EAD Negociação

Negociação com Ferramenta para Obter Resultados 5 2. Negociação nas Organizações 6 3. CARACTERIZAÇÃO DOS ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO 9 3. Classificação se Sparks 11 3. Classificação de Gottschalk 13 3. CONSIDERAÇÕES FINAIS 28 Referências 29 1. INTRODUÇÃO Atualmente, observamos que entre uma série de competências exigidas pelas empresas, a habilidade de negociar ocupa um destaque especial na hora de um recrutamento; com isso surge um questionamento inevitável: Porque as empresas buscam tanto profissionais com essa competência? Uma das possíveis respostas está no fato de que para ser um líder eficaz, não se admite mais uma postura conservadora e unilateral, para administrar os conflitos dentro das organizações é preciso convencer com argumentos, apontar os motivos que legitimam uma orientação, dar propósito e sentido para as pessoas envolvidas nos projetos.

A evolução da tecnológica com grande acesso a informações ampliou a resistência às ordens inquestionáveis, e formas de condução autocrática. Nesse contexto, de mudanças e rupturas com os modelos convencionais das organizações, a capacidade de estabelecer relações passou a ser imprescindível, considerando que negociação é a busca pelo contentamento das partes, e a manutenção do relacionamento e dos acordos estabelecidos, por essas razões a arte de negociar tem assumido um papel cada vez mais relevante no segmento empresarial. Hoje a busca por profissionais generalistas, resilientes, atualizados e com diversas habilidades diverge do modelo anterior do profissional especializado, eficiente, porém isolado em um setor, blindado em seu ambiente e com limitada interação com outros segmentos e profissionais.

Substituindo a palavra negociação por comunicação, vê-se que os conceitos se equivalem. Nos processos de negociação, ou de comunicação, destacam-se principalmente as habilidades técnicas (processos e métodos); as habilidades associadas ao conhecimento interpessoal dos negociadores (estilos, pontos fortes, necessidades, motivações, dentre outras, de cada uma das partes); e o conhecimento do negócio, que é específico de cada transação, envolvendo o entendimento mínimo do assunto objeto acordado, fundamental até para se saber se a negociação foi bem sucedida ou não. Sem dúvida, a habilidade técnica tem merecido mais atenção que a habilidade interpessoal, provavelmente, a dimensão mais esquecida no processo. JUNQUEIRA, 1988). Estilo de negociação é a descrição de todas as características de comportamento de um indivíduo envolvido em um encontro de conciliação, incluindo, a impressão inicial, as atribuições de situações vivenciadas, as questões de outras fontes não relacionadas ao conhecimento e o comportamento subsequente durante as negociações.

Meio pelo qual as pessoas buscam o entendimento e o consenso. Caracterizamos a negociação desde um simples e breve diálogo com nosso colega de trabalho. com o objetivo de obter um entendimento, até um desgastante e complexo processo de conversações entre duas nações, envolvendo vários representantes de cada uma das partes. Portanto, a condução da negociação pode ser simples ou complexa, rápida ou demorada, com a interação de duas ou mais pessoas. Negociar é algo que todos fazemos na vida, apesar de muitas vezes não atribuirmos o nome correto a essa atividade, sendo mais comum relacionarmos a palavra “negociação” ao universo financeiro ou a estratégias utilizadas pelos profissionais que atuam em áreas comerciais, o que é um equívoco, já que negociar está presente em nosso cotidiano, inclusive em ações que parecem simples e que não envolvem grandes somas de capital.

Mesmo que haja divergências financeiras, econômicas, sociais e ideológicas, deverá haver, também, convergências nos interesses e ações dos negociadores, a fim de que se possa caminhar em busca de um resultado justo a todos. Em qualquer negociação, embora o conflito seja o estimulador desse processo, a negociação é mantida pela concorrência de interesses. Este é um processo delicado, que exige concentração de esforços e aceitação das regras no decorrer do caminho. O alcance da satisfação mútua é o principal indicador de uma negociação bem-sucedida. Na atualidade o tema vem passando por um desenvolvimento acentuado. Notamos então que uma das competências mais importantes para o sucesso profissional, é a negociação. Estudos afirmam que chega a ser em média 80% do nosso tempo.

