GESTÃO DE PESSOAS

O acirrado da competição, em atendimento ás demandas da globalização dos mercados, dos avanços da tecnologia de informação e comunicação e da elevação do nível de exigências requeridas pelo cliente, impôs mudanças organizacionais que culminaram na substituição da lógica da produção em massa(modelo taylorista). Em decorrência, tais mudanças afetaram o modo de pensar e agir nas organização ao longo desses séculos. No final do século xix ás primeiras décadas do século xx, as pressões ambientais condicionarem mudanças nas esferas do trabalho da organização e do indivíduo,o pensamento de Taylor, Fayol alicerçou as bases racionais das organizações visando á obtenção de ganhos máximo de eficiência.

Para tanto a organização do trabalho valorizava formas rígidas de divisão do trabalho,essa visão economicista e mecanicista estimulou a critica de Weber quanto ao pacto burocrático para regularmentar o convívio social. A dinâmica da hierarquização do poder ,ao excluir o humano, eliminou a emoção na vida organizacional, incentivando a despersonalização a cultira organizacional(AYRES E Souza). Essa premissa ressurge com a crise do modelo taylorista-fordista,associada definição do trabalho na empresa. Em suma as presões competitivas impuseram á organização comtemporânea a reivenção da gestão do elemento humano. Nessa direção a gestão de pessoas exige mudanças significativas nos papeis da função do RH,E portanto da área de Rh e seus atores envolvidos, a função do RH foi imposto o desafio da construção de condições favoráveis a execução das estratégias definidas para concretização da visão empresarial, em decorrência aárea de RH e seus atores foram impelidos a assumir novos pápeis para assegurar o alinhamento estratégico.

Vamos falar sobre Adoecimento nas Organizações O mecanicismo é um paradigma tradicional que até hoje influencia as organizações de modo significativo. ”O famoso modelo T ,foi sinônimo de padronização industrial”,apesar do momento atual valorizar modelos flexíveis,isso evidencia a força do mecanicismo,uma concepção determinística da realidade organizacional,entendida como um conjunto de “peças” conectadas de modo preciso. Para que ocorra a ressonância simbólica existem certas condições: a primeira refere-se a escolha da profissão, a segunda, o encontro com o trabalho e a terceira, reconhecimento de seus pares. Nesse processo de construção da vida profissional, a angústia vivenciada pelos pais em relação ao trabalho tem um papel fundamental, principalmente porque a criança também vivencia o sofrimento dos pais, e o trata como se fosse dela: “O sofrimento nasce nela, ela o vive na primeira pessoa.

Não está ao seu alcance perceber que ele se origina da angústia de seus pais. ´´ (DEJOURS, 1992, p. A exteriorização desse conteúdo aparecerá, no primeiro momento, quando a criança, para compreender o processo de sofrimento dos pais, utiliza-se do jogo. O trabalho real é a forma como estas prescrições são compreendidas e aplicadas na prática pelos trabalhadores no interior das organizações. E a terceira, refere-se ao reconhecimento, que é o reconhecimento é a retribuição fundamental da sublimação. Isso significa que a sublimação tem um papel importante na conquista da identidade. Reconhecimento social e identidade como condição de sublimação conferem a essa última função essencial na saúde mental. DEJOURS, 1992, p. Desta forma, ele procura conciliar o reconhecimento do desejo e o desejo de reconhecimento.

O gerente busca expressar seus desejos e espera que os outros considerem a aceitem suas posições. O indivíduo nessa condição envolverá os outros nas redes de seu próprio desejo, expressando as mais reais fantasias de onipotência. Para o sujeito que exerce a liderança, a expressão de seu desejo não é suficiente, ele precisa ser reconhecido e sentir-se pertencente ao grupo. Esse reconhecimento implica na aceitação e partilha dos “segredos de grupo”. sobrevivência nas situações laborais e redução da jornada de trabalho. As reivindicações dos trabalhadores deram início, de forma lenta e gradativa, para um olhar humanizado dentro das indústrias. Ocorreram mudanças significativas na relação homem – trabalho com o advento de alguns benefícios e leis trabalhistas.

