Aplicação do Lean Office em um escritório de Engenharia Civil

Orientador _______________________________________ Prof. Relator _______________________________________ Prof. Relator 2, caso tenha Cidade, 18 de novembro de 2019 AGRADECIMENTOS Agradecimentos dos alunos. RESUMO Esta é uma pesquisa de campo exploratória, com observação participante, que recorre à metodologia de estudo de caso para responder à questão: como implantar a metodologia lean office em um escritório de engenharia? É analisada uma empresa que atua há mais de 30 anos no setor e nunca iniciou qualquer programa de gestão da qualidade. A partir do levantamento teórico, feito por meio de pesquisa bibliográfica, estabeleceu-se uma estratégia de inserção da mentalidade enxuta na empresa, que consiste em: implantação das ferramentas kaizen (reuniões, palestras e planejamentos de melhoria contínua), início de um programa 5S de gestão da qualidade, identificação e mapeamento do fluxo de valor presente, estabelecimento de um fluxo contínuo para a cadeia de valor, padronização dos processos e nivelamento da carga de trabalho.

METODOLOGIA. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA. ESTUDO DO CASO. DEFINIÇÃO DOS TERMOS. O método FIFO. Mapeamento de Fluxo de Valor do Estado Futuro. Alinhamento dos processos. O pull do sistema. SEGUNDA FASE: FLUXO CONTÍNUO. O pensamento enxuto, quando obtém sucesso em sua implantação, favorece o processamento em linha e viabiliza um fluxo contínuo de produção. Isto precipita o pull no sistema, ou seja, os participantes das etapas finais do processo, inclusive clientes externos, começam literalmente a puxar mais trabalho, o que contribui para um rápido aumento da produtividade. As ferramentas e princípios para o desenvolvimento do pensamento enxuto em uma organização são abordados neste trabalho, que procura mostrar, com dados empíricos, como ocorre a implantação da metodologia enxuta em um escritório de engenharia.

Para tanto, foi analisada uma empresa que presta serviços de engenharia civil a fim de estudar o caso da sua gestão administrativa e buscar a alteração na mentalidade da equipe, além de mapear o fluxo de valor, identificar as ineficiências e mensurar os resultados. Trata-se de uma pesquisa exploratória, caracterizada como pesquisa de campo com observação participante e que utiliza o estudo de caso (YIN, 2005) como metodologia de planejamento, constituição e análise dos dados. A organização possui mais de 2300 projetos de portes variados (de residências, reservatórios industriais, edifícios, entre outros), além de ter realizado mais de 400 estruturas de suporte para torres metálicas de telecomunicações. O tamanho da organização favorece o estudo de caso, uma vez que, envolvida a alta direção, todos os demais participantes podem ser prontamente acionados para prestar os esclarecimentos necessários quanto aos aspectos pertinentes à investigação.

Por se tratar de dados estratégicos, eventualmente protegido por cláusulas de sigilo, todas as informações que permitem a identificação das pessoas físicas ou jurídicas envolvidas no estudo foram suprimidas, de forma a manter a fidedignidade do processo e respeitando o sigilo das fontes. JUSTIFICATIVA 10 A proposta de estudo de caso em um escritório de engenharia civil foi aplicada a esta empresa devido à necessidade de ampliar sua área de atuação, expandindo os negócios para novos nichos e acessando clientes que atualmente estão integrados a sistemas que utilizam as técnicas de processamento desenvolvidas pelo modelo Toyota de produção. Além disto, busca-se elevar a produtividade e reduzir desperdícios com a mudança de mentalidade decorrente do enxugamento dos processos gerenciais.

Busca-se nesse tipo de procedimento metodológico vivenciar a realidade do grupo pesquisado, a fim de compartilhar um mesmo referencial. A maior dificuldade a ser enfrentada em uma pesquisa de observação participante, segundo as autoras é manter a objetividade durante, uma vez que os pesquisadores, devido à proximidade, estão sujeitos às antipatias e simpatias dos membros do grupo. O início do estudo foi baseado em observação artificial (LAKATOS E MARCONI, 2003), na qual a pesquisadora não faz parte do grupo e, em um primeiro contato, o objetivo é ganhar a confiança, mostrando a importância da pesquisa, a fim de conseguir acesso ao objeto de análise. Para executar a pesquisa é utilizada a metodologia de estudo de caso que busca, segundo Yin (2005), compreender a complexidade dos fenômenos sociais em apreço, sem perder a relação dos mesmos com o todo, ou seja, de maneira holística.

As principais características da metodologia estudo de caso são: responde a perguntas do tipo como? e por quê?; inclui formas diversas de coleta de dados; permite a observação no meio em que o fenômeno acontece; exige a análise intensa da complexidade do fenômeno; abrange vários focos de observação; não dispõe de 13 controle experimental; o conjunto de variáveis é definido previamente e trata de eventos contemporâneos. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A fundamentação com base em revisão da literatura se mostra necessária para propiciar o entendimento sobre os conceitos e contextos culturais que permitem o desenvolvimento do pensamento enxuto, favorecendo a explanação e aplicabilidade das ferramentas que serão utilizadas no caso em estudo. Por ser uma tecnologia em fase de apropriação pelo ramo de serviços, a literatura sobre Lean Office ainda é muito escassa.

A título de exemplo, uma pesquisa direta pelo termo na base Scielo apresentou apenas seis resultados em julho de 2019. Destes apenas dois artigos se referiam diretamente à aplicação do conceito em estudos de caso. Cavaglieri e Juliani (2016) tratam da aplicação do pensamento Lean na gestão de arquivos por meio de uma pesquisa-ação exploratória, que utilizou a leitura do tempo gasto nos processos da arquivística (Lead Time) do Grupo Santa Fé, tendo constatado que o pensamento Lean aplicado a escritórios leva a um significativo ganho de eficiência nos processos gerenciais, com redução de dispêndios e melhoria do clima organizacional. A massificação, acompanhada da automação, produzia um excesso generalizado. Excesso de fornecedores, de estoques, de capital de giro, de profissionais e redes de distribuição.