São negociações gerenciais, associações, fusões, vendas, compras e mais uma infinidade de coisas que praticamos cotidianamente. E o número de negociações internas em uma empresa é incontável. Assim, não resta a menor dúvida de que a sinergia organizacional e o sucesso de um líder e/ou gestor dependem, de sua habilidade de negociar. Em virtude destas e de tantas outras situações, conclui-se que é preciso ter conhecimento para tal habilidade. Uma negociação eficaz reflete em tomar as melhores decisões para potencializar o resultado a todos os envolvidos. Compreende variados aspectos, considerando que a comunicação é a essência para a conclusão de todo tipo de acordo. CARACTERIZAÇÃO DOS ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO Os negociadores, ou comunicadores, de acordo com Junqueira (1988), podem ser agrupados em quatro estilos básicos, segundo o seu comportamento dominador ou condescendente, formal ou informal: catalisador, apoiador, controlador e analítico, utilizando os quatro elementos da confiança, dentro do processo de negociação e comunicação.

Para exemplificar citamos, o negociador controlador, em termos de confiança, tem como ponto forte a coerência e como problema a aceitação; o catalisador tem na clareza o ponto forte, e problemas com a credibilidade; o analítico tem na credibilidade o ponto forte e o problema da sinceridade; e o apoiador tem como ponto forte a receptividade e como problema a coerência. Em geral, os negociadores têm um estilo primário e pelo menos um secundário, sendo mais comum a existência de dois estilos secundários. A análise dos estilos primário e secundário da outra parte é muito importante, inclusive para se enumerarem os passos que os negociadores devem considerar quando estiverem lidando com eles.   Os estilos de negociadores apresentados pela maioria dos autores que tratam deste tema inspiraram-se nas teorias motivacionais de Maslow e MacGregor para justificar suas tipologias baseados nas teorias sobre necessidades e fatores higiênicos.

Assim, acreditam que é possível identificar um tipo predominante de negociador em cada pessoa: Cada indivíduo apresenta um estilo característico de negociar e não se pode afirmar que exista um estilo melhor ou mais adequado que o outro, pois cada negociação tem suas peculiaridades que exige atitudes distintas dos envolvidos. Para Wanderley (1998), “entender comportamentos para poder negociar conforme o estilo do outro faz uma boa diferença”. • Estilo Ardiloso: as negociações devem seguir sempre as regras. A desconsideração é ligada à deferência e estimula a visão de que os negociadores devem ser mantidos à distância, já que são fontes de problemas. Seu objetivo é “sobreviver” à negociação. A ideia é de que as pessoas não podem ser influenciadas pelas ações de outros. • Estilo Confrontador: confiança e controle se combinam, busca equidade e acredita que as partes envolvidas tendem a colaborar e não a atrapalhar.

• Estilo Duro: dominante e agressivo, este negociador tem como objetivo central o poder. Bastante dinâmico, deseja manter sempre o controle sobre as situações e deixa seus posicionamentos bem explícitos. Dentre seus pontos fracos citamos uma visão de curto prazo, inflexível, coercivo, agressivo. É inflexível, dominador e não dá espaço para que outras pessoas exponham seus pontos de vista. • Estilo Negociador: voltado para os resultados, persistente, flexível e compromissado. • Estilo Persuasão: também considerados ativos, mas utilizam o raciocínio e informações como instrumentos para que seus objetivos sejam alcançados. Fazem sugestões e apresentam muitas propostas, tem boa argumentação e justifica seus pontos de vista através de dados e fatos. • Estilo Atração: baseado em de negociadores receptivos que tentam envolver a outra parte.

