Gestão Estratégica e das Organizações PUC-SP

Dr. Xxxxxxxxxxxxx Data da aprovação: ______/______/______ Avaliação: ______________________________________________________ Assinatura do Professor-Orientador: __________________________________ Avaliação: ______________________________________________________ Nome do Professor: _______________________________________________ Assinatura do Professor: ___________________________________________ Média Final: _____________________________________________________ SEU NOME. Gestão de projetos de melhoria, eficiência e eficácia: Uma análise dos benefícios, 2018. fls. Trabalho de Conclusão de Curso, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. Eficácia. ABSTRACT As it has been observed in the literature, the Projects have been realized since the beginning of time, but in the last years the project management has evolved, reaching new levels of sophistication and popularity. As a result, the following questions are the guiding this study: What are the benefits of implementing projects for improvement, efficiency and effectiveness in organizations? What do current research say about the subject? The overall objective of this research was to highlight the importance of developing and managing projects for improvement, efficiency and effectiveness within organizations.

As the sample environment of the organizations is almost infinite, there is a huge range of success stories related to the topic proposed, we chose to use as a research methodology the bibliographic study of the literature related to the theme, confronting the theory with successful cases of application of the theme. In order to focus on this study, it is based on theoretical references that portray the subject, such as: Boog (1999), Lobato (2012), Chiavenato (2004; 2007), Caldas (2000), Santos (2012), and others. Classificação quanto a duração 13 1. Ciclo de vida dos projetos 13 1. Avaliação: viabilidade e risco 15 1. Viabilidade 15 1. Risco 16 1. Controle de projetos 25 3. Gestão de recursos 25 3. Benefícios 26 3. Uma análise real da gestão de projetos 26 CAPÍTULO 4 - APRESENTAÇÃO DE CASOS 29 4. A indústria automobilística americana 30 4. É certo concordar com as reflexões de Keeling (2006), ao ressaltar que os Projetos tem sido realizados desde a aurora dos tempos, mas nos últimos anos a gestão de projetos tem evoluído, alcançando novos patamares de sofisticação e popularidade.

Acredita-se que seja necessário identificar a importância da gestão de projetos de melhoria, eficiência e eficácia, nas organizações. Diante do exposto, tem-se como questões norteadoras do estudo, os seguintes questionamentos: Quais os benefícios da implantação de projetos de melhoria, eficiência e eficácia nas organizações? O que as pesquisas atuais dizem referente ao assunto? Temos como pressuposto inicial que a implantação de projetos pode contribui à adequação do ambiente interno as novas proposições do mercado. Acredita-se que para o sucesso de uma organização a eficácia e eficiência, tem que caminhando juntas, para que exista uma interação entre os ambientes externos e interno. Tem-se também, como pressuposto, que através de projetos com esse enfoque, pode-se otimizar o uso dos recursos e insumos, desenvolver novas soluções para as problemáticas observadas, organizar melhor o cotidiano organizacional, dentre outros.

plano de desenvolvimento. O acirramento da competição em escala planetária, a entrada de novos concorrentes, a saturação dos mercados, as crises constantes, a ameaça de produtos substitutos, a queda constante da rentabilidade de produtos commodities e a necessidade de diferenciação são os principais motivos que conduzem as empresas ao processo de inovação de seus produtos, processos, tecnologias, arquiteturas de modelos de negócios, estratégias empresarias, dentre outros fatores (EPSTEIN, 2002). As mudanças advindas da globalização e o perfil cada vez mais exigente dos consumidores levam o processo de inovação nas empresas a um patamar mais voltado para a diferenciação de seus produtos, serviços e processos, seja como protótipo, ou mais abrupta, quebrando paradigmas. Contudo o afã de apresentar novos produtos ao mercado pode deparar-se com riscos, tais como incerteza no sucesso, intrínsecas ao ambiente da empresa, e os custos advindos de falhas no desenvolvimento e implantação da inovação.

Assim, implementar boas práticas para o desenvolvimento de novos produtos é uma forma de otimizar o processo de inovação. Como traz Boog (1999): Treinamento e desenvolvimento é uma das mais poderosas ferramentas de transformação nas organizações! Num mundo em que a única constante é a mudança, que ocorre cada vez mais rapidamente, conhecer os desafios os desafios desses novos paradigmas, e principalmente vivencia-los com intensidade, é vital para a sobrevivência e desenvolvimento (BOOG, 1999, p. Ainda trabalhando a figura humana no processo de desenvolvimento organizacional, apresentando sua importância Boog (1999) conclui que: O desenvolvimento profissional ganhou mais importância com a evolução da gestão de empresas do paradigma da administração cientifica para o paradigma do trabalho mais autônomo. Isso sinaliza significa que o individuo esta mais próximo de ser reconhecido, dentro da empresas como o sujeito que ele é, pela sua condição ontológica.