Este exagero viria a colocar em xeque sua capacidade de permanecer competitiva. A teoria de base para desenvolvimento da mentalidade Lean no ocidente foi financiada originalmente pelo IMVP (International Motor Vehicle Program), no MIT. Este programa tinha o objetivo ousado, de integrar as necessidades de adequação tecnológica entre a indústria, a universidade e os governos interessados no desenvolvimento do seu parque industrial. Após 5 anos de pesquisas exaustivas, os resultados foram materializados em 116 monografias de pesquisa, resumidas em um livro que sintetiza a história da ascensão e declínio da produção em massa. Essa constitui a base teórica para o estudo do caso em andamento. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 18 Womack, Jones e Ross (2004) propõem em seu livro que a melhor forma de entender a produção enxuta é contrastá-la com a produção artesanal e a produção em massa.

Na produção artesanal pessoas qualificadas oferecem bens sob demanda, exatamente conformes à necessidade dos clientes (móveis sob medida, roupas especiais, etc…). O problema é que este sistema de produção é caro e não atende à demanda de uma sociedade industrial, por isto desenvolve-se a produção em massa, com o objetivo de baratear os produtos e torná-los acessíveis à maioria da população. Os princípios defendidos não se submetem às condições socioeconômicas japonesas mas tratam do que está certo em sua forma de produzir e pode ser replicado. Womack, Jones e Ross (2004) identificaram o início do declínio da produção em massa com a percepção dos trabalhadores europeus, no final da década de 1970, de que as repetições monótonas do trabalho na fábrica são insuportáveis, o que levou a um aumento crescente dos salários, acompanhado de redução na jornada de trabalho, fenômeno que precipitaria a estagnação da produção automobilística na Europa e nos Estados Unidos.

Enquanto isto, no oriente, uma nova forma de pensar a organização dos processos fabris avançava rapidamente, a produção enxuta. Os principais desafios que levaram ao desenvolvimento do novo modelo foram: fabricar uma gama variada de modelos; a indisposição dos trabalhadores em serem tratados como peças intercambiáveis; fortalecimento da legislação trabalhista e dos sindicatos; compartilhamento dos lucros; inexistência de imigrantes para sustentar a mão de obra barata; economia nacional destruída pela guerra; fortíssima concorrência externa; altíssima carga tributária e bloqueios comerciais à exportação. A suposição do sistema Ford, que antecede ao pensamento enxuto, é que cada trabalhador execute uma parte do processo (sem reclamar) e não se envolva com as demais atividades. A solução foi instalar uma corda em cada estação de trabalho que tinha a função de parar a linha de produção inteira assim que um erro fosse encontrado, algo completamente revolucionário para a época.

Mais tarde se sugeriu que quando a linha parasse todos os funcionários se dedicassem a sanar o erro, não apenas os envolvidos. Este hábito acabou por reduzir imensamente os recursos desperdiçados com retrabalho, além de evidenciar os gargalos do processo de forma imediata e agilizar a tomada de decisão no sentido de eliminar as falhas. Segundo Womack, Jones e Ross (2004) a prática corrente naquele tempo era solucionar os erros e torcer para que não ocorressem novamente. Para evitá-los, a Toyota implantou a ferramenta conhecida como os 5 porquês (hoje 5W2H). O sistema Toyota inovou também na parte comercial, integrando a distribuição e o marketing ao processo, que se tornava agora uma enorme linha de produção. O processo foi pensado originalmente em contêineres, que eram entregues e esvaziados em cada etapa de fornecimento ou distribuição.

Quando cada contêiner retornava vazio à etapa anterior, sinalizava a necessidade de produzir mais. A operação foi criticada, porque quando havia uma falha o processo todo parava. Entretanto, na visão de seu idealizador, Ohno, esta é a força do sistema, uma vez que a parada sinaliza uma ineficiência que precisa ser sanada. Tal procedimento se divide em oito passos, que Cardoso e Alves (2013) apresentam da seguinte maneira: 1. Comprometer-se com o lean; 2. Escolher o fluxo de valor; 3. Aprender sobre o lean; 4. Mapear o estado atual; 5. Cada organização apresenta necessidades específicas de aprendizado, sendo necessário adequar a forma de apresentação e aplicação da metodologia enxuta à cultura das pessoas envolvidas. Podem ser utilizadas ferramentas como apresentações e workshops, mas a prática é a melhor professora.

Cada fluxo de valor exigirá métricas específicas, entretanto as que forem escolhidas devem ser de fácil entendimento e passíveis de mensuração. As métricas utilizadas para medir a eficiência dos processos devem se relacionar aos desperdícios identificados. O mapeamento do estado futuro exige análise crítica do fluxo de valores em relação aos desperdícios identificados. Quanto ao segundo passo, Cardoso e Alves (2013) mostram que o fluxo de valor mapeado esteve ligado aos interesses do cliente nos três casos analisados. No que se refere ao aprendizado, dois dos três casos relataram treinamento específico para atingir o estado enxuto, que este passo varia conforme as necessidades e disponibilidades de cada organização. Os três mapeamentos de fluxo de valor analisados mostraram evidenciar o panorama completo do processo, representando a efetividade da ferramenta.

As métricas utilizadas nos casos avaliados foram Lead Time (tempo total de processamento do serviço); tempo de processamento (de cada etapa) e a porcentagem de completeza e precisão. Destes, o tempo de processamento se mostrou como ferramenta mais genérica. A aplicação da mentalidade enxuta produziu ótimos resultados, segundo os pesquisadores. Os autores utilizaram os dados disponibilizados pelo SIAFI (Sistema Integrado de Administração Financeira) para rastrear ineficiências e desperdícios nos sistemas de pagamento da entidade. Trata-se de uma organização cuja função principal é realizar licitações, o que a torna um objeto privilegiado de estudo, uma vez que todas as movimentações são registradas e rastreáveis. Grosso modo, a licitação consiste em verificar o que está faltando e encontrar o melhor preço para realizar o negócio.

