MELHORIA NO PROCESSO DE OPERAÇÃO DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTE URBANO E RODOVIÁRIO DE PASSAGEIROS

No referencial teórico, PMB (2013), Paim (2002) embasaram a pesquisa, complementada por outras obras e trabalhos acadêmicos disponibilizados na plataforma Scielo. As questões que poderiam ser apontadas sobre a possibilidade de implementação destas melhorias foram todas respondidas com dados e projeções que mostram a importância da constante atenção às necessidades de mudanças nas empresas. Palavras-chave: Operação, Transporte urbano, Processo, Automação. Rio de Janeiro, 13 de Outubro de 2018. SUMÁRIO 1) DESCRIÇÃO DO PROJETO 3 1. Quais as principais decisões 15 3) CRÍTICA SOBRE O PROJETO E EMBASAMENTO TEÓRICO 16 3. A Melhoria de processo 19 3. Equipe e competências 21 3. Pontos a considerar 23 4) CONCLUSÃO 25 5) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 27 1) DESCRIÇÃO DO PROJETO Este projeto tem como objetivo a melhoria na operação de uma empresa de transporte urbano e rodoviário de passageiros, com a implantação de um processo efetivo que controle todas etapas em que a empresa atua na sua parte operacional, desde o planejamento das viagens e itinerários à detecção e resolução de ocorrências para que as ações de melhoria possam ser imediatas, ou no menor prazo possível.

É preciso estar ciente de que uma empresa de transporte coletivo atende uma grande parcela da população e seu funcionamento com exatidão e perfeição nos processos é necessário e fundamental. O que me instigou a realizar este trabalho, foi desvendar e melhorar como o planejamento trabalha na empresa, para que o funcionamento de toda a rede esteja sempre em condições de atender as demandas dos clientes e acionistas. É um trabalho que pretendo continuar, pois o projeto foi estruturado, apresentado e validado junto a diretoria executiva da empresa, que está acompanhando a sua implementação. A aplicabilidade do modelo que aqui se pretende desenvolver, é abrangente a todas as empresas no ramo de transporte público coletivo e pode ser de grande utilidade para empresas que querem melhorar seu desempenho e atendimento ao seu público.

Contexto do cenário atual do processo A empresa em questão, trabalha com transporte público coletivo de passageiros na área urbana, com itinerários e horários pré-estabelecidos. A frota é composta por veículos com até 10 anos de utilização, manutenção permanente e o horário de atendimento à população é de 24 horas. Proposta do trabalho A proposta do trabalho é melhoria do processo operacional, através da criação de um Centro Sistêmico Operacional, que centralizará todo o processo de operação da empresa (planejamento, escala, soltura e monitoramento) em sua matriz, gerando uma otimização de custos com pessoas e aumento da eficiência nos processos e da satisfação dos clientes. Para se atingir uma ordenação mais eficiente, foi proposta uma nova estrutura organizacional para a operação da empresa, com redesenho do processo operacional, com foco em automação e no aumento de produtividade.

A etapa seguinte foi o mapeamento dos processos atuais do negócio (AS IS), identificando gaps, como retrabalho, falha na comunicação interna e com o cliente. Após a definição do processo atual foi realizado o mapeamento de como o processo pode funcionar (TO BE), apresentando um modelo de trabalho enxuto que irá melhorar o resultado e aumentar a rentabilidade para o acionista. Para melhor ilustração das etapas do trabalho, foi elaborado um cronograma para a implementação do novo processo: Quadro 3: Cronograma da Implantação do sistema Fonte: Grupo Y Este centro operacional terá como objetivo a otimização dos recursos do Grupo Y e dos ativos (Pessoas e Frota) o que inclui todo o fluxo de trabalho, envolvendo desde a organização de escala para a saída de veículos, passando por seu trajeto (segurança, atendimento ao cliente, conforto, horário) e garantindo que a atividade não gere prejuízos decorrentes de má administração de pessoal e frota.

A Constituição Federal de 1988, em seu artigo 37 elenca como princípio da administração pública brasileira, entre outros, a eficiência, que por definição é a capacidade de obter uma maior quantidade de saídas/produtos (outputs), utilizando a menor quantidade de recursos/entradas (inputs). Trata-se da boa gestão dos recursos públicos, sejam eles materiais, humanos, tecnológicos e etc. Assim, uma tarefa será eficiente quando for realizada da melhor maneira possível. BRASILIA, 2013) E com o objetivo de melhorar significativamente todo o processo na empresa de transporte coletivo que se foi proposta a mudança do processo pela construção de um projeto que atenda todas as suas necessidades, como se segue. Desenvolvimento de um Centro Sistêmico Operacional O objetivo deste projeto é o da criação de um “Centro Sistêmico Operacional” (CSO) para a empresa e que atenda todas as suas necessidades de controle dos processos, geração de lucro e atendimento ao seu usuário de forma eficiente.

E, melhor desempenho da empresa em relação à lucratividade e retorno financeiro aos acionistas. Profissionais envolvidos no Processo A equipe que foi designada para desenvolver e implantar o CSO é formada por profissionais de diversas áreas e que convergindo seus conhecimentos e habilidades para este objetivo possibilitam as mais diversas visões da situação e trazem soluções diferenciadas que se completam entre si. As competências para atuação de cada profissional no processo foram avaliadas pelo setor de Desenvolvimento Humano Organizacional Corporativo, que definiu as pessoas chaves para atuar em cada fase do projeto, sendo elas: Profissional Responsabilidade no projeto Hugo Pletz Desenvolvimento do projeto; Pesquisa, Levantamento dos programas, metodologias, recursos e estratégias; Mapeamento de processos e elaboração de procedimentos e KPIS; Start final do projeto (com migração da operação externa).

