2019. Ao realizar a ligação telefônica, inicialmente foi solicitado direcionamento para o setor de Engenharia Clínica, quando não existente no local, foi então solicitado o direcionamento para a manutenção predial ou administração da unidade. a estratégia pode ser genérica ou específica, e pode ser qualificada como pretendida, realizada, deliberada e emergente. Dessa forma, o termo estratégia é empregado de maneiras distintas, ainda que seja definido, tradicionalmente, de uma maneira apenas. A estratégia não é compatível com as abordagens deterministas e mecanicistas, que minimizam o espaço de liberdade e de escolha, não é apenas uma ideia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrência ou de mercado – conforme é tratada por grande parte da literatura e em seu uso popular, incluindo Porter –, mas, segundo Gimenez (1998), estratégia pode ser definida como “o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividade se encontra a companhia, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.

” (GIMENEZ, 1998, p. Ainda segundo Mintzberg e Quinn (1991), a estratégia existe em vários níveis em qualquer organização. O próprio Mintzberg (1998) defende que a criação artesanal da estratégia é a que melhor representa o processo de elaboração de uma estratégia eficaz, em contrapartida ao desenvolvimento racional e deliberado de planos e padrões de ações. O autor enfatiza que os processos de formulação e implementação se transformam em um processo de aprendizado contínuo, através do qual surgem as estratégias criativas. Com foi exposto, independente do porte ou área de atuação, o contexto mercadológico das empresas é constituído por um grande número de atores, contextos, tendências e interesses distintos. Dessa forma, os processos e sistemas de inteligência, destinados ao monitoramento das variáveis e condicionantes do ambiente, tornam-se a base, não somente para a elaboração de estratégias competitivas, mas também para as estratégias que asseguram a sobrevivência dessas instituições.

Produtividade dos relacionamentos e foco no cliente Conforme Ribeiro, Grisi e Saliby (1999), a principal variável mercadológica é a produtividade dos relacionamentos, produzida como efeito do mix de marketing derivado de um estratégia orientada para o mercado, ou seja, aquela que mantém um duplo foco – no mercado e na concorrência e que pode ser destacada mediante três papéis centrais: a) o primeiro papel ou tarefa de Marketing é a identificação de características, perfis, exigências e demandas dos clientes e a comunicação e disseminação eficaz dessas informações para a organização; b) o segundo papel do Marketing é definir o posicionamento competitivo, ajustando os recursos, capacidades e objetivos da empresa às necessidades diversificadas dos clientes. CORAL; OGLIARI; ABREU, 2008, p. Moore (2002) comenta os fracassos e sucessos de empresas que tentaram transpor o abismo existente entre a concepção de uma ideia inovadora e sua exploração, ou seja, a transformação em produtos aplicáveis para os consumidores classificados como “early majority”.

Esse grupo de consumidores percebe valor nas tecnologias inovadoras não pelo seu caráter disruptivo, mas pela solução de alguma necessidade até então não satisfeita, e que, normalmente, era intrínseca, mas inconsciente, até o surgimento da nova tecnologia. Para Giget (1997), o desenvolvimento da inovação ocorre ao longo do eixo que compreende as funções de Pesquisa e Desenvolvimento e as funções de Marketing. Assim, tem-se a inovação como resultado de dois fluxos: o technical push e o market pull. conforme detalhamento que se segue: a) inovação de produto: introdução no mercado de bens ou serviços, cujas características ou usos previstos sejam novos ou, significativamente, melhorados; b) inovação de processo: implantação de um método de produção ou distribuição novo ou, significativamente, melhorado.

As inovações de processo podem visar a redução de custos de produção ou de distribuição, melhorar a qualidade, produzir ou distribuir produtos novos ou, significativamente, melhorados; c) inovação de marketing: operacionalização de um novo método de marketing, com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem ou, ainda, no posicionamento, promoção ou fixação de preços do produto; d) inovação organizacional: implantação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. A interação entre a inovação e a estratégia das empresas é constantemente abordada nas organizações, principalmente em se tratando de inovação tecnológica. De acordo com Itami e Numagami (1992), a tecnologia é um dos fatores centrais das decisões estratégicas nas organizações.