Efetivado o ritual e obedecidos os procedimentos normatizados, prossegue-se o empenho, liquidação e pagamento dos valores. Peralta et. al. lembram que o cliente é quem define o que é o valor, não a empresa. Por isto, na análise de fluxo de valor, o que interessa são os processos e procedimentos que geram vantagem para o cliente. A análise de fluxo de valor consiste em separar os processos em três tipos: os que geram valor; os que não geram, mas são necessários para outros processos que geram valor e, por fim, aqueles processos que não agregam valor à cadeia produtiva. Transporte; 4. Processamento; 5. Estoque; 6. Movimento e; 7. Produtos defeituosos. Se mover, abaixar, levantar sem necessidade gera gasto de energia e diminui a eficiência do trabalho. Este deve ser executado com o máximo conforto e o mínimo deslocamento para produzir mais com menos recursos.

A produção defeituosa leva ao retrabalho, causando ineficiência e desperdício. A forma de reduzi-la é incentivar uma mentalidade de intolerância com os pequenos erros, assim eles deixam de causar os grandes impactos. É preciso entender também que os defeitos não afetam apenas a quem errou, mas a todo o time, portanto corrigi-los em tempo é um compromisso de todos. os conceitos enxutos devem ser aplicados, observando-se as seguintes fases: 29 1. Demanda do cliente: os valores são identificados. Nesta fase é adequado o uso das seguintes ferramentas: cálculo do tempo Takt, Cálculo do Pitch, 5S para o escritório e Métodos de solução de problemas (5W); 2. Fluxo contínuo: nesta fase, deve-se estabelecer um processamento linear da demanda e são adequadas as ferramentas: sistema Kanban, FIFO (entra primeiro, sai primeiro), Balanceamento de linha, Trabalho padronizado, adequação do Layout e; 3.

Nivelamento: fase em que as tarefas são redistribuídas homogeneamente para alcançar uma fluidez constante. A intenção comum entre a empresa e a pesquisadora é que se desenvolva um novo tipo de mentalidade organizacional focada na redução do desperdício e no aumento da produtividade em todas as atividades. Trata-se de um escritório que agrega 6 colaboradores, sendo o administrador da empresa e os demais ocupados com a elaboração de projetos, marketing e gestão dos processos administrativos. Os primeiros contatos foram feitos no início do mês de abril de 2019, nos quais foram apresentadas algumas ferramentas de gestão de processos, a fim de estabelecer um alinhamento entre os interesses da administração e os da pesquisadora. As primeiras propostas de melhoria envolviam outras técnicas, como Design Thinking, modelagem 3d e indicadores de desempenho, sendo que todas foram recusadas por não serem consideradas adequadas aos procedimentos da empresa.

Os sujeitos de pesquisa se interessaram bastante, entretanto, pela metodologia lean 31 office e aceitaram colaborar, favorecendo a implantação e fornecendo acesso aos dados necessário para o estudo de caso. A fim de integrar todos estes conceitos de forma organizada e de fácil interpretação foi elaborado um fluxograma do processo de implantação da mentalidade enxuta (Figura 2), desenvolvido a partir da descrição inicial da geração 33 de valor nos processos de produção da empresa, recolhida em campo durante as reuniões iniciais com a alta direção: FIGURA 2 - PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA MENTALIDADE ENXUTA FONTE – A AUTORA 4. AMOSTRAGEM O escritório de engenharia civil, objeto de pesquisa mostrou-se especialmente interessante para este estudo, uma vez que possui processos administrativos consolidados durante um período de 32 anos de experiência no ramo, sendo que não houve qualquer iniciativa anterior de implantação de procedimentos de controle de qualidade ou correlatos.

Foi feito um organograma básico da empresa, conforme a Figura 3 abaixo: 34 Presidente Administrativo/ Financeiro Técnico Projetista 1 Projetista 2 Projetista 3 FIGURA 3 - ORGANOGRAMA DA EMPRESA FONTE – A AUTORA O registro prévio da organização e a ausência de programas anteriores de gestão da qualidade permitem comparar os resultados auferidos após a implantação da metodologia enxuta com os registros do estado anterior, sem esperar interferências de outros processos e procedimentos de melhoria externos à intervenção. Outro fator relevante para a escolha desta amostra é que está formada por por poucos participantes, o que reduz em grande medida a quantidade de variáveis às quais o experimento está exposto. Esta quantidade de colaboradores permite uma resposta rápida às necessidades de coleta de dados, uma vez que, comprometida a alta administração, os sujeitos de pesquisa se tornam facilmente acessíveis.

Esta estrutura é constituída de Blocos de Transição (fundação) apoiados em estacas tipo escavadas, pilares, lajes maciças planas em concreto 36 protendido (também conhecidas como lajes “cogumelo”). O diferencial deste projeto são as lajes planas de espessura 20,00 cm apoiadas diretamente sobre os pilares e, portanto, sem a intermediação de vigas. Essa solução facilita enormemente as instalações de água, esgoto, ar condicionado, automação, decoração interna e outros. Assim, foi possível prover o subsolo destinado à garagem e vários veículos sem pilares centrais obtendo-se vãos de até 11,00 m. No Térreo onde está a área social da residência, as salas em forma de “T” resultaram com espaços livre de 7,00 x 12,00 m e 7,00 x 13,50 m. Além disto estabeleceram-se procedimentos e dinâmicas das reuniões a fim de otimizar o processo.

Definiu-se que as reuniões kaizen devem ser realizadas como agendado mesmo na ausência de qualquer colaborador, devendo as decisões serem anotadas em ata e repassadas para os membros faltantes assim que possível. Na sequência foram apresentadas as principais funcionalidades do software de gestão kanban “Trello” (Figura 5) e realizado um treinamento para que todos se 39 sentissem confortáveis em tirar dúvidas e acrescentar melhorias no processo de utilização. FIGURA 5 - KAIZEN NA SALA DOS PROJETISTAS PARA IMPLANTAR O KANBAN (TRELLO) FONTE – A AUTORA Foi ressaltado na primeira reunião kaizen que as perspectivas de mudança dependem da contribuição de todos, por isto nessas oportunidades todos devem se sentir confortáveis para contribuir com críticas e sugestões para melhoria dos processos.

