APLICAÇÃO DO INDICADOR OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS COMO FERRAMENTA DE DIAGNOSTICO PARA O AUMENTO DA PRODUT

AGRADECIMENTO (OPCIONAL) Xxxxxxxxxxxxx DEDICATÓRIA (OPCIONAL – não tem este título) Dedico o presente Trabalho de Conclusão de Curso a Deus e aos meus familiares, em especial à minha esposa (Nome) e filhos (Nomes). EPÍGRAFE (OPCIONAL - não tem este título) Aprender é a única coisa que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende. Leonardo da Vinci RESUMO Ambientes fabris que otimizam os recursos disponíveis para aumentar sua eficiência produtiva encontram-se em constante vantagem competitiva frente daqueles que não o fazem. Decorrências significativas, implicam no impacto do aumento competitivo, gerando assim maior quantidade de postos de trabalho, lucros e até a expansão das atividades manufatureiras para as filiais. Todavia para otimizar os recursos financeiros e humanos, necessita-se da aplicação de ferramentas tais como a Manutenção Total Produtiva (MTP), que através da mudança de paradigmas interfere na organização da indústria, ao introduzir conceitos de melhoria contínua que relacionam todos os níveis operacionais e gerenciais com um único objetivo de mapear e eliminar os gargalos produtivos nas linhas de produção.

Consequently, in this work the TPM was applied in a case study, involving a hot melt adhesive industry. Aiming to measure the productive efficiency through the performance of the equipment of the production lines. Therefore, the Overall Equipment Effectiveness (OEE) indicator presented in the TPM methodology was calculated in two situations; one before and the other after the systematized application of continuous improvement techniques from TPM. For the application of these techniques, it was necessary to train and restructure the behavioral and organizational paradigms of the collaborators; this was possible thanks to the implementations of Kaizen events. Because of the application of the TPM in the industry, it was possible to perceive a significant increase of the OEE. Figura 9 – Mostra o 5W2H. Figura 10 – Estruturação do Pensamento Lean. Figura 11 – Grandes perdas para o cálculo do OEE.

Figura 12 – Quadro cronológico do tipo de manutenção. Figura 13 – Quadro cronológico do tipo de manutenção. NASCIMENTO DO TPM 17 2. ORGANIZAÇÃO DO TPM 19 2. FERRAMENTAS METODOLÓGICAS DO TPM 23 2. MELHORIA CONTÍNUA 24 2. CICLO PDCA 26 2. MANUTENÇÃO E PRODUÇÃO 44 4. TIPOS DE MANUTENÇÃO 44 4. MANUTENÇÃO CORRETIVA 49 4. MANUTENÇÃO PREVENTIVA 49 4. MANUTENÇÃO PREDITIVA 51 5 PROCESSO PRODUTIVO 52 5. Conceitos matemáticos, estatísticos, filosóficos juntaram-se para formarem ferramentas metodológicos, que subscrevem-se numa reorganização de holísticas visando a otimização de recursos e a minimização de custos, como alvos para a contínua melhoria dos sistemas produtivos. É neste âmbito que este trabalho surge, por avaliar a efetividade da aplicação destas ferramentas para atingir um sistema produtivo enxuto (lean) e organizado em pilares do Manutenção Produtiva Total (MPT), em que o índice de eficácia global de equipamentos ou originalmente do inglês Overall Equipment Effectiveness (OEE), será aplicado.

Conforme a literatura especializada a junção do indicador OEE com um planejamento estratégico da produção pode elevar os ganhos de uma indústria. Corroborando para uma eficiência competitiva que toma como base a colaboração de todos os níveis hierárquicos, que assista o desenvolvimento e a capacitação individual dos colaboradores e simultaneamente leva a preocupação com segurança, meio ambiente em contextos humanísticos. JUSTIFICATIVA Com a crescente demanda de produtos e o aumento da competitividade entre as indústrias atualmente, é de suma importância medir o desempenho dos equipamentos, pois existem pontos importantes diretamente ligados a este fator, como a produtividade dos equipamentos, eficiência da mão de obra e qualidade dos produtos fabricados. • Criar grupo de melhorias. • Analisar dos resultados obtidos.

