APLICABILIDADE DOS PRINCÍPIOS DO LEAN SERVICE NO SETOR DE SERVIÇOS: ESTUDO EM UMA ACADEMIA ESPORTIVA

A minha esposa Fernanda, que sempre me incentivou durante os anos de estudo. AGRADECIMENTOS Agradeço ao meu pai Paulo (em memória) que independente da hora sempre manteve paciente e bondoso, com um sorriso e um afeto. A minha mãe Juçara que mostrou que com organização e disciplina a felicidade é mais saudável. Agradeço a minha esposa Fernanda que aceitou compartilhar o caminho da educação, respeito e amor. Agradeço ao meu orientador, Professor Cristhian Ghisleni pelo empenho em colaborar com a elaboração deste trabalho. The obtained results provided a gain in the lead time of the analyzed process, thus reducing its execution time and also making the process more robust. Palavras-chave: Lean Service. Lean manufacturing. Process improvement. LISTA DE ILUSTRAÇÕES – FIGURAS, TABELA, GRÁFICOS, IMAGENS Figura 1 Evolução dos Serviços 21 Figura 2 Simbologias principais para o MFV 27 Tabela 1 Etapas do método de trabalho.

OS SETE DESPERDÍCIOS DO LEAN 18 2. SERVIÇO 19 2. LEAN SERVICE 22 2. Desperdícios do Lean Service 24 2. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR 25 3 METODOLOGIA 28 3. Com o objetivo de melhorar as suas operações e aumentar a sua vantagem competitiva, as empresas de todo o mundo têm adaptado diferentes ferramentas e técnicas, das quais esperam uma grande ajuda para poderem continuar a ser rentáveis e competitivas, neste mercado turbulento. ALSMADI, LEHANEY, & KHAN, 2012). Resumindo, pode-se considerar o Lean Service como uma forma de dar às pessoas de todos os níveis de uma organização, a habilidade e meios compartilhados de pensar, para sistematicamente eliminar os desperdícios, desenhando melhores formas de trabalhar e aperfeiçoar conexões, facilitando assim os fluxos dentro das cadeias de fornecimento, ou seja, se eliminar os desperdícios, a empresa poderá reduzir custos e melhorar o uso de seus recursos para o cliente final, conforme Womack (2004).

Diante deste contexto, observa-se que no Brasil, o setor de serviços tem grande representatividade na economia, pois segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) (2017) que realiza a Pesquisa Anual de Serviços (PAS), que constitui em uma importante fonte de dados, para a compreensão do comportamento do mercado formal sob a ótica da oferta de serviços não financeiros no Brasil. As informações da PAS (2017) sobre a estrutura do setor de serviços são fundamentais para planejamentos público e privado, para a comunidade acadêmica e para o público em geral. A relevância do conceito sobre o mapa de fluxo de valor é relacionada com a manufatura ou produção enxuta (Lean Manufacturing ou Lean Production), mesmo tendo sido desenvolvida com um foco industrial, a manufatura enxuta é passível de aplicação em qualquer setor, inclusive no de serviços, visto que permite alcançar altos níveis de qualidade, baixos custos e prazo de entrega adequado (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).

Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de coprodutor. A mentalidade enxuta proporciona melhoria da satisfação de clientes, custos, qualidade, capital de processo e aumenta o retorno de capital investido. Todos esses itens fornecem vantagens para o dono do negócio e para o cliente (WOMACK; JONES, 2004). Para George (2004) o trabalho que não adiciona valor aos olhos do cliente no setor de serviço possui custos mais elevados do que em fabricação, tanto em termos percentuais como absoluto. Conforme Andrés-López (2015), para melhorar o desempenho em uma empresa de serviços é necessário gerir o fluxo de valor, de acordo as especificações dos serviços, principalmente quando o processo é considerado menos tangível.

ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO O presente trabalho está estruturado em capítulos apresentado da seguinte forma: Capitulo 1 – Introdução: neste capítulo está descrito alguns conceitos gerais sobre o tema, os objetivos do trabalho e os fatos que justificam a necessidade deste estudo. Capítulo 2 – Referencial teórico: neste capítulo são abordados os conceitos e atividades acerca da filosofia Lean , com base em autores renomados. Capítulo 3 – Metodologia: neste capítulo é descrito qual foi a metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho. Capitulo 4 – Resultados: neste capítulo são apresentados os resultados encontrados na pesquisa realizada. Para Womack, Jones e Roos (1990), a filosofia Lean e seu conjunto e técnicas da Produção Lean na indústria japonesa – de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, ocorrido após a Segunda Grande Guerra – surgiu porque as ideias convencionais para o desenvolvimento industrial do Japão pareciam não funcionar mais.