Foi solicitado que os colaboradores expusessem e debatessem suas opiniões quanto ao andamento dos projetos da empresa (o interessante é que todos começaram a entender sobre os projetos em que não estão envolvidos diretamente e também conseguiram dar opiniões profissionais sobre eles, ampliando o nível de colaboração e integração entre os envolvidos). Segundo a autora, para alcançar o “Just in Time” são necessários ao menos 2 anos de cinco sensos. De fato, não é uma metodologia simples de se manter em funcionamento e demanda muito tempo até que os sujeitos de pesquisa deste estudo estejam aptos a adotar esta mudança de perspectiva por completo. A autora julga simples aplicar a metodologia, mas difícil mantê-la. A essência do programa é “olhar para os resíduos, defeitos e excessos e, em seguida, eliminá-los”.

O primeiro senso, seiri (organização) é certamente o mais importante. É uma forma de demonstrar respeito com os colegas e mantém a autoestima do grupo em alta, torna o local de trabalho mais saudável e atraente para clientes internos e externos. Além disto, conforme Cunha (2012) as ferramentas de limpeza devem ser de fácil acesso e manuseio, estando sempre disponíveis, higienizadas e identificadas. É incrivelmente simples implantar os três primeiros sensos em qualquer organização, tanto quanto é difícil mantê-los nos corações e mentes dos colaboradores, por isto é preciso uma propaganda agressiva e persistente para mudar a mentalidade no sentido de manter o comprometimento com a qualidade. A implantação do 4º senso, a padronização (seikitsu) ou estandardização, representa o primeiro grande desafio de quem procura evoluir para a mentalidade enxuta.

Padronizar os procedimentos exige um esforço coletivo no qual muitas pessoas não estão dispostas a se envolver, inclusive por interesses escusos. Na reunião do dia 07 de outubro de 2019 (Apêndice A) foi feito acompanhamento do Trello, reforçada a campanha para implantação do 5S e definido o cronograma geral de projetos com o intuito de consolidar o senso de organização e padronizar os processos da empresa. Uma parte importante da implantação do programa foi a arrumação da sala do diretor (a cada semana fui arrumando com ele, pois estava muito desorganizada, ele tinha vergonha de mostrar para os clientes que vinham visitar ou fazer reuniões). O processo foi emblemático, uma vez que evidenciou as dificuldades de mudança na cultura da empresa e a importância do comprometimento da alta direção.

As figuras 7 e 8 mostram fases do processo de intervenção e aplicação do 5s. FIGURA 7 - IMPLANTAÇÃO DO 5S NA SALA DO DIRETOR FONTE – A AUTORA FIGURA 8 - IMPLANTAÇÃO DO 5S NA SALA DO DIRETOR FONTE – A AUTORA 45 4. A estrutura que move uma ferramenta kaizen, seja planejamento ou reuniões, é a busca por melhoria contínua. É preciso entender que mais importante do que estar certo é fazer melhor. Uma caso exemplar a ser descrito acerca da eficácia do método kaizen é a reunião 02, realizada em 09/09/2019. Trata-se da reunião geral dos projetos em andamento em conjunto com o Trello, verificação da utilização da ferramenta Gantt (dentro do Trello) para criação do cronograma e elaboração de um piloto para análise de todos durante a semana.

Foi definido que após a finalização dos próximos projetos serão digitalizados os documentos em papel que já estão como projetos finalizados para serem arquivados nos “arquivos permanentes” em HD externo da empresa, além disto foi sugerida a ideia de implantação de pastas plásticas para a identificação de cada projeto, ao invés de deixarem sempre somente em plásticos soltos. A Figura 10 ilustra as alterações: FIGURA 10 - ANÁLISE CRÍTICA PARA IMPLANTAÇÃO DO 5S – SENSO DE ORDENAÇÃO FONTE – A AUTORA A colaboradora do administrativo, naturalmente organizada, porém, deixava cadernos misturados com revistas, folhas de projetos, rascunhos, livros, cartões de clientes, objetos pessoais, etc, tanto em cima da mesa, quanto dentro das gavetas. O programa 5S estimulou a organização dos documentos, deixando em cima da mesa somente o que ela está trabalhando e de forma alinhada com as tarefas do dia, da esquerda para a direita, nas 2 pilhas, utilizando a ferramenta FIFO.

E nas gavetas foram descartadas as folhas e revistas antigas e desnecessárias (senso de descarte). A mesa com armarinho decorativo (Figura 11) foi utilizada como modelo didático na reunião kaizen para exemplificar a aplicação e importância dos cinco sensos. Em cima ficam artigos decorativos, durex e grampeador, dentro dela na parte de cima artigos de papelaria, porém todos bagunçados e rascunhos na direita, na parte debaixo luvas para limpeza ou quando fossem para alguma obra, plásticos de projetos, rascunhos ou folhas desnecessárias, cabo, cadernos. Foi estabelecido que as datas de entregas dos trabalhos que foram ou precisam ser alterados devem ser mexidas no Trello, porém exigi que deixassem como observação sobre essas alterações. Durante a reunião, notei que ao serem repassados os projetos em andamento, havia uma pendência de um projeto que o dono não se recordava sobre, somente quando repassada via Trello que ele já relembrou e anotou em seu caderno para fazê-la dentro do prazo.

De acordo com o teste de visualização do cronograma via Trello olhando cada um pelas telas dos pacotes, chegamos à conclusão de que seria melhor a impressão de uma folha com o cronograma para ficar mais visual para todos. Dei como proposta a colocação da folha de cronograma impressa em um local comum e visível para todos da empresa, em que o ideal seria a colocação dela na parede. Mas a colaboradora do administrativo sugeriu no começo para fazer o teste de deixar a folha em cima da mesinha decorativa e dentro de um plástico mais resistente, pra não acaba parecendo folha de rascunho. Reunião 05 – 30/09/2019 Reunião geral sobre os projetos em andamento e suas pendências e atualização do cronograma de projetos gerais no Trello (Figura 14).