Na verdade, essa metamorfose coloco sua indeterminâcia como elemento crucial para seu pleno desenvolvimento, tal como a empresa necessita dele. Isso significa que a empresa, tendo em vista a preparação de seus futuros profissionais, deverá investir mais na sua carreira, não entendida como aascensão na escala de poder porque os níveis hierárquicos estão diminuindo, mas na estimulação de sua identidade profissional, que é o capital que ele dispõe para negociar sua inserção no mundo do trabalho, já que esse mundo tende a eliminar a intermediação da burocracia. Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim. Que se destina atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoa dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 1998, p.

Já para a norma ISO 10006 (2001), projeto é definido como sendo um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Para o Project Management Institute (Instituto de administração de Projetos) projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. Comum seria um projeto se não carecesse de ferramentas de controle, de determinação de prazos, pesquisa detalhada, desenvolvimento, avaliação e lançamento do produtos ou serviço (PMBOK, 2000). d) Conclusão: neste ponto inicia-se a desmobilização dos esforços empregados na missão, o controle e responsabilidade de acompanhamento do resultado do projeto é então passado a um novo grupo, em suma o produto é posto em operação.

Ainda pode-se definir uma avaliação posterior para calcular os efeitos do projeto. A figura 2 mostra a evolução do projeto no tempo e dividido em fases. Figura 2 - Evolução do projeto no tempo e dividido em fases. Fonte: Pública. Para Keelling (2006), a administração do risco ocorre em quatro fases: a) Identificação: os riscos podem ser próprios do projeto, advindos de ocorrências não planejadas ou de causas externas. b) Avaliação: para avaliar é necessário levar em conta fatores como: natureza do risco, probabilidade de acontecer, consequências e custos para minimizar. c) Análise: a análise do risco pode se basear em fatores como: análise de redes de atividade (PERT, COM), árvore de decisão, estimativa do valor esperado e analise de sensibilidade.

d) Eliminação: de posse dos dados coletados nas etapas anteriores é possível eliminar o risco. Fator humano do projeto e a equipe Sun Tzu (2010) já afirmava: Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. De um lado existe a necessidade de adquirir algo ou algum serviço e de outro lado existe a oportunidade de vender este algo ou prestar o serviço. O modo como os dois fatores se juntam traz o sentido de eficácia e eficiência. Como a necessidade da sociedade será suprida, por meio de qual produto ou serviço, é a ideia da eficácia, atingir o objetivo. Por meio de quais procedimentos este objetivo será atingido, como a racionalização dos meios será feita, é a ideia de eficiência, nesta linha de pensamento segue Chiavenato (2007).

Para o sucesso pleno de uma organização o ideal é uma relação amigável entre eficácia e eficiência, caminhando de mãos dadas, para que exista uma interação entre os ambientes externos e internos, posto que o primeiro é foco da eficácia enquanto o segundo é atendido pela eficiência. Downsizing Eficiência, atingir o objetivo otimizando o uso dos recursos ou insumos, é neste pensamento que surge downsizing, ou enxugamento, termo importado da Tecnologia da informação, que reestrutura as organizações ao descentralizar o processo decisório rumo aos níveis mais baixos enquanto reduz os níveis hierárquicos. Trata-se prioritariamente de redução de pessoal, reduzir o número de cargos desnecessários que elevam os custos da empresa, enquanto busca-se aprimorar a produtividade organizacional (CHIAVENATO, 2004).

Em uma pesquisa realizada pelo Federal Reserve Bank of Dallas, acerca do enxugamento, mostrou que as dez empresas americanas que mais cortaram empregos em 1990 e 1995, conseguiram elevar em média 28% sua produtividade, porem os resultados são bem variados de uma empresa para outra, conforme expõe Chiavenato (2004). Segundo Caldas (2000), o downsizing surgiu em 1970 nos Estados Unidos com o objetivo de ser diferenciador e competitivo, ao chegar Brasil em 1980 mostrou-se como uma estratégia de redução de custos e reestruturação de empresas, em uma época de fusões, aquisições e incorporações de empresas, associada a crises econômicas, em diversos segmentos tais como as indústrias metalúrgicas, petroquímicas, e telecomunicações, que utilizaram esta ferramenta para se manter no mercado. Para Santos (2012, p.

O termo Inovação por ser de cunho econômico-social não deve ser confundido com invenção e potencialmente pode mudar a produtividade dos recursos. Para Dawson e Dawson (1998), a inovação tecnológica é a mudança que pode alterar ou gerar um novo produto, processo ou serviço e é o tipo de inovação mais conhecido. O conhecimento, fruto de pesquisa e desenvolvimento, gera como produto a tecnologia que é utilizada como vantagem competitiva pela as empresas que a detém, para Hass (2009) esta condição traz um risco de dependência ã tecnologia, que como consequência positiva alavanca o processo de inovação nas empresas. A inovação, temática trazida à tona pelo desenvolvimento de projetos de melhoria é fruto de constantes mudanças organizacionais, as quais assim como desenvolvimento e a gestão de projetos está presente na história das organizações como expõe Boog (1999, p.

Todas as tendências indicam que empresas com um modelo de gestão tradicional não sobreviverão ao limiar do próximo milênio. CHIAVENATO, 2003). A característica principal deste sistema é a presença de poucos níveis administrativos, hierarquia baixa e a proximidade da base com o topo da organização, permitindo uma comunicação e decisões mais rápidas, diminuição de promoções e proporcionando a autossuficiência das pessoas, conforme expõe Chiavenato (2007). CAPÍTULO 3 - GESTÃO DE PROJETOS Por melhor que seja o investimento, por mais inovadora que seja a ideia, sem governança, sem gestão, o projeto poderá está fadado ao insucesso. Definição A globalização impôs às empresas um ambiente competitivo, no qual perdeu-se a visão de um cenário composto apenas por organizações locais e trouxe a tona a possibilidade de produtos de diversas partes do mundo competirem entre si.

Diante dessa premissa, as empresas que tem êxito são aquelas que inovam, com flexibilidade e rapidez, dando foco e direção às suas ações estratégicas, segundo (LOBATO, 2012). A essência da idéias de projetos é a não repetição, por oposição as rotinas. Breve Histórico O inicio dos tempos modernos na gerencia de projetos deu-se no idos dos anos 50, nos Estados Unidos da América, antes desse marco a tendência era controlar os projetos com base nos gráficos de Gantt, técnicas informais e outras ferramentas de pouco efeito. Foi então que surgiram dois modelos matemáticos: a) program evaluation and review technique ou o PERT, desenvolvido durante o desenvolvimento do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos; b) critical path method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont em conjunto com a UNIVAC para projetos da manutenção de planta.

Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas, até que em 1969, o Project Management Institute (PMI) ajustou-os para atender aos interesses das corporações de gerencia de Projeto. Para a PMI, as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são soluções comuns mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software até a indústria de construção. Isso daria a ela a oportunidade de organizar e atribuir mais recursos para alguma outra atividade no caminho crítico, como um esforço de encurtar essa atividade e cumprir a data prevista (JEFFREY H. MOORE, 2005, p. CPM Este método tem como objetivo apresentar: a) A folga no evento relacionado ao tempo disponível entre a primeira e a última atividade em um evento específico; b) O evento crítico, sendo aquele que apresenta menor disponibilidade de tempo, folga, em todo o projeto – pode ser um gargalo; e c) A atividade crítica, sendo a atividade com menor folga no projeto e acontece entre eventos críticos.

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA - PARANÁ - EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 2012) 3. Controle de projetos A gestão do projeto não o guiaria rumo ao sucesso se pontos de controle não fossem implantados. Recursos subdimensionados, por outro lado, estrangularão o projeto, e uma escassez de itens de itens essenciais pode levar ao fracasso. Os recursos de projetos podem, de forma simplificada, serem classificados da seguinte forma: dinheiro, materiais, mercadorias, maquinário, força de trabalho, administração profissionais e especialistas e movimento. E de acordo com cada projeto um item pode ser mais expressivo que outro (KELLING, 2006). Ainda na viabilidade do projeto deve-se tomar especial atenção aos recursos necessários ao projeto, quando uma estimativa aproximada da necessidade financeira deve ser levantada, a partir de então torna-se mais aparente a preocupação com os demais componentes dos recursos.