• Proposta de ações para melhoria dos resultados. • Acompanhamento do indicador. ESTRUTURA Este trabalho é estruturado da seguinte forma: No capítulo 2 apresenta-se a revisão bibliográfica da Manutenção Total Produtiva, mostrando-se sua evolução e as mudanças de paradigmas que esta causou nos ambientes industrias durante o século XX. As perdas dessa forma, deveriam ser identificadas, estratificadas, analisadas e por fim eliminadas do processo se possível. Para tanto, um ciclo comportamental deveria estar alinhado em todas as etapas do ciclo produtivo, desde da alta administração ao operariado, todos trabalhando com um mesmo objetivo comum, o que acabava por gerar um ambiente colaborativo coligado a uma enorme carga de disciplina organizacional gerencial. Foram justamente estes fatores que Seiichi Nakajima, apresentou o TPM como uma alternativa viável e metodologicamente consistente, pois Nakajima entendia que nos sistemas Taylorista e Fordista existiam bases frouxas sobre nível de envolvimento laboral, como uma interpretação colaborativa.

Os mapeamentos de perdas e os conceitos de melhorias continuas surgiam em contrapartida as tradicionais técnicas de manufatura ou as técnicas de Manutenção Produtiva (MP), advindas dos EUA. Neste arcabouço ideológico, em 1971 o Instituto Japonês de Manutenção Industrial em tradução livre de Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) e Seiichi Nakajima lançaram uma sequência de livros sobre o TPM, manifestando e apresentando as premissas para a efetiva implantação no chão de fábrica (NAKAJIMA, S. Conforme exposto o TPM visa aumentar a eficiência produtiva de um processo, ao tornar as máquinas envolvidas no ciclo de manufatura sempre em bom funcionamento e em ótimo estado operacional, consequentemente gerando alta confiabilidade de entrega para os prazos programados de produção e consonantemente garantindo a qualidade final de entrega.

Todavia, o programa de manutenção deve trabalhar de forma eficaz, minimizando as paradas indesejadas por falhas mecânicas, elétricas ou de quaisquer natureza nas máquinas ou equipamentos associados. Como implicação lógica, o adequado funcionamento do maquinário e das condições de operação interferem na qualidade do produto final e no tempo de entrega destes, o que supõe uma diminuição do custo, gerando lucros para as empresas. Porém, conforme Kutucuoglu et al. a relação entre custo e lucro é majoritariamente influenciada por fatores de manutenção. Figura 2 - Representação dos Pilares do TPM. Fonte: PILLMANN (2004) apud Kardec; NASCIF, p. Ainda sobre os pilares, destaca-se a relação que estes possuem com o aumento da eficiência global produtiva. Nestes os fatores humanos são considerados tão importantes quanto os técnicos.

Aspectos de segurança e meio ambiente são avaliados também, isso fez que com o TPM viesse a ser uma das principais metodologias para certificar as fabricas em termos de qualidade dentre os rigorosos padrões legisladores. Consequentemente, o TPM visa garantir as condições de estabilidade e operacionalidade com uma confiabilidade estatística acerca do bom e funcionamento das máquinas, visando garantir o eficácia de manufatura destes, em que visa a perda zero e a máxima eficiência de produção. Neste sentido, confiabilidade constitui-se de um dos principais fatores do TPM, e na norma NBR, este conceito é definido como: Capacidade de um item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas, durante um dado intervalo de tempo. Nota: O termo “confiabilidade” é usado como uma medida de desempenho de confiabilidade.