FIGURA 14 - IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO KANBAN COM APLICATIVO TRELLO FONTE – A AUTORA Ao questionar como foi o teste na semana passada com o cronograma em cima da mesinha decorativa, chegou-se à conclusão de que quase ninguém lembrava de visualizar o cronograma daquela forma, pois ficou em um local que o pessoal sempre passa, fica em um local mais isolado na sala. Sugeriu-se algum outro local que favorecesse a visualização deles com o cronograma impresso, e de preferência na parede. Fiz a auditoria das mesas dos projetistas e na mesa da colaboradora do adm e estão ok quanto ao 5S. Esta reunião tivemos que fazer super rápida, pois às 9:35 o dono tinha uma outra reunião com um cliente, então não conseguimos fazer o 5s na sala dele, porém só fiz uma auditoria em cima das partes já atuadas.

A auditoria das mesas dos projetistas e na mesa da colaboradora do adm e estão ok quanto ao 5S. Definição dos projetos feitos no Trello durante a minha participação no escritório para colocar como VSM de resultados para o TCC (2 projetos pequenos e 2 projetos médios). Sala do dono (auditoria na mesa principal de trabalho e também, como toda semana, está sendo feita nos outros afetados): FIGURA 15 - IMPLANTAÇÃO DO CRONOGRAMA DE PROJETOS FONTE – A AUTORA Sala do dono (Organização do primeiro armário, da esquerda. Os livros foram reorganizados de acordo com critérios do dono, e a primeira prateleira, que contem 57 artigos pessoais, de decoração e de papelaria, foram organizados de acordo com a utilização deles, assim como alguns artigos desnecessários foram jogados fora).

FIGURA 15 - IMPLANTAÇÃO DO CRONOGRAMA DE PROJETOS FONTE – A AUTORA Reunião 08 – 28/10/2019 Reunião geral sobre os projetos em andamento e suas pendências e atualização do cronograma de projetos gerais no Trello. Vários livros foram guardados nas estantes, nos seus devidos lugares organizados, assim como as revistas, que algumas foram jogadas foras, outras como eram pessoais foram levadas para casa do dono, outras foram guardadas nas estantes e algumas foram deixadas em cima da mesa, como mostragem para clientes que contem os projetos deles. O relógio antigo ficou por ter um significado sentimental e pessoal para o dono, foi deixado um livro de concreto armado antigo, em que o dono volta e meia consulta ele e um calendário. Além de outros materiais de papelaria que foram guardados nos seus devidos lugares): 59 Reunião 09 – 04/11/2019 Última reunião em que estive presente.

Reunião geral sobre os projetos em andamento e suas pendências e atualização do cronograma de projetos gerais no Trello. Foi feita a última auditoria das mesas dos projetistas e na mesa da colaboradora do adm e estão ok quanto ao 5S. Junto com o quadro, foi fixado o fluxograma, feito por nós (Figura 17), para visualização no dia-a-dia o andamento dos processos operacionais. Trata-se de um gráfico de Gantt integrado pelo aplicativo Trello e atualizado no modelo Jus-in-time, ou kanban. FIGURA 17 - IMPLANTAÇÃO DO FLUXOGRAMA PARA GESTÃO DOS PROCESSOS FONTE – A AUTORA FIGURA 18 - SALA DOS PROJETISTAS (AUDITORIA FINAL GERAL – OK) FONTE – A AUTORA 61 As figuras 17 e 18 evidenciam o resultado da implantação dos primeiros passos do programa 5S e do método kanban para gestão de processos.

Foi notada pelos participantes uma grande melhoria na qualidade do ambiente de trabalho, com ganho de tempo e produtividade na execução das tarefas. A Figura 19 ilustra como as informações são atualizadas online através do aplicativo: FIGURA 19 - IMPLANTAÇÃO DO KANBAN PARA GESTÃO DOS PROCESSOS FONTE – A AUTORA Pelo método kanban, para cada colaborador são atribuídos 3 tipos de tarefas: iniciadas; em andamento e finalizadas. Estes tipos de problemas podem simplesmente travar o processo de melhoria, fornecendo os argumentos necessários para os defensores da manutenção do estado de qualidade inferior, a ‘turma do eu te disse’. Para contornar este tipo de dificuldade, o sistema Toyota de produção desenvolveu o método de solução de problemas dos cinco porquês (WOMACK & JONES, 2004), que evoluiu, com o tempo para sete perguntas, representadas pelo acrônimo inglês 5W2H, que reduz 5 W (What?; Why?; Who?; When?; Where?) e 2 (How? How much?).

Traduzindo, trata-se de uma lista de perguntas (O quê? Por quê? Quem? Quando? Onde? Como? Quanto?), que são muito úteis para traçar um plano de ação quando precisa-se atacar problemas complexos. Assim, 5W2H (ou O2PQ3C) foi utilizado durante a implantação da mentalidade enxuta como uma estratégia para resolver os impasses que surgem durante a implantação do processo de melhoria contínua. A Tabela 2 apresenta os dados coletados durante a aplicação do método 5W2H pela autora no caso em estudo: 63 TABELA 2 - COLETA DE DADOS SOBRE OS PROCESSOS DO CASO 5W 2H Quanto Custa? (How Much) Status O quê? (What) Porque? (Why) Onde? (Where) Quem? (Who) Quando? (When) Como? (How) 1 Fazer o MFV do estado atual Identificar os gargalos da empresa Escritório Patricia e Colaboradores da empresa em estudo 09/05/2019 Via reunião com os colaboradores R$ - Concluído 2 Analisar os gargalos encontrados no MFV Possibilidade de atuar positivamente nelas Em casa Patricia 09/05/2019 MFV do estado atual R$ - Concluído 3 Fazer o MFV do estado futuro Identificar a viabilidade das Em casa soluções a serem propostas Patricia 10/05/2019 MFV do estado atual R$ - Concluído 4 Propor soluções atreladas ao Lean Office Via Reunião com o dono da R$ empresa - Concluído Via reunião com o dono e colaboradores 5 6 Implementar o uso do Trello (kanban online) KAIZEN Implementar a planilha automatizada criada - KAIZEN Para reduzir/ eliminar os gargalos Escritório Patricia 20/05/2019 Gestão dos projetos e pessoas da empresa Escritório Patricia até 30/05/2019 R$ - Em andamento Controle e checklist gerais dos projetos para futura análisa gráfica Escritório Patricia até 05/06/2019 Registro de dados R$ - Em andamento 7 Propor e implementar o 5S Princípio Lean Office essencial Escritório Patricia até 05/06/2019 Via reunião com o dono e colaboradores R$ - Em andamento 8 Propor realização de reunições entre todas as areas Integração entre areas Escritório Patricia até 05/06/2019 Via reunião com o dono R$ - Em andamento 9 Mensurar melhorias aplicadas Analisar se a implementação das soluções realizadas Escritório ocorreram dentro do esperado Patricia até 31/10/2019 Questionários quantitativos e qualitativos R$ - Não iniciado FONTE – A AUTORA E COLABORADORES A aplicação do método de questionamento evidencia que o mesmo se apresenta como ferramenta adequada para encaminhar soluções para problemas complexos.