Cássio Santana Desenvolvimento do projeto; Negociações (Telemetria); Negociações (Software de Planejamento e Escala); Implantação do software (Cadastro básico e desenvolvimento); Migração do planejamento das Unidades de Negócio para o CSO; Start final do projeto (com migração da operação externa). Celso Tostes Negociações (GPS e Aplicativo); Aprovação do projeto e apresentação aos Gerentes de Unidades; Desenvolvimento do modelo de arquitetura (Estrutura); Reformas e reparos (Estrutura). Haverá neste período de dez meses a construção de um espaço para comportar o CSO como se apresenta a planta baixa a seguir: Figura 7: Projeto arquitetônico do CSO Fonte: Y Arquitetura e Gerenciamento Grupo Y 2. Quais as principais decisões Entre as principais decisões, já que a mudança para o CSO, não seria apenas física, mas estrutural e também dos processos de trabalho para a tomada de decisões foi preciso o acompanhamento dos mercados locais, realização de pesquisas e com os resultados, estarem aptos a administrar os recursos humanos, e acompanhar a qualidade da tripulação.

Assim, as decisões mais importantes foram relacionadas às mudanças que seriam implantadas, ao investimento a ser realizado e aos objetivos a serem atingidos, como qualidade dos serviços, controle dos processos e consequência maior lucratividade do grupo e suas empresas de forma individual. CRÍTICA SOBRE O PROJETO E EMBASAMENTO TEÓRICO Este é um projeto que depende não só do engajamento da equipe, mas também da disposição para inovações e muito estudo, pesquisas e busca de soluções inovadoras que tragam não só melhorias ao processo, mas que este se reverta em qualidade nos serviços e lucratividade para a empresa e seu grupo. Para se entender o processo que vai ser alterado foi utilizada uma ferramenta que emprega a modelagem na notação BPMN 2.

Quadro 1: Descrição de BSC Fonte: Adaptação (CORDEIRO; RIBEIRO, 2002) Na perspectiva financeira, pode se projetar que a lucratividade da empresa vai melhorar porque os processos serão mais rápidos e haverá substancial diminuição de repetições no caso de haver imprevistos ou necessidades de substituições de tripulação. A figura 3 demonstra a projeção do lucro face às mudanças promovidas pelo processo com implementação da tecnologia, logística diferenciada e utilização de comunicação mais eficiente entre os profissionais envolvidos no processo. Um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. É, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.

DAVENPORT, 1994) Em relação aos clientes, a sua satisfação será com o cumprimento dos horários e a frequência do transporte a eles oferecidos, além do bom atendimento por parte da tripulação. Equipe e competências A equipe além de motivada, precisa estar preparada para as melhorias, não há como estabelecer novos padrões e comportamentos e quem as vai utilizar ou aplicar não ter aptidão para tal desempenho. Na mudança de processos, um treinamento efetivo, baseado no conhecimento de detalhes e o papel de cada um é fundamental para o sucesso do conjunto de mudanças nos processos. Davenport (1994) explica que “a estrutura de processo é uma visão dinâmica da forma como a organização produz valor” e este valor está diretamente agregado ao desempenho de seus funcionários.

A seguir, de forma resumida, para melhor entendimento da atuação e da identificação das responsabilidades dentro do CSO e Unidades de negócio, foi desenvolvida uma cadeia de responsabilidades por fluxo de valor, conforme apresentado (Figura 5): Figura 11: Cadeia de responsabilidade por fluxo de valor do CSO Fonte: O próprio autor Entende-se que além da ação interna de funcionamento da empresa, é preciso também buscar informações externas, o feedback do cliente que trará subsídios para que se possa entender a demanda e novamente estruturar o processo para que ele atenda todas as necessidades apresentadas. Pontos a considerar É preciso entender a questão da mudança para a melhoria deve ser um pensamento constante, o sucesso de implementação de um processo não pode encerrar ali, a busca constante de melhorias tem que estar nos objetivos da empresa: É evidente que inovar impõe riscos, mas capital de risco é uma das formas para geração de riqueza.

Ao detectar tal característica durante a implementação do projeto, de que iria reduzir as demandas e as responsabilidades das Unidades de Negócio, surgiu a ideia de centralizar outros processos de apoio que não faziam parte do projeto do Centro Sistêmico Operacional. Buscando uma visão macro, foi definido pela alta direção da empresa os próximos passos a serem implementados, como a fusão entre empresas do Grupo Y, sendo criadas apenas duas Gestões Gerais para todo o grupo, diferente da visão atual que contempla quatro gestões gerais, com operações individualizadas, permitindo assim a centralização de departamentos como Qualidade, Desenvolvimento Humano e Organizacional, Recursos Humanos, Departamento de Pessoal, Treinamento/Desenvolvimento e Vídeo Monitoramento Veicular. Após a conclusão da ideia de centralização destes departamentos em nível Corporativo, notou-se que não haveria razão da existência de Gerência Geral individualizada por Unidade de Negócio e nem a necessidade de manter o efetivo proposto atual e suas estruturas robustas para obter a operacionalização do negócio.

Com isto o quadro de Gerência Geral será reduzido em duas vagas, totalizando uma redução mensal de custo de R$72. reais e outros quadros de funcionários também serão reduzidos, devido a centralização dos setores, totalizando 237 profissionais, que representa R$572. s. l. Abpmp-brasil, 2013. p. BRASILIA.  Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. Cap. p. DAVENPORT, T.  Reengenharia de processos.