Minayo, Assis e Oliveira (2011, p. afirmam que “(. Vale destacar, também, que as instituições contemporâneas, em busca de adaptação ao mercado de trabalho global e competitivo, adotam mudanças constantes no seu modo de organização, na cobrança por produtividade, na exigência por mão de obra qualificada, no aumento da pressão por lucros e resultados e, consequentemente, todas estas questões afetam o trabalhador de maneira incisiva e considerável, pois os sujeitos se sentem na condição imposta de adaptar-se aos novos processos (VASCONCELOS; FARIA, 2008). A relação entre a organização e o trabalhador inclui questões organizacionais, sociais, econômicas e principalmente, subjetivas intrínsecas a cada sujeito. O tipo e intensidade dos sintomas psicossomáticos variam de acordo com a subjetividade de cada trabalhador, para alguns podem desencadear sofrimentos e queixas somáticas, como para outros, pode causar adoecimento psíquico e ocasionar o seu afastamento das atividades laborais.

A maneira como o trabalho é organizado pode motivar o sofrimento psíquico do trabalhador. No campo de saúde pública, as Agentes Comunitárias de Saúde (ACS´s) obrigatoriamente devem morar e trabalhar na mesma comunidade. Chiavenato (2004, p. define que a gestão de pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas - empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada - para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual são utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gestão de pessoas. Ainda segundo Chiavenato (1994), existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas.

No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência, são guiadas e controladas para alcançar determinados objetivos. Já o processo de seleção externa engloba a busca de candidatos fora da empresa, que tem características de acordo com a necessidade da organização e do processo de seleção. A seleção de pessoas é um processo que atua como um filtro, que faz com que apenas algumas pessoas possam participar e entrar na organização. São vários requisitos que vão afunilando o processo e eliminando pessoas consideradas não capacitadas e aprovando as que apresentam compatibilidade como processo. A finalidade da seleção é identificar os indivíduos cujas características indicam que eles possam se tornar colaboradores satisfeitos e trazer melhorias para a organização.

Como afirma Lacombe (apud Alen, 2005, p. Em outras organizações, os processos podem ser mais sofisticados, quando muitas tarefas podem sofrer adaptações, quando os métodos são flexíveis. A eficácia é enfatizada e os gestores promovem metas e objetivos a serem cumpridos, valorizando e incentivando o profissional. O processo de Aplicar Pessoas é como moldar as funções e métodos de trabalho do colaborador, já que envolve leis que os funcionários, ao entrar na empresa, têm que seguir, como normas, processos, tarefas e diagnóstico sobre como está o andamento do profissional e das atividades. Um bom exemplo deste processo é o plano de carreiras, um dos maiores interesses dos funcionários. Greenhaus (1999) define a gestão de carreira como um “processo pelo qual indivíduos desenvolvem, implementam e monitoram metas e estratégias de carreira”.

O quarto processo é o de Desenvolver Pessoas, definido por Chiavenato (2004) como meio utilizado para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Inclui treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. Desenvolver pessoas é educar, uma vez que, ao entrar na empresa elas são de uma forma e, com o passar do tempo, vão agregando valores tanto para a instituição quanto para elas mesmas. Uma das melhores formas de desenvolvimento de pessoas na organização é o treinamento, processo de ensinamento para os colaboradores para o bom desempenho das ferramentas utilizadas nas atividades. Para empresas de comunicação, um bom treinamento é aquele relacionado ao atendimento ao público. A definição de administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas é a junção de atitudes e métodos, técnicas e práticas pré-definidas, intencinando gerenciar os comportamentos internos e potencializar o recurso humano nas empresas, (CHIAVENATO, 2000).

Segundo Chiavenato (2009), Gestão de Pessoas pode ser definida, como sendo: – Recursos Humanos: O RH é uma unidade operacional que funciona como órgão de staff (quadro dos dirigentes de uma empresa) – como uma ferramenta técnica de prestação de serviços para recrutar, selecionar, treinar, remunerar, comunicar, além de cuidados da área de segurança do trabalho. Departamento como um conjunto de práticas de Recursos Humanos: O RH intervém como a organização, opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho. Segundo Chiavenato (2009), o Período da Indústria Clássica é correspondido entre o início do século XX até o fim da Segunda Guerra Mundial, onde ocorre um fato surpreendente que mudou o rumo da história, que foi a expansão da indústria, gerando países desenvolvidos, assim como a fabricação de produtos manufaturados.