Todavia, o salto japonês ocorreu, à medida que outras companhias e indústrias do país copiavam o modelo desse notável sistema. A filosofia de Produção Lean, busca combinar as vantagens da produção artesanal e em massa, evitando a rigidez da produção em massa e os altos custos da produção artesanal, ou seja, a Produção Lean emprega equipes de trabalhadores multifuncionais em todos os níveis da organização, além de buscar custos sempre baixos, nível zero de estoque, e de desenvolver ou adquirir máquinas altamente flexíveis, para produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos, tendo sempre em mente a máxima satisfação do cliente e a qualidade. O Lean Manufacturing, conhecido na língua portuguesa pelo termo “Manufatura Enxuta” diz respeito a uma nova filosofia de produção.

Uma mudança cultural das organizações (WOMACK; JONES; ROOS, 1992). Outra grande diferença entre a filosofia Lean sobre o sistema de produção em massa, recai sobre o modo como as pessoas trabalham. Enquanto a maioria delas achará o trabalho mais estimulante, inclusive os operários de chão de fábrica, à medida em que a Produção Lean se vai desenvolvendo e a produção aumentando, poderá acontecer que algumas tarefas se tornem mais estressantes. Isso porque um dos objetivos essenciais desse sistema de produção é trazer a responsabilidade para a base da pirâmide organizacional, responsabilidade essa que significa liberdade para controlar o próprio trabalho, uma vantagem, mas que aumenta o medo de cometer erros que acarretem prejuízo, certamente uma desvantagem na mentalidade de insegurança no emprego e de moderados estímulos aos processos de tomada de decisão nesse nível.

MOREIRA, 2011). OS CINCO PRINCÍPIOS DO LEAN A filosofia de Produção Lean, pode ser definida como um conjunto de atividades que tem como meta o aumento da capacidade de resposta às mudanças e a minimização dos desperdícios na produção, estabelecendo-se numa verdadeira organização de gestão inovadora. Algumas empresas o custo alvo é determinado a partir do preço final, num processo inverso, ou seja, analisa-se quanto o consumidor está disposto a pagar por determinado produto, determina-se a margem de lucro e tem-se como resultante o custo alvo. Nas empresas que seguem o Lean, o custo alvo deve ser determinado a partir da análise de todas as etapas de produção com a respectiva eliminação dos desperdícios em cada etapa tendo em vista o preço final estipulado pelo mercado, quanto menores forem os custos, maior será o lucro da empresa.

b) Cadeia de Valor: Identificando e eliminando os desperdícios recorrentes ao longo de toda a cadeia de valor, da matéria-prima ao cliente final. Há inúmeras atividades resultantes em outputs dispensáveis para o cliente, empresas devem saber reconhecer essas etapas desnecessárias observando a cadeia produtiva de forma panorâmica. Cadeia de valor é o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levar um produto a passar pelas três etapas críticas de qualquer negócio. Deve-se ver o processo global em toda sua complexidade para que seja definida uma nova divisão de tarefas e etapas visando a consolidação do fluxo, (Womack & Jones, 2004). Os primeiros a perceber o potencial do fluxo foram Henry Ford e seus sócios, em 1913, (Richard, 2003). Ford reduziu em 90% a quantidade de esforço necessário para montar o modelo T da Ford, adaptando o fluxo contínuo na montagem.

Mas ele só descobriu o caso especial, pois seu método funcionava quando os volumes de produção eram altos para justificar as linhas de montagem de alta velocidade. No caso geral, o verdadeiro. Ao passar pelos princípios citados acima, a empresa consegue enxergar que as oportunidades de eliminação de desperdícios podem ser infinitas e essa busca deve ser incessante. Após a implementação dos cinco princípios anteriores, classificando o valor do produto a partir do cliente, identificando a cadeia de valor como um todo, fazendo com que o fluxo de valor flua e com que os clientes puxem o valor da empresa, a produtividade empresarial aumenta e os custos diretos e indiretos diminuem. Ao intensificar a aplicação dos cinco princípios de forma interativa, surgem novos desperdícios e novos obstáculos ao fluxo de valor, criando-se oportunidades de melhoria (WOMACK & JONES, 2004).