Nos mapas que representam o fluxo de valor presente, alvo da primeira fase da implantação da mentalidade enxuta, podem ser identificados três tipos de processos, aqueles que agregam valor, os que não agregam diretamente, mas são necessários para outros processos que geram valor e, por fim, aqueles que não geram valor e, por isto, devem ser eliminados. Considerando os contatos iniciais e as observações sobre o estado atual do objeto de estudo, constrói-se um esboço do que se tornará um mapa de fluxo de valor presente, confrontado com as equipes kaizen. A proposta que segue (Figura 21) foi apresentada aos colaboradores para que os mesmos participem do processo de construção e implementação das ferramentas de melhoria contínua. Avaliação / Orçamento (3 dias) Definição de Equipe (2 semanas) Sim Entrada Pedido Cliente Envio da proposta para o cliente (1 hora) Cliente aceitou ? Não Arquivam ento ou rene gociaçã o (1 dia) Criação de pastas: ADM e Técnico (1 dia) Entrega Projeto e cobrança pagamen to (7 dias) Confirmação pagamento e envio de email para cliente (1 hora) Início Contra-proposta Técnico Administrativo / Financeiro Presidência FIGURA 21 - MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR PRESENTE FONTE – A AUTORA E COLABORADORES Desenvolvim ento Projeto (Pequenos 15 dias/ Grandes - 60 Arquivame nto do Projeto Concluído (1 dia) Fim 66 O esboço do mapa de fluxo de valores presente (Figura 21) foi construído a partir do valor ‘projeto’, considerado como fim do sistema, embora gere consequências após a sua conclusão, tais como faturamento, cobrança e, poderiam ainda ser acrescidos, pós-venda, fidelização, assistência técnica e outros subprodutos que estenderiam a cadeia de fornecimento para outras necessidades manifestadas pelo cliente.

O sistema Toyota de produção mostra que definitivamente um processo de produção não acaba na entrega do valor solicitado, mas este é o motivo e orientador da existência do próprio sistema de produção. Para que implementação faz-se necessárias palestras, oficinas e programas de sensibilização, a fim de garantir a adesão de todo o time ao processo. Adiante são detalhadas as ferramentas de gestão da segunda fase de implantação da mentalidade enxuta. Cálculo do tempo O primeiro procedimento necessário para se conseguir comparar os estados atual e final do sistema é cronometrar o tempo de execução dos processos de gestão da empresa. Este passo está em andamento a partir do levantamento das informações acerca da duração dos processos, que ainda precisam ser aprofundadas e verificadas.

São utilizadas duas formas de registro do tempo, um focado em cada processo, nas quais os procedimentos de entrada e de saída são registrados e as durações dos procedimentos entre eles calculadas a partir da análise dos registros da empresa e dos relatos dos sujeitos envolvidos. – 0,5d Lançar base – 15,5d Org. quantitativos – 1,75d 17,5d Realizar cálcs. – 16,5d Def. projetista – 5,5d Saída Administrativo Dono / Projetista Dono Elaborar orç. – 1,5d Enviar orç. – 0,34d Lançar base – 8,5d Org. quantitativos – 1,5d 23d Realizar cálcs. – 14d Def. projetista – 5d Saída Administrativo Dono / Projetista Dono Elaborar orç. – 4d Enviar orç. quantitativos – 3,5d 167d Realizar cálcs. – 91,5d Def. projetista – 7,5d Reenviar orç. – 0,17d Lançar base – 137d Saída Administrativo Dono / Projetista Dono Elaborar orç. – 5d Enviar orç.

Ferramentas Kanban Não é possível hoje administrar uma empresa de forma responsável e ignorar os sistemas de produção Just in Time. Neste contexto se torna essencial dominar as ferramentas básicas de gestão em série, conhecidas com kanban. Trata-se de um procedimento simples de entender e, assim como o programa 5S, difícil de implantar. Existem muitas variações desta ferramenta, que foi apresentada para os colaboradores, por meio do aplicativo Trello, a mais simples delas, para que possa 73 ser progressivamente adaptada às necessidades da empresa. Pode-se separar inicialmente os processos em três categorias: 1. Mas o núcleo da mentalidade que permite a aplicação das ferramentas kanban é que há três tipos de tarefas e só se deve dispensar energia com aquela que realmente agrega valor, ou seja a que precisa ser processada agora.