Conforme Fischer (2002), alguns fenômenos da psicologia organizacional e sociologia do trabalho despertaram o interesse das grandes organizações da época, no início do século XX. Ainda segundo Fischer (2002), começou a ser utilizado nas décadas de 60 até 80, um novo termo que se chamava Administração de Recursos Humanos, com objetivos estratégicos. Nos EUA, através da Universidade de Harvard este termo ganhou corpo ao ser aplicado com orientações estratégicas para as políticas e práticas de RH. O segundo período ficou conhecido como Era Industrial Neoclássica, conforme Chiavenato (2009), foi compreendido de 1950 a 1990. As transformações ocorreram em velocidade maior, rompendo barreiras territoriais, alterando o rumo da economia local para uma economia globalizada. Os moldes centralizados já não fornecem melhores resultados.

A disputa está acirrada devido à velocidade competitiva, e para acompanhar este desafio é necessário intensificar a capacidade dos indivíduos, organizações a aprender transferir o conhecimento em fator diferencial e competitivo entre os membros. Devido a estes fatos, a presente fase está baseada numa Economia do Conhecimento, conforme sinaliza (LEMOS, 1999). Ainda segundo Vergara (2003), a Era da Informação apresenta problemas. Um grave é o excesso de informações que acabam atrapalhando, poucos indivíduos têm a capacidade de filtrar o que realmente importa. Sinalizando o questionamento, ressalta-se que numa organização as informações devem vir de fontes seguras e confiáveis, podemdo contribuir para organizações, sendo as pessoas que complementam a organização. A Gestão de Pessoas é um desafio para as organizações que visa gerenciar visando à cooperação de seus colaboradores que atuam na organização visando alcançar os objetivos da empresa e do colaborador.

Na organização, para desenvolver atividades inerentes foi criada o setor e ou departamento de Administração de Pessoal ou Administração de Recursos Humanos que tem como finalidade gerenciar os interesses da organização e dos seus empregados. Para melhor definir o que vem a ser a Gestão de Pessoas (GIL, 2001, p. afirma que: A expressão gestão de Pessoas visa substituir a denominação Administração de Recursos Humanos, que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Ainda para definir Gestão de Pessoas Gil (2001, p. Ainda de acordo com Gil (2001 p. a gestão de pessoas destaca-se na década de 80 e a partir daí passa a enfrentar uma série de desafios, sendo estes de natureza ambiental e organizacional.

Isso se deve a globalização da economia, seguida da evolução das comunicações, do desenvolvimento tecnológico, da competitividade, dentre outros fatores também relevantes. Foi a partir da década de 90 que o papel do colaborador dentro da organização passou a ser observado e novas concepções passaram a surgir questionando a forma como estava sendo desenvolvida até então a Administração de recursos humanos nas organizações. Essas concepções visavam valorizar a participação do colaborador, verificando suas aptidões e qualificações para desenvolver suas atribuições, passando a valorizar aqueles que se destacavam em busca da realização profissional e do crescimento da empresa. acentuam que, apesar de toda publicidade conferida às novas teorias que preconizam o fim da administração, existem princípios universais que devem ser reafirmados.

De acordo com Gil (2001, p. “desafios ambientais são forças externas às organizações” Essas influenciam de forma significativa o desempenho e estão fora do seu controle. Para prevenir essa influencia negativa à organização, o gestor de pessoas precisam estar atento aos acontecimentos, observando e analisando o ambiente externo e procurando afastar todas as ameaças que rodeiam a organização. Os principais desafios ambientais estão diretamente relacionados: à revolução da informação e da comunicação, à globalização, à participação do estado, a ampliação do setor de serviços, à alteração da jornada de trabalho, à ampliação do nível de exigência do mercado e a responsabilidade social. Esses compromissos são firmados através de projetos sociais que atendam uma determinada necessidade da sociedade.

No Brasil, podem-se identificar algumas empresas que já desenvolvem essa responsabilidade social. Gestor de Pessoas de acordo com Gil (2001, p. “é um novo profissional”. Diz ainda que, “embora ocupando cargos em unidades de Administração de Recursos Humanos ou mesmo de Administração de Pessoal, se requer dele um conjunto de atitudes e práticas bastante direcionadas”. Desde então, aquestão estratégica ganham destaque na realevância do papel de pessoas como agentes de vantagem competitiva:”Não é o dinheiro o combustível de viagem para o futuro,e sim a energia emocional e intelectual de cada funcionário”. Porém somente após o trabalho de Kaplan e Norton(1996) a questão relativa á gestão de pessoas passa a ser abordado sob a perspectiva estratégica, os autores conceberam um instrumento gerencial denominado”balanced scorecard”(bsc),ou “indicadores de desenpenho, visando a integração das medidas derivadas da estratégia.