Womack, Jones & Roos (1992) analisaram várias implementações de melhoria influenciados por esta filosofia enxuta, acabando por identificarem causas essenciais das mesmas, como princípios do Lean. Os cinco princípios são os seguintes: a) Especificar valor para cada produto; b) Identificar cadeia de valor para cada produto; c) Fazer o fluxo de valor acontecer sem interrupções; d) Deixar o cliente puxar o valor do produto; e) Perseguir a perfeição (produto à medida, tempo de entrega zero, nada em aprovisionamento). c) Muri: é o irracional, manifesta-se através do que é excesso ou insuficiente. Para a eliminação deste desperdício é necessário uniformizar o trabalho, garantido que todos seguem o mesmo procedimento, tornando os processos mais previsíveis, estáveis e controláveis. OS SETE DESPERDÍCIOS DO LEAN Os desperdícios normalmente são enquadrados dentro de sete tipos básicos presentes em uma cadeia produtiva.

Sua eliminação está diretamente relacionada ao conceito de just-in-time, os recursos e processos são disponibilizados e finalizados exatamente no momento em que devem ser entregues ou concluídos, conforme Ohno (1997), os sete tipos de desperdícios identificados para o Sistema Toyota de Produção são: a) superprodução: produzir muito ou produzir muito cedo; b) espera: longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação; c) transporte excessivo: movimento excessivo de pessoas, informação ou peças; d) processamento: utilização errada de ferramentas, sistemas ou procedimentos; e) estoques: armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos; f) movimentação desnecessária: desorganização do ambiente de trabalho; g) produtos defeituosos: problemas frequentes nas cartas de processo. SERVIÇO Em 2014, segundo a PAS1, realizada pelo IBGE, estimou a existência de 1.

“Como um resultado da diferença em intangibilidade surge uma série de problemas de marketing, nem sempre adequadamente resolvidos por soluções de marketing relacionadas a bens”. LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. Segundo Kotler e Keller (2006), existem duas definições para serviço, que abrangem sua essência, a primeira considera que o serviço é um ato oferecido de uma pessoa para outra, mesmo o processo estando ligado a algo físico, o desempenho é intangível e a segunda apresenta que o serviço é uma atividade que cria valor e oferece benefícios em decorrência de uma mudança desejada pelo comprador do serviço. Para Heineke e Davis (2007), conforme a econômica avança, novos tipos e modelos de serviços vão surgindo, porém, independentemente do estágio destes avanços, o papel desempenhado pelo setor de serviços mantem uma certa consistência e representatividade econômica.

Esta evolução é apresentada na Figura 1 a seguir. Para Bowen & Youngdhal (1998), a grande semelhança com o modelo de Womack é gerar processo de fluxo de produção em serviços e também utilizar sistemas puxados pelo cliente. No entanto, outra importante contribuição desses autores é o fator humano envolvido no processo, quando eles sugerem o uso da descentralização para os funcionários e equipes. O setor de serviços, diferentemente das indústrias, tem um grande envolvimento das pessoas, seja no atendimento ao cliente (front office) ou na preparação de algo que deve ser entregue a um distribuidor ou mesmo diretamente ao cliente no ponto de venda (back office). Estes fatos são evidenciados por Chase e Apte (2006), que relataram que, em 2006, o setor de serviços nos Estados Unidos tinha 83% da força de trabalho, enquanto a manufatura tinha apenas 10%.

Os princípios do Lean Service devem ser melhorados, focados no cliente de baixo custo, padronização fácil do processo de produção e tecnologia da informação aceitas pelo cliente. Devem ser afixados em locais estratégicos, de grande circulação, para que todos compreendam o processo como um todo. Dessa forma, eliminar os desperdícios fica mais fácil. e) Estabelecer e exibir prioridades de trabalho: Exibir visualmente o desempenho diário de processos; Dar suporte a comunicações em uma área de trabalho ou entre gerência e funcionários; Oferecer feedback a membros de equipe, supervisores e gerentes, e tornar possível que todos os funcionários contribuam para a melhoria contínua. Ainda George (2004), complementa afirmando que os benefícios de tornar o trabalho em processo, desperdício e responsabilidade visíveis são o motivo pelo qual Lean abrange ferramentas de gestão visual utilizadas para estabelecer e exibir prioridades de trabalho, exibir visualmente o desempenho diário de processos, dar suporte a comunicações em uma área de trabalho ou entre gerência e funcionários, oferecer feedback a membros de equipe, supervisores e gerentes e tornar possível que todos os funcionários contribuam para a melhoria contínua.