Quando esta mentalidade se instala, associada ao senso de disciplina (5ºS), ocorre o mais poderoso dos efeitos da mentalidade enxuta, o chamado pull do sistema, é quando os resultados aparecem e não resta dúvidas que implementar a mentalidade enxuta é vantajoso para todos. O método FIFO A experiência evidencia que no início da implantação de um lean office é difícil de convencer as pessoas que não estão sendo tratadas como peças de uma engrenagem mecânica, surgem animosidades pela sensação errônea de subvalorização da inteligência e das capacidades profissionais dos colaboradores, fenômeno que atrasa e, eventualmente, até impede a implantação da mentalidade enxuta. Uma ferramenta de fácil aplicação e que precipita o alinhamento e a organização do fluxo de valor em qualquer processo é o método FIFO (“first in first out” – o primeiro que entra é o primeiro que sai) que, em casos extremos, quando são constatadas as animosidades, pode simplesmente ser imposto, recorrendo-se à hierarquia da organização.

Para tanto, basta criar a seguinte rotina: aquilo que chega primeiro tem que sair primeiro de qualquer processo. Durante a composição do mapa de fluxo futuro, todas as ferramentas de melhoria da qualidade são conhecidas e disponíveis. Além disto, há uma etapa exigente em termos de energia e tempo, ainda incipiente, que envolve a padronização dos procedimentos e o alinhamento dos processos para produzir o fluxo contínuo e conquistar o pull do sistema. Abaixo (Figura 28) se encontra o Mapeamento de Fluxo de Valor do Estado Futuro desenvolvido em colaboração com os sujeitos de pesquisa. Administrativo / Financeiro Presidência Avaliação / Orçamento (3 dias) Definição de Equipe (5 dias) Kaizen Sim Entrada - Pedido Cliente Envio da proposta para o cliente (1 hora) Cliente aceitou ? Não Arquivame nto ou renegociação (1 dia) Criação de pastas: ADM e Técnico (1 dia) Entrega Projeto e cobrança pagament o (7 dias) Confirmaçã pagamento e envio de email para cliente (1 hora) Início Técnico Contra-proposta K Arquivament o do Projeto Concluído (1 dia) Desenvolvim ento Projeto (Pequenos 13 dias/ Grandes 52 dias) Fim FIGURA 28 - MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR FUTURO FONTE – A AUTORA.

De acordo com a imagem acima, existem dois processos em que se pode observar a implementação de melhorias. AAA. AAA-AA VV. VVV. VVV/VVVV-VV Engenharia Silva Construtora Blue Wood La Casa de Bombas Antonio Carlos Geotecnia 0000-0000 1111-1111 2222-2222 3333-3333 4444-4444 abc@abc. com projetos@bluewood. p/ cliente – 1d FIFO Aut. detalham. – 0,04d 0d 0d Entregar projeto – 0,04d Montar pranchas – 4d Real. compatib. – 0d Ver. detalham. – 2d 0d Real. compatib. – 63d Ver. pranchas – 7d 0d Entregar projeto – 1d Mont. O pull do sistema A expectativa para este trabalho é de que quando os processos estiverem definidos, bem como as responsabilidades e as métricas de melhoria contínua, possa-se ordenar os procedimentos, a partir das ferramentas kanban e da implantação do aplicativo Trello de tal forma que, assim que algum dos colaboradores complete um procedimento e perceba que a sua ficha de ‘a fazer’ está vazia, utilizando seu senso de disciplina, o sujeito retorne ao passo anterior do processo para auxiliar o colega na tarefa que está pendente.

Esse tipo de atitude evidencia e elimina o desperdício de espera, ao mesmo tempo em que direciona energias para o processo que está interrompendo o fluxo do valor. Surgem então soluções para problemas que estavam camuflados e ou talvez não pudessem ser resolvidos por aquele colaborador. Em outras palavras, agregase valor ao processo, que se torna mais dinâmico e eficiente. Este fenômeno é conhecido como pull, ou puxar o processo e é o momento em que a produtividade aumenta rapidamente. É de se esperar que o mesmo ocorra em outros processos. Se cada colaborador utiliza a sua técnica e obedece à sua rotina em procedimentos simples, como arquivar um documento, quando outro colega precisar se envolver com o procedimento desperdiçará tempo e energia aprendendo técnicas e práticas que não foram socializadas com a equipe e poderiam ajudar a todos.

Diante do exposto evidencia-se que a necessidade, em etapas futuras da implantação da mentalidade enxuta, campanhas de esclarecimento com relação à importância da padronização e da socialização dos conhecimentos e técnicas desenvolvidas e utilizados em cada procedimento da empresa. Uma solução utilizada no sistema Toyota de produção para implantar este tipo de mentalidade é parar todo o processo quando qualquer colaborador encontrar um problema ou defeito que não consiga resolver. Indicadores de qualidade Para iniciar um processo de controle de qualidade e avaliar os efeitos da intervenção na empresa, ao término do processo foi encaminhado um formulário anônimo de pesquisa qualitativa e enviado no final da última reunião, que foi retornado por e-mail. O caso mostra que é possível encontrar sistemas de produção que se acomodam em um determinado nível de qualidade e se mantém nele por décadas.

A melhoria contínua, entretanto, exige um nível de inconformismo e uma capacidade de autocrítica que não são corriqueiros. Não foi constatado no caso em estudo um nível alto de maturidade quanto à percepção da falhas e ineficiências dos processos manifestada pelos colaboradores envolvidos. Da mesma forma observou-se que no escritório em estudo não há uma 84 clara identificação do valor e do fluxo de valores desenvolvido pelo sistema. A preocupação com o interesse do cliente é forte, mas difusa. Esta competência da organização só se desenvolve nas fases finais da implantação da mentalidade lean, de modo que é de se esperar que a empresa ainda precise conviver com desperdícios desta natureza por um longo tempo. Entretanto, os resultados já alcançados são bastante estimulantes.

São percepções dos sujeitos de pesquisa as seguintes contatações: “Acabou sendo uma excelente atualização e expansão de recursos, tanto que lá está sedo aplicada. Ainda precisa de ajuste (processo natural), conforme vamos nos adaptamos ao uso, mas a autora principal está atingindo e superando a expectativa ao entregar as pequenas modificações. Melhorou o acesso rápido aos processos etapas de cada projeto. Com mais experiência de uso, podemos facilitar ainda mais o trabalho diário, implementando rotinas no programa. ” Além disto: “Apesar de algumas pessoas da equipe usarem o “Trello” para organização pessoal dos trabalhos, a insistência e o foco na equipe durante as reuniões foram essenciais para implantação definitiva para todos. A adoção de atualização do cronograma semanal também foi muito providencial para nos acostumarmos ao “Trello”.