NBR 5462/1994). Deste modo nesta seção foi possível esclarecer alguns conceitos básicos sobre o TPM, correlacionado os fatores comportamentais, gerenciais e organizacionais relacionadas desde a origem do TPM, até as concepções atuais. A 1ª Geração surgiu conforme previamente exposto foi iniciada em 1970, em que a manutenção produtiva do EUA sofreu mudanças altamente significativas. A Figura 3, mostra um esquema de tal evolução. Figura 3 - Evolução geracional do TPM. Fonte: SILVEIRA (2017). Observa-se que em cada geração um enfoque diferente foi avaliado, mas a essência metodológica sempre mantem-se alinhada aos princípios fundamentais do TPM desde da primeira implementação por Seiichi Nakajima. O Kaizen no seu processo de melhoria contínua é diferente de melhorias revolucionárias, em que há um grande salto no desempenho de determinado processo, entretanto num Kaizen realizado com consistência os resultados à longo prazo tendem a valores ótimos, o que se justifica na teoria como o melhoramento contínuo no tempo.

SINGH, J. Alguns autores afirmam que o Kaizen foi um dos principais fatores para o sucesso japonês em seu processo de industrialização sobre as reges do TPM. Além disso, salienta-se que a presença de disciplina organizacional/hierárquica, senso de orientação e engajamento nas causas da empresas representam o alinhamento do colaborador com as metas e valores das empresas. Em geral, isto requer grupos funcionais altamente especializados nas frentes de trabalho. Visto que este é um ciclo contínuo que atua principalmente como o elemento que provê consistência a longo prazo ao Kaizen. Similarmente ao Kaizen o PDCA atua em melhorias contínuas e não em melhorias revolucionárias ou reativas, suas aplicações em manutenção industrial são vastas e repercutem ao longo do manutenção.

Ainda assim, conforme a Figura 6, este conceito está em acordo com o conceito da melhoria pelo Kaizen, as melhorias são realizadas após a estabilização de um atual “status quo”, estabiliza-se com base em condições estáveis e invariante ao longo do tempo, ou seja, uma linha constante paralela ao eixo do tempo que não apresentem tendência de crescimento ou de decrescimento. São nestes pontos que ciclo PDCA alinhando a melhoria deve ocorrer. Figura 6 – Alguns princípios que regem o TPM. Ações corretivas podem ser propostas. Na Figura 6, houve a introdução do termo SDCA, este significa o “S” significa Standardize, que em português Padronizar, este termo na realidade sintetiza a região ou a zona de estabilização requerida antes da implementação do PDCA, ou seja isto requer a estabilização do “Status Quo”.

Num enfoque do tempos da manutenção o SDCA torna-se um entre de grande valia nas mãos dos gestores (IMAI, M; 1990). TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DA MELHORIA CICLO PDCA Conforme evidenciado no Kaizen com a descrição do princípios norteadores da melhoria contínua e com o auxílio do ciclo PDCA, tem-se as macro técnicas que guiam para uma melhoria construída e baseada em pilares metodológicos em que o mapeamento do fluxo de informação é estruturado de forma organizada. Mas além disso, existem o que nesta pesquisa denomina-se de micro técnicas, salienta-se que os termos micro e macro não são termos depreciativos quanto a importância dos métodos apresentados, estes devem ser vistos como um localizador global ou local da técnicas.

Slack et al. afirma que os fluxogramas são particularmente úteis para os gestores industriais, pois com a facilitada visão global de todo um sistema, estes podem tomar decisões de alto nível e numa heurística mais conscientes dos efeitos de suas ações. Ao final um fluxograma nada mais é que um mapa do fluxo de informações, estas informações podem ser de trabalho, atividade organizacional, estrutural ou gerencial. Dentro do TPM os fluxogramas funcionam como ferramentas fundamentais. DIAGRAMAS DE RELACIONAMENTOS Embora muito parecido com os fluxogramas, os diagramas de relacionamento são um método rápido e simples de identificar se há uma conexão entre dois conjuntos de dados. A construção baseia-se na subdivisão de categoriais, geralmente são seis: equipamento, mão-de-obra, materiais, métodos, meio ambiente e dinheiro, a partir destas pregunta-se as mesmas questões: o que, onde, como e por que, mas desta vez acrescentando algumas "respostas" possíveis de forma explícita.