A perspectiva instrumentalizada pelo BSC aponta que a gestão de uma organização não deve se apoiar exclusivamente em indicadores vinculados a perspectiva financeira,inicialmente o BSC foi apresentado como um modelo de avaliação de desempenho empresarial,porém sua aplicação em empresas propiciou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica,essa ferramenta de gestão incopora as medidas financeiras do desempenho passado para vetores de desempenho financeiro futuros que abragem as perspectiva dos clientes dos processos internos e de crescimento. O poder BSC, segundo seus criadores, reside em oferecer um mecanismo valioso para a tradução da estratégia em objetivos, medidas para monitoração de sua execução. Desse modo, o conjunto de medidas proposto serve de base para sistema de medição e gerenciamento estratégico.

A sensação é que o controle sobre os indivíduos mutila a identidade pessoal,oferecendo a sensação de que o trabalho é simplesmente um meio para se conseguir ser feliz fora dele. Contraposição, a complexidade organizacional contemporânea requer que o elemento humano se dsiponha efetivamente a ir além de prescrito,não se trata de uma frase de efeito, trata-se de um dado concreto. A lógica que privilegia a racionalidade absoluta, o conhecimento perfeito de relações entre meio e fim, acrença no modo one Best way de realizar tarefas a configuração estável de tarefas, em que os indivíduos se adaptaram ao trabalho se mostra acanhada para os desafios do atual mundo dos negócios. O mundo esta mudando com uma rapidez incrível, transformando, até mesmo, a área de Recursos Humanos, sendo nomeados como: Gestão de Pessoas, Gestão com Pessoas, Administração do Capital Intelectual, Gestão de Talento Humano, Gestão de Competência, entre outros para manterem configurados na área e representados em um novo espaço.

CHIAVENATO, 2011). O autor cita também os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas que se baseia nas pessoas como seres humanos, com personalidade própria e habilidades, como pessoa/talento e não como meros recursos humanos; Outras importâncias como ativadores de recursos organizacionais, elementos indispensáveis para a organização, fonte de impulso que dinamiza o ambiente organizacional; Pessoas como Parceiras sendo capazes de conduzir a empresa ao sucesso, bem como na realização de ações, estratégias que traga, financeiramente, retornos razoáveis que contribuíam para o crescimento da empresa e do colaborador; Como Talentos Fornecedores de Competências, pessoas com elementos vivos e com potenciais essenciais ao sucesso da empresa; e Pessoas como Capital Humano ativo organizacional que agrega inteligência aos negócios.

As pessoas passam o maior tempo de suas vidas dentro da organização, tendo o destino da empresa como responsabilidade. Ao mesmo tempo em que a empresa alcança seu sucesso empresarial, os colaboradores também conquistam o que almejam, ou seja, ambas as partes estão conectadas entre si em uma relação de mútua dependência tendo benefícios recíprocos. CHIAVANETO, 2011). A base de uma organização são os colaboradores que nela atuam, pois a evolução da equipe é que projetará a empresa para o seu destino, tanto positivamente quanto negativamente. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para 4 permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, promover providências ou ainda com caráter preditivo. Visando a rotatividade, Chiavenato (2009, p. ainda diz: Um dos problemas que atualmente vem preocupando os executivos da área de RH das organizações é a intensificação das saídas ou perdas de recursos humanos, provocando a necessidade de compensá-las por meio da intensificação das entradas.

Em outros termos, os desligamentos de pessoal têm de ser compensados por meio de novas admissões para manter ou regular o nível de recursos humanos em proporções adequadas para operação do sistema. Identificando essa rotatividade, Chiavenato (2009, p. Retomando a importância do investimento em treinamento, Chiavenato (2009, 5 p. relata: Alguns empresários ainda resistem à ideia de treinar seus funcionários e parecem temer investir para treinar pessoal, com receio de perdê-lo para a concorrência, preferindo recrutar no mercado, trabalhadores com alguma experiência e treinamento. São poucos os empresários que encaram o treinamento como uma forma de reduzir custos e aumentar a produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento como uma função social e não econômica, e como uma despesa e não um investimento que pode trazer retornos.