Desperdícios do Lean Service O Lean Service visa atender à demanda dos clientes, com serviços perfeitos, e sem desperdícios, utilizando o mínimo de materiais, equipamentos, instalações e recursos humanos. De acordo com Andrés-López et al (2015), gerir o fluxo de valor de uma empresa de serviços possibilita identificar os pontos críticos, melhorando seu desempenho. Essa gestão foi adaptada de acordo com as especificações dos serviços, em que o processo é considerado menos tangível por falta de visibilidade do processo em si. O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) permite desenvolver uma forma mais lógica e simples de visualização do fluxo da produção atual e de sua cadeia de valor, composta pelos fluxos de processo/pessoa, material e informação, podendo mostrar também a relação entre o fluxo de informação e o de material.

Essa ferramenta auxilia a identificação dos desperdícios, bem como suas fontes, além de ajudar na determinação dos processos que agregam valor no sistema de produção (ROTHER, M. SHOOK, J. Figura 2 Simbologias principais para o MFV Fonte: Adaptado de Freitas (2006) O MFV é um método funcional com o objetivo de reorganizar sistemas de produção a partir da visão Lean (LASA et al, 2008). O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta essencial para o sistema de produção enxuta, que permite às empresas enxergarem todo o fluxo de valor do seu processo produtivo. O mapeamento é uma ferramenta de comunicação, planejamento e gerenciamento de mudanças, que direciona as tomadas de decisões das empresas em relação ao fluxo, possibilitando ganhos em indicadores de qualidade e produtividade interessantes (ELIAS et al, 2011).

METODOLOGIA 3. CLASSIFICAÇÃO DE PESQUISA Neste capítulo é informado o método utilizado para a realização da pesquisa. Em relação aos seus objetivos, esta pesquisa caracteriza-se como exploratória, uma vez que busca conhecer e analisar os processos de prestação de serviços da empresa, e desenvolver propostas de melhorias a partir da aplicação dos conceitos do Lean Service e fluxo de informações. Segundo Malhotra et al (2005) o objetivo da pesquisa qualitativa é a obtenção da compreensão qualitativa do problema. A mostra é tomada por um número pequeno de casos. A coleta dos dados não é estruturada e sua análise não é estatística. Quanto a sua abordagem, esta pesquisa pode ser classificada como qualitativa, pois visa à otimização dos processos apoiada em dados não estatísticos dos processos, como por exemplo, questionários, entrevistas e mapeamento de processos.

E a investigação das informações dependerá da utilização de questionários, que conforme GIL (1991) é uma técnica de composta por um conjunto de questões que são submetidas a pessoas com o propósito de obter informações. A análise de dados está inclusa no fluxo de trabalho utilizado para o desenvolvimento da proposta de implantação, que neste estudo está dividido em quatro etapas, conforme apresentado na tabela 1. A definição deste método de trabalho foi baseada nas etapas para implantação do Lean, propostas por Lima et al. Assim, na etapa 1 foi definido o fluxo de valor. Com definição dos processos a serem estudados, foi realizado o acompanhamento informal e ocasional das operações que constituíam os processos comerciais, com intuito de se obter as variáveis necessárias para o diagnóstico, análise e a formulação das propostas de melhorias.

As validações dos mapas do estado futuro foram apresentadas aos stakeholders para que então fossem validadas. Após a validação do mapeamento futuro dos processos, definiu-se como implantar as melhorias. Foi então elaborado os planos de ações para cada processo em estudo. Após, seguiram os planos de ações propostos para análises e validações dos resultados esperados realizadas junto aos stakeholders. RESULTADOS 4. ALMANIB A. JERISATC R. A comparative analysis of lean practices and performance in the UK manufacturing and service sector firms. Routledge, 23 (4), 381-396. ARRUDA, Ivany; Lean Service: a abordagem do Lean System aplicada no setor de serviços. Bauru – SP: SIMPEP, 2006. DAVIS, Mark M. AQUILANO, Nicholas J. CHASE, Richard B. Fundamentos da Administração da Produção. Como elaborar projetos de pesquisa.

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