Logo sempre volta-se ao problema em qual busca-se solucionar, perguntando de uma perspectiva diferente, ou seja pergunta-se para cada categoria. Ao fim, juntam-se todas as possíveis respostas, discute-as e geram-se as prováveis causas do problema. Em geral, isso é feito coletivamente, nestes casos as ideias são concebidas em conjunto, o que é conhecido como brainstorm ou em tradução literal de tempestade de ideias. DIAGRAMA DE PARETO A lei 80/20 ou Princípio de 80/20, informa que 80% dos resultados de uma ação são proveniente de 20% dos esforços para alcançar tal ação. Fonte: (DE OLIVEIRA et al; 2005). A construção do diagrama da Figura 8, é simples, neste caso observa-se por exemplo que as ocorrências do tipo 2, 4 e 3, representam mais de 55% do total de ocorrência recebidas. Logo, com este tipo de diagrama separa o que é trivial do não trivial.

ANÁLISE 5W2H O 5W1H é uma técnica bastante eficaz que pode ser aplicada para identificar e analisar a causa raiz de um problema dentro do TPM, ou mesmo determinar as possíveis soluções com base na causa raiz identificada e aplicar as demais ferramentas de qualidade dentro do TPM com o Diagrama de Causa-Efeito. O 5W1H é o acrônimo em inglês, sendo que os “5Ws” significam: What (O quê?), Who (Quem?), Where (Onde?), When (Quando?) e Why (Por quê?). Fica claro, que o OEE e o TPM, estão inseridos num contexto notadamente muito mais abrangente, que envolve vertentes metodológicas associadas a certas mentalidades comportamentais e organizacionais que interferem drasticamente na macro e micro organização industrial, permutando hora em fatores intra e/ou interespecíficos, que vão muito além da manutenção como atividade fim de um processo, dentro deste conceito surge as principais correntes metodológicas dentro da Mentalidade Enxuta ou Lean Thinking do inglês, que moldaram as atuais ferramentas disponíveis pelos gestores fabris.

O Lean Thinking foi originalmente proposto pelo Engenheiro Taiichi Ohno, enquanto trabalhava na Toyota durante as décadas de 1950 e 1960. Ohno influenciado pelas ideias de Henri Ford, desenvolveu técnicas transitórias entre o Fordismo e o Toyotismo baseadas em filosofias do Just in Time (JIT) em que o mesmo criou as suas próprias ferramentas, tais como (HINES, P; 2004): • Kanban - um sistema ou sinal visual para suportar o fluxo através do produto "puxando" através do processo de fabricação, conforme exigido pelo cliente; • 5 S- técnica de arrumação visual; • Controle visual - um método de medir o desempenho visual e de propriedade da equipe do operador; • Poke yoke - técnicas de "prova de erros"; • SMED (troca de um minuto de matrizes) - técnica de redução do tempo de troca de ferramental.

Estas técnicas fizeram a transição dos paradigmas de Taylorismo/Fordismo para o Toytismo (Sistema Toyota de Produção) e deste para o Lean Thinking ( MELTON, T; 2005). Na Figura 10, mostra um quadro da estrutural da mentalidade Lean, neste é possível reconhecer muitas das ferramentas previamente descritas nesta pesquisa. Figura 11 – Grandes perdas para o cálculo do OEE. Fonte: PILLMANN (2004). Inspecionando-se a Figura 11, é possível induzir empiricamente que, o índice de disponibilidade está relacionado as falhas mecânicas que geram elevado tempo de máquina parada, com isto a equipe de manutenção faz um intervenção/manutenção corretiva não planejada no equipamento, isso produziria a primeira grande perda que é a quebra/falha. Num segundo momento, após a correção da falha mecânica, entra-se na etapa de regulação metrológica do equipamento para que este venha a voltar a cumprir com as diretrizes do projeto ao qual foi dimensionado, isso entra na segunda grande perda, ou seja no tempo de Set-up ou Regulagem.

Nota-se que quebra de um componente e o ajuste desse são fenômenos diferentes, uma máquina pode precisar de uma regulagem mas isso não necessariamente implica numa quebra de algo componente. Para tanto, algumas variáveis são estabelecidas, conforme a notação aplicada por Pillmann (2004) apud Nakajima (1988) são: em que o Tempo de Carga é entendido como o tempo total disponível para trabalho, ou ainda como o tempo planejado para produção. A nomenclatura original deste termo é de loading time. O tempo de paradas não planejadas é o somatório de todo o tempo em que a máquina permaneceu inativa, durante o tempo programado de produção. Neste o tempo de paradas devido a manutenção planejada não são incluídos. Na Eq.