Por outro lado, as empresas estão preocupadas com o retorno do investimento feito em treinamento. Em relação ao recrutamento, identifica-se três tipos; o recrutamento interno, o recrutamento externo e o misto, em todos os casos existem pontos para se basear e definir dentro da pesquisa interna de necessidades o que precisamos e, dentro da 6 pesquisa externa, onde procurar o que precisamos. Embora algumas empresas não considerem seus colaboradores como diferencial nas atividades, é importante ressaltar a importância das pessoas dentro 9 da organização, visto que não são apenas pessoas para comporem suas equipes e sim a busca por talentos, profissionais com potencial, qualificados e aptos a agregar valores dentro da organização. Segundo CHIAVENATO (2004, p. Gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso das organizações.

Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E ainda, a principal estratégia da empresa será de atrair, reter, desenvolver e aproveitar ao máximo o talento humano, que será cada vez mais, a principal vantagem competitiva. Como DUTRA (2009, p. complementa: O desenvolvimento da pessoa é normalmente recompensado por estar vinculado à sua maior capacidade de agregar valor para a empresa; aumento da remuneração quer na forma da um salário maior, quer na diferenciação de benefícios ou serviços oferecidos pela empresa; acesso a programas de capacitação ou a linhas de subsídio para formação profissional ou pessoal. Muitos problemas podem estar relacionados à gestão de pessoas numa organização, a exemplo do absenteísmo (faltas ao trabalho) decorrente de doenças ou insatisfação; da alta rotatividade (turnover), que necessita de nova seleção e treinamento; de problemas de saúde ocupacional por falta de motivação; e da qualidade de vida no trabalho, cujas questões desafiam as empresas, aumentando custos desnecessários.

Os desafios estratégicos das pessoas no interior de uma empresa passam a ser uma preocupação para o gestor, em especial quanto a sua função, desempenho, saúde emocional, pois necessita conhecer e estabelecer estratégias. Nesse rumo, Ribeiro (2005, p. explica: A área de recursos humanos deve ser voltada, permanentemente, para ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar suas missões, tornando-a competitiva. Além disso, também tem de prover empregados bem treinados e bem 14 motivados, ao mesmo tempo em que desenvolve e mantém a qualidade de vida no trabalho, administra as mudanças e incentiva políticas, éticas e comportamento socialmente responsável. Dentro dessa complexidade o gestor precisa gerir as pessoas, considerando que a empresa enfrenta fortes desafios no dia a dia, seja pelas transformações tecnológicas, sociais, culturais, políticas ou econômicas, bem como em seus aspectos administrativos internos.

Os processos, sobretudo, necessitam de certa harmonia para obterem êxito na empresa e, de uma forma ou de outra o gestor é responsável não só em adotar estratégias, mas também em perceber o momento certo para utilizar meios adequados de intervenção, perceber as mudanças que estão ocorrendo, analisar desafios, e entender como de fato está sua gestão de pessoas na empresa. As pessoas, atualmente, representam o maior investimento das empresas, e as organizações expressam nas pessoas os seus objetivos, o que não é somente competitividade lucrativa em relação ao concorrente, mas sim a capacidade de a empresa alcançar um ambiente de plena satisfação e desenvolvimento humano. Com o passar dos anos ocorreram rápidas mudanças nas mais diversas áreas empresariais.

O maior impacto, porém, foi constatado nas pessoas que precisaram se adaptar aos novos processos de aprendizado, às novas exigências do mercado de trabalho, novas tecnologias, diferentes formas de atender as demandas produtivas e o modo de ver e gerir os trabalhadores. As pessoas fazem parte de uma organização e, nesse cenário, Davis e Newstrom (2001, p. afirmam que “pessoas representam o sistema social interno da organização, consistem em indivíduos ou grupos”. Nesse momento, as pessoas deixam de ser apenas recursos, e se tornam integradas como seres de inteligência, dinâmicas, proativas, pensantes, partes íntegras da organização. O gestor, enquanto isso, passa a ser o principal agente para desenvolver os objetivos da organização e alinhar interesses individuais e humanos com os da empresa.

Esta nova concepção traz o reconhecimento de que o valor da organização está no capital humano e saber gerenciá-los será, sem dúvida, um diferencial, já que ele passa a ter poder ativo dentro do sistema (CHIAVENATO, 1998, p. A organização é um sistema de agentes atuantes e que constitui um processo de integração de indivíduos que se relacionam numa situação de trabalho com o mesmo propósito de troca e reciprocidade. O ambiente em que atuam as organizações é cada vez mais volátil, pois as mudanças tecnológicas ocorrem em uma velocidade enorme e transformam as pessoas em vítimas de um processo rápido de adaptação em busca de conhecimento para se tornarem mais competitivas e permanecer no mercado de trabalho (GIL, 2008, p.

O ambiente de tarefa ou microambiente, para o autor, é o mais próximo da organização, portanto, seu ambiente específico é que trata das entradas e saídas do sistema, como seus fornecedores, concorrentes, clientes. As entidades reguladoras, como os sindicatos, órgãos fiscalizadores e normalizadores, podem causar as limitações das atividades organizacionais e, para isso, precisam ser controlados com mais eficiência. Chiavenato (1998, p. complementa que: A organização bem sucedida é aquela capaz de coordenar o trabalho de indivíduos e grupos que executam tarefas de maneira que permita ao sistema total operar dentro das restrições, responder às demandas e tirar vantagem das oportunidades que surgem no ambiente. Nesse prisma, portanto, a empresa precisa controlar as forças influentes para se manter atuante e competitiva no seu ambiente geral e específico.

Segundo Lacombe (2005, p. as decisões de uma empresa são tomadas [. de acordo com um quadro de referências determinadas por sua cultura. A condução da equipe e as ações realizadas na busca de resultados são acondicionadas por essa cultura. Uma cultura bem definida garante consistência e coerência nas ações e decisões, proporcionando, em média, melhores condições para alcançar metas aprovadas. As pessoas, até um passado recente, eram consideradas peças de um processo produtivo como meros recursos num estilo mecanicista de atuar. Hoje, porém, não cabe mais esse pensamento, pois surgiu a necessidade de considerar esse recurso de uma forma humanizada, valorizada no aspecto do conhecimento, na capacidade de criação e produtividade. Com o desenvolvimento contínuo do aprender a aprender, de uma forma orgânica as pessoas assumiram o papel de ator principal na transformação e no desenvolvimento da empresa.

Nesse sentido, afirma Chiavenato (2008, p. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Para a ARH as pessoas constituem um ativo organizacional, surgindo daí a necessidade de ver nas pessoas a capacidade de a empresa crescer, prosperar e manter a continuidade de seus objetivos, investindo nas pessoas como parceiras. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e as fraquezas da empresa, tudo isso está na forma como são tratadas, podendo ser tanto fonte de problemas como de soluções. Ribeiro (2005, p. enfatiza também que a gestão de pessoas é a área que mais sofre com as transformações das novas tecnologias, da globalização, do aprendizado, porque necessita aplicar e gerenciar perfis de pessoas voltadas especificamente às necessidades da empresa.

As pessoas, portanto, representam a imagem da empresa, são a sua vantagem competitiva, mantêm o status da empresa. Conforme Souza (1978, p. “a excessiva importância dada à tecnologia, leva a um clima desumano; a pressão das normas cria tensão, a aceitação dos afetos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva a clima de tranquilidade e confiança, etc”. Estudar o clima não é algo simples, pois está intimamente ligado ao desenvolvimento psicológico que o ambiente de trabalho proporciona. Trata-se de uma complexa rede de expectativas e objetivos individuais, tornando por muitas vezes dificultoso analisar o ambiente e quais ferramentas surtirão efeitos para se chegar ao equilíbrio desejado Para Ferguson (apud LUZ, 2003, p. nada é menos tangível, nem mais importante, na vida organizacional e nas transações interpessoais do que o clima psicológico.

A redução de custos de produção muitas vezes passa pela automatização de processos, pessoas são trocadas por máquinas, gerentes tornam-se “frios” e apenas visam atingimento de metas, controles cada vez mais excessivos alteram rotinas funcionais. Tudo na busca de um maior lucro ressalta-se que não se pode esquecer que todos estes avanços influenciam no ambiente de trabalho, e muitas vezes de forma ineficiente. Neste contexto, Williams (1972) acrescenta que com o avanço da tecnologia as indústrias possuem a necessidade de adquirirem novas técnicas e novos sistemas, onde o controle é mais estreito, o sistema sofisticado. Essa situação tende a tornar a relação entre o supervisor e seu gerente de linha menos íntima e menos interdependente. O sucesso da aplicação dessa nova tecnologia e estrutura organizacional exige uma equipe integrada, que goste do trabalho executado.