Com o andamento das reuniões o uso da ferramenta foi expandido para novas atividades além da adoção apenas para projetos. Reuniões futuras são planejadas em abas específicas, garantindo que assuntos importantes e as decisões consequentes sejam sempre de caráter comprometido com a aplicação”. Técnicas kanban foram amplamente disseminadas em poucas reuniões e se tornaram parte da cultura da empresa, com a implantação do aplicativo Trello, que permite ampliar a visão de todos sobre os processos e procedimentos em operação no momento, facilitando a administração de projetos e tomada de decisão estratégica. Foram observadas mudanças relevantes já no início da implantação do Lean Office, notadamente o ganho de integração e colaboratividade na empresa, redução do lead time nas ineficiências identificadas e o compartilhamento de problemas e soluções.

Enfim, ainda há um longo caminho a percorrer para que este caso alcance a mentalidade enxuta, mas os primeiros passos já foram dados. REFERÊNCIAS CARDOSO, G. O. Belo Horizonte , v. n. p. Dec. Available from <http://www. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia e Gestão Industrial, Dep. de Engenharia Mecânica, Universidade de Coimbra, Coimbra, 2012. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Científica. ed. researchgate. net/publication/329871537_Lean_office_mapeamento_do _fluxo_de_valor_administrativo_em_rotina_de_trabalho_de_orgao_publico>. Acesso em: 07 de junho de 2019. SERAPHIM, Everton Cesar; SILVA, Íris Bento da; AGOSTINHO, Osvaldo Luis. Lean Office em organizações militares de saúde: estudo de caso do Posto Médico da Guarnição Militar de Campinas. doi. org/10. S0104-530X2010000200013. TAPPING, D.

SHUKER, T. Estudo de caso: projeto e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005. WOMACK, J. P. JONES, D. revisada e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ª reimpressão. APÊNDICE A 91 APÊNDICE A 92 APÊNDICE A 93 APÊNDICE A 94 APÊNDICE A 95 APÊNDICE B 96 APÊNDICE C  Primeiro Colaborador: FORMULÁRIO DE PESQUISA QUALITATIVA FORMULÁRIO FERRAMENTA TRELLO 1 2 3 4 5 N/A A APRENDIZADO X B FACILIDADE X C VISUALIZAÇÃO X D AGILIDADE X E UTILIDADE X F ORGANIZAÇÃO X G RECURSOS X OBS: A UTILIZAÇÃO DA PLATAFORMA “TRELLO” É UMA ÓTIMA FORMA DE ORGANIZAÇÃO DENTRO DA EMPRESA. BOA FORMA DE REUNIR, EM APENAS UM LUGAR, DIVERSAS INFORMAÇÕES COMPETENTES A UM PROJETO, BEM COMO CHECKLIST, ARQUIVOS, INFORMAÇÕES IMPORTANTES (TÉCNICAS DE PROJETO, DE ENVIO, ETC. ESSENCIAL FOI A PROATIVIDADE DA ESTUDANTE EM EVITAR O PROCRASTINAMENTO SE VAMOS FAZER.

LEVA MENOS TEMPO QUE O ESPERADO E O RESULTADO SÃO VISÍVEIS E AGRADÁVEIS AOS OLHOS. O AMBIENTE FICOU MAIS AGRADÁVEL, A CONDUTA PESSOAL MAIS PROFISSIONAL E A EMPRESA MAIS APRESENTÁVEL. PLANILHA DE CONTROLE ADM A APRENDIZADO B FACILIDADE C VISUALIZAÇÃO D AGILIDADE E UTILIDADE F ORGANIZAÇÃO G RECURSOS OBS: 1 2 3 4 5 X X X X X X X N/A A PLANILHA FOI ELABORADA EM REUNIÃO CONJUNTA TOMANDO POR BASE UMA SEMELHANTE QUE USÁVAMOS. ACABOU SENDO UMA EXCELENTE ATUALIZAÇÃO E EXPANSÃO DE RECURSOS, TANTO QUE LÁ ESTÁ SEDO APLICADA. FACILITA A ORGANIZAÇÃO DAS TAREFAS E DOS DOCUMENTOS QUE CONSISTEM CADA PROJETO EM ELABORAÇÃO. APENAS EXIGE ALGUM TEMPO DIÁRIO (MINUTOS EM FASES INTERCALADAS) PARA AS DEVIDAS ANOTAÇÕES. TRATA-SE DE UM ENCARGO, PORÉM FAVORÁVEL, VISTO QUE NOS CONTROLES TRADICIONAIS ESTAS ANOTAÇÕES ACABAVAM SENDO ABANDONADAS METODOLOGIA 5 S 1 A REUNIÕES SEMANAIS B APRENDIZADO 1°S (UTILIZAÇÃO) C APRENDIZADO 2°S (ORGANIZAÇÃO) D APRENDIZADO 3°S (LIMPEZA) E APRENDIZADO 4°S (PADRONIZAÇÃO) F APRENDIZADO 5°S (DISCIPLINA) OBS: 2 3 4 5 X X X X X N/A X O SISTEMA “5 S” FOI UMA INOVAÇÃO MUITO INTERESSANTE E DE RESULTADO MUITO PRÁTICO.

O SISTEMA CRIA UM “CONSTRANGIMENTO SALUTAR”, QUE MOBILIZA CADA UM MANTER SEU AMBIENTE DE TRABALHO ORGANIZADO, LIMPO E PRINCIPALMENTE EM CONDIÇÕES OPERACIONAIS ÓTIMAS, OU EFICIENTES; FACILITA, OU MELHORA AS CONDIÇÕES DE OPERACIONALIDADE. O SISTEMA TROUXE UMA NOVA INTERNA, VISTO QUE NOSSA ATIVIDADE DIÁRIA É VISITADA PELOS CLIENTES.