Tomando nesta avaliação fatores humanos, como na presença de pequenas paradas causadas por falta de habilidade pelo operador. Gaino (2007) informa que na atualidade o mapeamento de perdas gerou um horizonte amplificado das perdas totais de apenas 6 perdas, foram construindo-se um estratificação robusta em cada perda até chegar na identificação de mais de 21 perdas principais. A seguir tem-se o compêndio deste do atual nível das perdas assim como a evolução destas perdas • Quebra ou falha • Instalação e ajuste • Mudanças de dispositivos de controle e ferramentas • Início de produção • Pequenas paradas e inatividade • Velocidade reduzida • Defeitos e retrabalhos • Tempo ocioso • Falha na administração • Mobilidade pessoal • Organização da linha • Logística • Medições e ajustes • Falha e troca de matrizes • Ferramentas e gabaritos • Falha de energia e perda de tecnologia Isto ficou conhecido globalmente como arvores de perdas ou para os otimistas arvores de ganhos.

EXEMPLOS DE IMPLEMENTAÇÕES DO OEE Nesta seção alguns estudos de caso são apresentados objetivando-se elencar fatores reais que comprovem a eficiência da metodologia do TPM e ao mesmo tempo evidencia o aumento do OEE após a aplicação das ferramentas do Lean Thinking. Brito (2008) realizaram um estudo de caso com a aplicação das ferramentas do Lean Thinking juntas a outras ferramentas de qualidade em uma indústria de bebidas do Polo Industrial de Manaus. Dessa maneira, corroborando para a eficiência do TPM. Com o terceiro estudo o OEE foi a ferramenta capaz de evidenciar os impactos negativos de um baixo OEE, implicando em perdas econômicas significativas para a empresa. LIMITAÇÕES DO OEE Nesta seção apresenta-se uma revisão sobre as principais críticas ao OEE como uma métrica.

Notadamente o OEE é uma ferramenta consolidada no TPM que encontrou em diversos estudos de casos uma validação ao longo de sua evolução desde a década de 1970. Porém, a unanimidade e aceitabilidade do OEE como métrica global dentro de um conceito industrial tecnológico em que as relações de trabalho são tão dinâmicas quanto a evolução da tecnologia em si não é universalmente aceita. Finalmente, uma das críticas do OEE refere-se ao fato que para sua devida implementação os conceitos do Lean Thinking devem estar em perfeita consonância para cada colaborador. Isso implica na mudança do “status quo” da operação e que existem muitas restrições a mudanças o que são contracorrentes para o Lean Thinking o que propaga um erro sistemático no OEE pela ineficiência dos treinamentos ou mesmo pela indisciplina ou falta de interesse dos colaboradores para absorverem as metodologias do TPM e junto com suas ferramentas.

Não mesmo importante, levando em consideração a manutenção produtiva com o foco na gerência de projetos e na otimização dos recursos de produção com vistas na redução custos, o OEE como afirma Muthiah et al. não está direta associado ao conceito de rentabilidade ou profiability de um equipamento. O autor discute que mesmo o OEE caracterizando a eficiência de um equipamento especificamente este deixa ter seu valor quando trabalhado para atender todas as linhas de produção de uma indústria, em que a utilização de fatores ponderativos multiplicativos para que ao fim determina-se uma média não representa a realidade, com pode ser percebido o OEE possui limitações quando o grupo de estudo possui diversos elementos, alega o autor, e esta falta de consistência estatística tornam o OEE em desvantagem.