Procuram elevar as qualidades do oponente, fazendo elogios e enfatizando atributos e qualidades do outro, ao mesmo tempo em que reconhecem seus próprios erros e limitações. • Estilo Ligação: também receptivos, comportamento empático. Tem problemas com rotinas e necessita de uma maior moderação e autodisciplina. • Controlador (dominante e formal): dirigente e realizador, é mais introvertido. É orientado pelo cumprimento de metas, resultados e eficiência. Teme a perda de domínio sobre as situações, precisa aprender ter maior humildade e escutar opiniões alheias. • Analítico (formal e condescendente): metódico, complacente e dissociador, é orientado para a segurança. Planejamento: procura-se criar ideias e decidir o que fazer, verificando como se pode lidar com os problemas, quais os interesses a serem atendidos, que objetivos são realistas, como gerar opções adicionais e de que forma definir os critérios para se decidir entre eles.

Discussão: é quando as partes se comunicam entre si para definir um possível acordo. As diferenças de percepções, frustrações, raiva e a dificuldade de se comunicarem podem ser reconhecidos e abordados. FISHER; URY; PATTON, 2006). Primordial em uma negociação, a etapa de preparação, é o alicerce de uma estratégia bem-sucedida, cerca de 80% dos esforços numa negociação devem ser canalizados para a preparação, enquanto 20% representa o efetivo trabalho de negociar. Os contratos são formais ou informais? Onde as negociações acontecem? As negociações são públicas ou privadas? Existe a possibilidade de intervenção por parte de terceiros? Que convenção orienta o processo de negociação? A negociação envolve mais de uma oferta? A forma de negociação é explícita ou tácita? Existe um diferencial de poder entre as partes envolvidas? Existem precedentes importantes? Fonte: TOMPSOM (2008) Ao analisar a negociação é relevante observá-la como um jogo, onde permite entender e examinar situações semelhantes para prever e controlar possíveis cenários.

Num processo de negociação, destacam-se os objetivos tangíveis; os objetivos intangíveis; os resultados específicos desejados; o relacionamento com a outra parte e as etapas de uma negociação que são relativamente previsíveis. Ela compreende principalmente os estágios: de preparação, o inicial, de barganha e o de fechamento; descritos a seguir: Tabela 4 – Estágios da Negociação ESTÁGIOS DA NEGOCIAÇÃO ESTÁGIO DE PREPARAÇÃO a - Coletar informações (para definir objetivos, ter conhecimentos específicos sobre a negociação e a outra parte envolvida). b – Planejar e definir objetivos (o que se espera conseguir, quais são os limites atingíveis, decidir qual proposta inicial, criar alternativas, perceber através das informações coletadas como o outro lado irá abordar a negociação).

ESTÁGIO INICIAL a – Saber ouvir; expor os argumentos de forma clara, objetiva e eficaz, e através de questionamentos descobrir o que a outra parte deseja. MELLO, 2003). Na negociação cooperativa, aonde as partes chegam a um acordo, compreende as fases de abertura, ciclo da cooperação e fechamento. A abertura tem o objetivo de conhecimento e o início de um relacionamento harmonioso, tendo como principal regra a afinidade. No ciclo da cooperação, a troca legítima de informações num clima de empatia faz com que aumente a confiança, levando a um conhecimento dos problemas, nesta etapa deve-se observar o controle emocional e o senso de justiça. Na fase de fechamento o ciclo de cooperação deve ser trabalhado até encontrar uma solução ao problema, isto deve ocorrer naturalmente.

O confronto é o entendimento das diferenças entre pessoas com interesses divergentes. É um processo, que se dá entre duas ou mais partes, em que predominam as relações de oposição. Para a apropriada administração do conflito é importante que sejam identificadas as possíveis razões. Entre as mais comuns podemos indicar: Frustração de uma ou ambas as partes Diferenças de personalidade Diferenças de percepções e entendimento O conflito pode ter origem da divergência de uma ideia, opinião, atitude ou comportamento. Consequentemente, essa divergência pode acarretar um problema ou uma oportunidade, e pode dar origem ao processo de negociação. Há outros casos em que a solução é encontrada com o auxílio de um terceiro, e também situações em que a solução dos mesmos pode dar-se via procedimentos extrajudiciais.