a cultura organizacional “compõe-se de três elementos: os preceitos, a tecnologia e o caráter”. Tecnologia é a ferramenta utilizada para agilizar as informações dentro de uma organização Já o caráter é a maneira que as pessoas expõem seus sentimentos. Para Souza (1978, p. “por caráter entende-se o conjunto das manifestações afetivo volitivas espontâneas dos indivíduos que compõem a organização. Incluem-se aí alegria, depressão, agressividade, medo, tensão, malícia, jocosidade, entusiasmo, carinho, apatia, etc. Na Revolução Industrial, foram investidas grandes quantias de dinheiro para automatizar a produção, obtendo-se o aumento da mesma em um menor tempo. Por esse motivo o papel desempenhado pelas diretorias não era apenas encontrar pessoas para trabalhar, mais sim treiná-las para utilizar as novas ferramentas no recente processo produtivo (BERGAMINI,1997).

Atualmente, as organizações buscam conquistar elevados índices de motivação colaborativa, pois sabe do diferencial que tal ferramenta proporciona desempenho da instituição. Na visão de Glasser (1994, apud BERGAMINI, 1997, p. “o fracasso da maioria de nossas empresas não esta na falta de conhecimento técnico. Acredita-se que as empresas devem observar seus funcionários para identificar as suas capacidades individuais, assim obtendo as respostas dos motivos 29 que levam os mesmos a tomarem atitudes que demonstrem descontentamentos. Bergamini (1997, p. salienta que “o estudo da motivação abrange as tentativas de conhecer como o comportamento é iniciado, persiste e termina”. Após terem o conhecimento sobre os aspectos que possuem a necessidade de aprimoramento, as organizações devem planejar melhores soluções que dissiparão os aspectos negativos, e implantá-las imediatamente.

Dentro de uma organização, essa variável é de grande importância, pois um funcionário motivado realiza sua função com prazer, alegria, trazendo melhores resultados para a empresa, Motivação deriva do latim, que se refere a movimento. O RH (Recursos Humanos) é responsável pela manutenção do clima de uma empresa. A ele é designado a responsabilidade de selecionar novos funcionários e zelar para que os que já estão no quadro funcional tenham um ambiente favorável à execução de suas tarefas, ou seja, administra o clima para que a organização atinja seus objetivos. De acordo com entendimento de Luz (2003, p. as empresas devem ouvir seus funcionários através da área de RH porque faz parte de sua missão proporcionar-lhes um bom clima organizacional.

O compromisso de tornar a mão-de-obra satisfeita ou motivada está contido tanto na literatura técnica quanto no cotidiano da Administração de Recursos Humanos – ARH. Observou-se por meio da análise dos dados que a empresa em questão apresenta defasagem em diversas variáveis, destacam-se as seguintes: recompensas, competição interna, mudanças constantes no processo produtivo, retrabalho, desperdício de matéria prima, diversão, ação, variedade, sistema de avaliação e reuniões improdutivas. Por outro lado, deram resultados positivos às seguintes variáveis: liberdade de escolhas, capacidade de subutilização, tolerância ao desempenho Inferior, trabalho em equipe, críticas, valorização, aprendizado, tolerância a erros, metas, melhorias nas condições de trabalho, comunicação, sonegação de informação, cancelamento de benefícios, tédio do trabalho de má qualidade, manutenção e ociosidade.

Entende-se que a empresa deve averiguar se a recompensa salarial condiz ao trabalho executado, dissipar a competição interna e voltá-la somente ao lado externo. Rever as regras atuais, estudar o novo processo de produção para que o mesmo seja implantado de modo gradativo e estratégico, rever onde possa estar ocorrendo o retrabalho e o desperdício de matéria prima, tornar o ambiente e as reuniões mais divertidas, e averiguar o atual estágio do sistema de avaliação. A organização deve planejar modificações a fim de melhorar as condições de trabalho do funcionário, essa ação repercutirá na melhoria do clima organizacional. Motivação nas organizações. Ed. São Paulo: Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. São Paulo:atlas, 2004 CODA,R, pesquisas de clima organizacional: uma contribuição metodológica- Universidade de São Paulo,1998 DUTRA,J,A ,gestão da carreira, As pessoas na organização,São Paulo 2002 SILVA, Walmir Rufino da; RODRIGUES, Cláudia Medianeira Cruz.

Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 2007 SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e cultura organizacionais: como se manifestam e como se manejam. São Paulo: Edgard Blücher, 1978 WILLIAMS, Michael.