As condições tecnológicas e as recomendações de manutenção praticamente não existiam. Logo urgia alguma forma de aumentar a confiabilidade e durabilidade de uma linha de produção quase que para regime de trabalho em tempo intermitente. Como implicação da falta de um tratamento especializado no maquinário, ficou usual a chamada manutenção corretiva não planejada, ou seja, quando uma falha ou quebra de algum componente da máquina ficava inoperável a linha parava e os técnicos agiam. Custos altos, perda de tempo, ineficiente sob situações críticas como essa interferiam no planejamento da produção, inviabilizando o controle da produção dada as incertezas funcionais dos equipamentos. Kardec et al (2002) afirma conforme o exposto no parágrafo anterior que a manutenção dada naquelas condições atuava como um gargalo da eficiência financeira da indústria, logo tornando-se um problema com enormes implicações.

• 3ª Geração: 1970 – atualidade: Aumento do processo de industrialização, setor automobilístico sofre pressões devido alta demanda; qualidade, durabilidade, confiabilidade e segurança são pré-requisitos para competividade no mercado. Início do processo de automatização do equipamentos industriais mais complexos. Metodologia de eficiência e prevenção planejada de manutenção, surge a manutenção preditiva, engenharia da manutenção, foco na confiabilidade. Diversas outras características podem ser elencadas em cada um das gerações da manutenção, análise das técnicas e indicadores utilizados, análise de fatores econômicos e políticos. Exemplo, na 3ª Geração começa-se fluir o sistema de produção Just-in-time, caracterizado pelos baixos estoques, produção puxada e redução de postos de trabalho, multifuncionalidade do operariado. Dessa forma, a manutenção conforme previamente explanado na NBR 5462/1994, pode ser compreendida como um equipamento manter seu funcionamento sob as condições a que foi projeto.

Basicamente a manutenção é projetada para operar entre dois instantes durante no ciclo de vida de um equipamento estes são, um momento antes da falha e outro pós a falha. Estes momentos podem ser mostrados no gráfico da Figura 13, em que mostra-se uma padronização em termos de nível de desempenho, em que a operacionalidade e funcionalidade do componente mantenha-se dentro de patamares de aceitáveis, ou seja, entre o ponto de desempenho ótimo e um instante antes da substituição do componente falho. Na Engenharia de Manutenção e Confiabilidade a problemática é identificar o possível momento de falha e gerenciar os prováveis cenários para cada componente junto a uma análise de custo. Figura 13 – Quadro cronológico do tipo de manutenção.

Para tanto a manutenção preventiva traz consigo o objetivo de prevenir ou mitigar o surgimento de falhas ou quebras não planejadas assim como também manter a velocidade de manufatura dentro de um valor ótimo de trabalho. KARDEC et al. Neste tipo manutenção o mantenedor aplica e realiza uma lista de checagem para um benchmarking (checklist for benchmarking) avaliando o “comportamento” do equipamento, fazendo vistorias regulares, lubrificando, realizando limpezas. A manutenção preventiva pode ser aplicada dentro do TPM em dois contextos, o primeiro refere-se ao da Manutenção Profissional (Técnicos especializados) e o outro refere-se sobre a Manutenção Autônoma (operador) em ambos os casos informações advindas de práticas de armazenamento de relatórios de produção devem estar devidamente documentos, para que assim qualquer desvio ou anormalidade funcional seja identifica de forma embrionária.

Consequentemente, este tipo de manutenção possui algumas desvantagens operacionais relacionada ao momento da implementação dessa operação, conforme informou Kardec et al. O monitoramento em tempo real, permite uma extensão significativa do tempo de ciclo de vida de um componente qualquer (GUIMARÃES at al. Como efeito a manutenção preditiva aumenta a confiabilidade do maquinário na indústria, reduz a quantidade de manutenções corretivas não planejada e diminui os custos com a troca de componentes de ainda manteriam suas condições de funcionalidade após o tempo especificado pelo fabricante ou o tempo que mantenedor profissional estimaria com sua experiência. O impacto no OEE depende do contexto, se o sistema de monitoramento sinalizar a remoção imediata de um equipamento num período produtiva haverá impacto negativo.