Os autores citam as três perspectivas da relação entre tecnologia e estratégia: a) a estratégia capitaliza a tecnologia. Inteligência competitiva Para que uma empresa atinja vantagens competitivas, a formulação de suas estratégias deve considerar aspectos internos e externos da organização. A Inteligência Competitiva (IC) tem papel determinante nesse contexto, uma vez que associa a capacidade de analisar informações e gerar conhecimento às ações estratégicas e táticas, para destacar as empresas frente à concorrência e aos olhos de seu público. Fuld (2004) conceitua a inteligência como a informação analisada, capaz de auxiliar a tomada de decisão estratégica e tática; e o termo “competitiva” como a coleta de informações públicas e acessíveis sobre os concorrentes.

A Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC) (2009) define a IC como “um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. ” De acordo com a entidade, a IC originou-se nos órgãos de inteligência governamentais, e, posteriormente, adaptou-se à realidade empresarial. A inteligência capacita as pessoas e organizações para processar e usar, a informação a serviço da criação, permanência e/ou desenvolvimento de uma atividade e para conceber métodos e dispositivos coletivos de comunicação (VARGAS; SOUZA, 2001). Para ser efetivo, esse sistema deve contemplar as variáveis que compõem o ambiente competitivo de negócios: variáveis econômicas, político-legais, tecnológicas, físico-naturais e socioculturais (BATTAGLIA, 1998). No que se refere à sua estrutura, o SIC necessita de um programa sistemático de coleta e análise de dados, provenientes de fontes formais e informais, e de uma rede de especialistas que aprimorem a informação estratégica para a tomada de decisão.

A implantação bem sucedida dos SIC tem uma relação muito próxima, também, com o envolvimento das pessoas que compõem a organização. Fuld (1995) ensina que a inteligência deve ser vista como parte do trabalho das pessoas porque, assim, a inteligência estará mais prontamente disponível e será mais utilizada. No caso Conspec o atendimento acelerado às demandas dos clientes é estratégico, inclusive quanto aos requisitos de suporte à segurança do paciente, exigíveis em caso extremos. De forma geral a relevância dos serviços se manifesta por meio da necessidade de suporte, implantação e manutenção das novas tecnologias perante os usuários, uma vez que ao adquirir um novo equipamento, o estabelecimento possui como desafio a implantação do mesmo às rotinas dos usuários, na qual, eventualmente ocorre a preferência pela utilização de tecnologia tradicional do que a disposição ao aprendizado sobre o novo equipamento.

A Conspec estará dentro do estabelecimento acompanhando a implantação, a fim de realizar treinamentos e oferecer a segurança necessária para a instalação, operação e manutenção. Em tal contexto, a celeridade na prestação dos serviços é essencial para o sucesso do empreendimento, sendo incorporada aos valores da empresa. Alavancagem financeira e tomada de decisão eficiente entre consumo atual e futuro Para introduzir uma empresa no mercado é preciso decidir o nível de endividamento aceitável (alavancagem), as fontes de recursos e formas de pagamento. Conforme Deus, Seles e Vieira (2014) os principais motivadores para a padronização da governança são a adesão a mercados internacionais, a congruência com sistemas de gestão, melhoria da reputação (imagem) da empresa, da relação com os funcionários e ambiente organizacional.