Benefícios Dentre os benefícios trazidos pela gestão de projetos Keelling (2006), elenca os seguintes: simplicidade de proposito; clareza de proposito e escopo; controle independente; facilidade de medição; flexibilidade de emprego; conduz a motivação moral da equipe; sensibilidade ao estilo de administração e liderança; útil ao desenvolvimento individual; favorece discrição e segurança; mobilidade e facilidade de distribuição. A tabela 1, mostra graficamente os resultados obtidos pelos autores, conforme segue: Tabela 1 – Ranking das habilidades percebidas Fonte: Rabechini; Carvalho & Laurindo (2002, p. No que diz respeito a gestão dos custos dos projetos Rabechini; Carvalho & Laurindo (2002. abstraiu que: As informações referentes ao controle de custos dos projetos revelam que apenas em 12% dos casos esta atividade é desenvolvida pelo gerente de projetos. O gerente administrativo é o elemento que mais absorve as tarefas referentes ao controle de custos (32%).

Na maioria dos casos (44%), o controle é exercido por ambos – o gerente de projetos e o gerente funcional. Os pontos pesquisados por Rabechini; Carvalho & Laurindo (2002) corroboram com o tema ora estudado nesse trabalho, e que se refere a inovação e gestão de projetos, mostrando na prática com as ferramentas aqui explanadas para desenvolvimento e gestão de projetos são utilizadas por empresas de sucesso. CAPÍTULO 4 - APRESENTAÇÃO DE CASOS 4. A indústria automobilística americana A história relatada a seguir, foi adaptada de Chiavenato (2004, p. de seu livro “Administração: teoria, processo e prática”. Por volta das décadas de 1970 e 1980 a Ford estava vivendo alguns problemas relacionados a entendimento e comunicação entre os gerentes dos diversos departamentos existentes no organograma da empresa, o que não era uma particularidade da Ford.

CAPÍTULO 5 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 5. Delineamento do tipo de pesquisa Como o ambiente amostral das organizações é quase infinito, existe uma gama enorme de casos de sucesso ligados ao tema ora proposto, o que leva a utilizar como metodologia de pesquisa o estudo bibliográfico da literatura ligada ao tema, confrontando a teoria com casos bem-sucedidos de aplicação do tema. Para Gil (2008) a principal vantagem desse tipo de pesquisa reside exatamente no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Esta vantagem se torna particularmente importante quando o problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espaço (GIL, 2008), sendo o caso da presente investigação. Segundo Marconi e Lakatos (1992), a pesquisa bibliográfica é o levantamento da bibliografia já publicada, em forma de livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita.

Em uma análise do referencial teórico acerca de desenvolvimento de projetos de eficiência e eficácia é possível notar a importância do tema para a solidificação e resultados das corporações, como foi possível observar nos casos citados neste estudo. REFERÊNCIAS ABNT. NBR ISSO 10006: Quality management - Guidelines to quality in project management. ABNT : Rio de Janeiro, 2000. ALVAREZ, Manuel S. BREMSER, Wayne G. Barsky, Noah P. Utilizing the balanced scorecardfor R&D performancemeasurement, 2004. Disponível em: < https://pt. scribd. São Paulo: Atlas, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. ª ed. Rio de Janeiro: Elservier, 2007. DAWSON, R. J. Dawson, C. W. Practical proposal for managing uncertainty and risks in project planning. Olsson, D. L. Introduction to simulation and risk analysis (2 ed. New Jersey: Upper Saddle River, 2002.

FERRO, J. Critical survey: the economics of technical change. Cambridge Journal of Economics, 18(5), 463-514, 1994. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. ed. Moore. Tomada de Decisão em Administração com Planilhas Eletrônicas. Bookman. Versão digital, 2005. Disponível em: <https://edisciplinas. ifap. edu. br/netsys/public/livros/Livros%20Curso%20Serviços%20Públicos/Módulo%20III/Gestão%20de%20Projetos/Livro%20Gestao%20de%20Projetos. pdf> Acesso em 25 de maio de 2018. KEELING, Ralph. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Editora Atlas, 4ª ed. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Guide of Project Management Body of Knowledge - PMBoK, 2000. PREDRASSOLI, J. SILVA, J. C. T. da; FERREIRA D. n. Disponível em: < http://www. scielo. br/scielo. php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132002000200004> Acesso em: 26 de maio de 2018.

Orientação para mercado e interface funcional: evidências em projetos de desenvolvimento de novos produtos. Revista de Administração e Inovação. Disponível em: < https://www. sciencedirect. com/science/article/pii/S1809203916302650>. J. Development and Implementation of Effective Project Management Information and Control Systems, In: CLELAND, D. I. KING, W, R. Project Management Handbook.