Seu o planejador da manutenção planejar a remoção do equipamento dentro de um período reservado a manutenção, esta atividade não impactara no OEE. PROCESSO PRODUTIVO Os processos produtivos e as metodologias como o TPM, os tipos de manutenção e as filosofias de melhoramento contínuo e suas técnicas não são elementos que atuam de forma individualiza dentro de um ambiente fabril. CONCEITO E OBJETIVOS DO PROCESSO PRODUTIVO Para compreender os Processos Produtivos ou Processos de Produção, precisa-se previamente compreender a palavra processo antes de mais nada. Os “Processos” podem ser compreendidos como um fluxo binário entre entrada e saída ou input-output, em que durante o fluxo agrega-se valor aos insumos de entrada pelo processamento intermediário (atividades agregadoras) até obter um produto final (output) beneficiado, visando um cliente interno ou externo, e durante o processamento aplica-se de elementos força de trabalho e recursos da organização mantenedora dos direitos de produção.

Com estas hipóteses definidas, usa-se apresentação da seguinte definição gráfica de processo segundo a norma ISO 9001 versão portuguesa, vide Fig. ISO 2008) Figura 14 – Esquema de um Processo. Fonte: Adaptado de ISO 9001 versão portuguesa. A esta relação entre volume de produção e variedade, o termo variedade refere-se a diferenciação intraespecífica entre os produtos manufaturados produzidos dentro de uma mesma solicitação do cliente. Exemplificando-se entende-se que a fabricação de copos de vidros possuem grande volume e pouca variedade, uma vez que a produção destes requer a presença de um molde, em contraponto a produção de celulares de uma mesma linha comercial pode apresentar grande produção e grande variedade de modelos. Slack et al. representou alguns descritores entre variedade, volume, velocidade de produção, em gráficos que facilitam verificar por inspeção rápida qual seria o tipo de projeto mais adequado a especificidades da solicitação dos clientes, estes podem ser vistos na Figuras.

e 16. Antes de mais nada planejar a produção requer entradas de informações de diferentes setores, desde da solicitação do pedido do cliente, demanda, até a disponibilidade logística ou a presença de estoque de insumos, Supply Chain, para que a manufatura ocorra. Após a identificação de uma demanda realiza-se um planejamento considerando-se um cenário favorável e otimizado para cada especificidade do pedido do cliente. Entretanto, a expectativa e a realidade não são variáveis determinísticas, logo problemas ocorrem, máquinas falham devido a manutenção precária ou mesmo a falta dessa, funcionários apresentam comportamento de absenteísmo, condições climáticas e flutuações não esperadas das demandas podem existir. Os exemplos anteriores são apenas uns dos poucos problemas que podem acontecer na relação entre o planejado e o executado.

O controle atua como um ente que constam ente efetua o balança para que o executado e o planejado funcionem em níveis próximos, sem gerar resíduos. O mesmo autor informa sobre a desambiguação dos destes termos frente aos outros autores. O item de carregamento é de extrema importância, pois este é um elemento imprescindível no cálculo do OEE, embora o tempo de carregamento em PCP diverge do tempo de carga ou load time do OEE ambos retém mesma essência, que é de determinar o tempo de fato destinado a produção, desconsiderando-se paradas, manutenções ou quaisquer empecilhos. CONSIDERAÇÕES FINAIS O vídeo fornece uma maneira poderosa de ajudá-lo a provar seu argumento. Ao clicar em Vídeo Online, você pode colar o código de inserção do vídeo que deseja adicionar.

Para dar ao documento uma aparência profissional, o Word fornece designs de cabeçalho, rodapé, folha de rosto e caixa de texto que se complementam entre si. ª Semana Internacional das Engenharias da Fahor–SIEF, vol. BESSANT, J. Francis, D. Developing strategic continuous improvement capability, International Journal of Operations & Production Management, vol. no. no. pp. BUSSO, C. M. MIYAKE, D. ALLORA, V. SAKAMOTO, F. TC. Utilização conjunta do método UP’–Unidade de Produção (UEP’) com o Diagrama de Pareto para identificar as oportunidades de melhoria dos processos de fabricação-um estudo na agroindústria de abate de frango. In: Anais do Congresso Brasileiro de Custos-ABC. GAINO, D. Z. Redução de perdas OEE e número de quebras em máquinas através de planejamento em engenharia de manutenção.

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