Além disto a normalização com base em ISO26000 visa melhorar a relação com stakeholders externos a vantagem competitiva/estratégica da organização, fornecer aos colaboradores um guia para a Responsabilidade Social Corporativa e diminuição dos riscos do negócio. Há que esperar-se com tal iniciativa a superação das seguinte barreiras, identificadas por Deus, Seles e Vieira (2014): falta de alinhamento entre os princípios de responsabilidade social e a estratégia organizacional, para como as demandas comerciais dificuldade de compreensão da ISO 26000, de comunicação, puco domínio das ferramentas gerenciais, falta de sensibilidade ao tema, cultura empresarial com foco no curto prazo, dificuldades relativas à gestão do conhecimento, receio em não cumprir a norma e limitações financeiras para a implantação. Santiago e Lirio (2017) identificaram, a partir da análise de especialistas em planos de saúde, os seguintes grupos de governança a serem normalizados a partir da ISO26000-2010 : direitos humanos, práticas laborais, meio ambiente, consumidores, práticas operacionais e participação ativa e desenvolvimento.

As ações a serem desenvolvidas no grupo referente aos direitos humanos serão orientadas para a diligência organizacional, prevenção a situações de risco, evitar a cumplicidade, resolver as reclamações, combate à discriminação social e cultural. Conforme Fonseca e Silveira (2016) um dos problemas mais graves do ambiente corporativo brasileiro é o reduzido acesso ao capital de longo prazo de terceiros devido a assimetrias econômicas que levam ao racionamento de crédito pelas entidades financeiras. A solução para tal problema é a adoção de boas práticas de governança corporativa, que permite a redução do custo de capital e melhora na avaliação de risco, que facilita o acesso a financiamento. A governança corporativa está associada principalmente a dois fatores, o nível de disclosure (evidenciação) e respeito aos interesses e direitos dos investidores, conforme Fonseca e Silveira (2016).

Em tal perspectiva a governança corporativa é um conjunto de mecanismos que asseguram o efetivo monitoramento das atividades administrativas. Manter altos padrões de governança, fundados em transparência e accountability é a estratégia principal da empresa para reduzir o custo do capital e acessar os recursos necessários para o financiamento das operações. ed. New York: Open University Press, 2014. BERCEBAL, Francisco Javier Landa; MORENTE, Francisco Velasco; ABRIL, Luis González. La sensibilidad de los parámetros en el mercado potencial y actual de una organización. Innovar, [s. BERTALANFFY, Ludwig von. Teoría General de Los Sistemas: fundamentos, desarollo, aplicaciones. ed. México: Fondo de Cultura Económica, 1989. p. org/10. rbgn. v12i37. COSTA JR. Newton C. Available from <http://www. scielo. br/scielo. php?script=sci_arttext&pid=S0034-71402000000100005&lng=en&nrm=iso>.

access on 26 Oct. Dec. Available from <http://www. scielo. br/scielo. php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2014000400010&lng=en&nrm=iso>. adm. Porto Alegre), Porto Alegre , v. n. p. Apr. Credence goods and market power: an econometric study on the Brazilian pharmaceutical industry. Estudos Econômicos (são Paulo), [s. l. v. n. v. n. p. dez. FapUNIFESP (SciELO). FapUNIFESP (SciELO). doi. org/10. s1415-65552007000600004. MENDONÇA, Fernanda Primo de et al. s1519-70772012000300009. MINGORANCE-ARNÁIZ, Ana Cristina et al. Efectos de las variables macroeconómicas e institucionales en el desempleo: análisis para Europa (1985-2011). Semestre Económico, [s. l. COSTA JUNIOR, Newton C. A. da; MEURER, Roberto. A relação entre o mercado de ações e as variáveis macroeconômicas: uma análise econométrica para o Brasil.

Revista Brasileira de Economia, [s. Posicionamento estratégico e desempenho de mercado da indústria farmacêutica à luz da tipologia de Porter. Revista de Administração Contemporânea, [s. l. v. n. l. v. n. p. set. Dec. Available from <http://www. scielo. org. co/scielo. FapUNIFESP (SciELO). doi. org/10. s0034-75901999000100005. SANTIAGO, Miguel Angel Moyano e LIRIO, Juana María Rivera. v. n. p. abr. FapUNIFESP (SciELO). p. Sept. Available from <http://www. scielo. org.