Estas práticas apropriadas para o desenvolvimento da negociação e, exigem, competência e habilidade por parte dos negociadores. A implementação destas formas de resolver conflitos reduz custos e prazos para a solução de diversos processos. O MÉTODO HARVARD DE NEGOCIAÇÃO Cada negociação é única, isto é, as pessoas e interesses envolvidos podem ser diferentes, o contexto e os objetivos também, até o lugar no espaço e no tempo. Generalizar e padronizar o processo de negociação é, em primeira instância, uma insensatez, no entanto, ter uma metodologia, ou várias, para desenvolver o processo é indispensável. Para cada interesse têm-se várias posições. Como se negocia para atender aos interesses e à negociação, com o uso de poder, tempo e informação, logo, deve-se melhorar ao máximo o processo.

Para tal, deve-se ser específico nos pontos a negociar, é necessário reconhecer o interesse da outra parte e deixar isso transparecer; deve-se manter o rigor no processo e os critérios objetivos e a negociação por princípios, entretanto, também deve ser cordial e educado com o outro, ter espírito construtivo, observar sempre para frente; o sucesso e o acordo na negociação, a fim de levar a uma conclusão positiva. No caso de problemas e limitações, procurar o porquê, para identificar as razões; sugerir alternativas com o porquê não? Discutir outras opções com um: E se? Procurar envolver a outra parte com algo como: Qual seria a sua sugestão? Em vez de confrontar, procurar entender o outro com questionamentos: Porque deveríamos proceder assim? 6.

Opções Antes de se iniciar o processo de negociação já devem ter sido estudadas várias alternativas ou opções. Um dos sentimentos mais comuns, que provoca um desacordo, é a sensação de que o que está sendo proposto não é justo. Todos os pontos devem ser claros e não gerar dúvidas. O ideal, é que sejam visivelmente imparciais e facilmente aceitos por todos, compreensíveis e, também, aplicáveis. Na sua elaboração, ter em mente o equilíbrio, estar aberto aos diferentes formatos e não ceder a pressões no que diz respeito aos princípios. Se os critérios forem objetivos, claros e imparciais, a negociação é facilitada, o estresse é reduzido, de modo a preservar-se o relacionamento, possibilitando futuros negócios. Neste sentido, dizer que para negociar, é necessário apenas ter técnicas, é minimizar sua importância e complexidade, para se obter uma negociação que propicie a satisfação das partes envolvidas é preciso que exista uma estratégia bem definida, métodos apropriados, e somados a esses conhecimentos, são indispensáveis aos bons negociadores, habilidades interpessoais, e atitudes conscientes e emocionais.

Para se diferenciar no mercado, as empresas necessitam de profissionais capazes de conduzir negociações que possibilitem benefícios mútuos, baseados em padrões justos, com uma solução conciliadora, duradora e capaz de gerar resultados positivos para todos os envolvidos. REFERÊNCIAS ALBRECHT, Karl e ALBRECHT, Steve. Agregando valor a negociação. São Paulo: Makron Books, 1995. São Paulo: Atlas, 2008. FISHER, R. e URY, W. Como chegar ao sim: A negociação de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1985. Negociação: Tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: COP Editora Ltda. LEWICKI, Roy J. HIAM, Alexander. MBA compacto: Estratégias de negociação e fechamento. SemeAd-FEA-USP. Disponível em: www. revistas. usp. br/rausp/article. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Atlas, 2003. MILLS, H.

Negociação: a arte de vencer. São Paulo: Makron Books, 1993. SPARKS, Donald B. A dinâmica da negociação efetiva: Como ser bem-sucedido através de uma abordagem ganha-ganha. São Paulo: Nobel, 1992. WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: Encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultado.