TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: oportunidades de melhorias com base no diagnóstico situacional realizado na autarquia em 2016

Luciana Silva Custódio Belo Horizonte 2019 SANTOS, Júnia Marcia dos. Treinamento e desenvolvimento de pessoal: oportunidades de melhorias no setor de capacitação de uma autarquia estadual. Júnia Márcia Rodrigues dos Santos/Belo Horizonte, 2019. Orientadora: Prof. Dra. Dra. Luciana Silva Custódio _______________________________________________________________ Prof. Prof. Belo Horizonte, 23 de janeiro de 2019. Dedico aos meus pais Antônio Rodrigues e Sebastiana do Amaral e ao meu filho Estêvão Filipe. Os dados foram analisados por meio da teoria da análise do discurso. O problema de pesquisa visou verificar as etapas do processo T&D oferecido aos servidores da autarquia analisada e quais eram as oportunidades de melhorias no planejamento e execução destas ações. A hipótese inicial era de que capacitar e desenvolver colaboradores, de forma que atenda às suas necessidades laborativas era uma tarefa desafiadora, que impunha à organização um amplo conhecimento sobre seus parceiros, suas metas, habilidades já adquiridas e perspectivas futuras.

Como resultados, percebeu-se que, embora a maior parte dos servidores se sinta capacitada, a entidade ainda está iniciando sua organização no que tange ao desenvolvimento de seus colaboradores. A falta de um sistema de gestão de treinamentos eficiente acarreta em um dispêndio de energia e recursos, além de gerar ineficiência do setor de recursos humanos. For this, a documentary analysis of the material and results produced from the "Situational Diagnosis of 2016" and interview with the Coordinator of Quality, responsible for the work previously carried out and with the coordinator of the sector of training and professional development of the autarchy. The data were analyzed through discourse analysis theory. The research problem was aimed at verifying the stages of the T & D process offered to the autarky analyzed and what were the opportunities for improvements in the planning and execution of these actions.

The initial hypothesis was that training and developing employees to meet their work needs was a challenging task, requiring the organization to have a broad knowledge of its partners, its goals, skills already acquired and future perspectives. As a result, it was noticed that, although most of the servers feel empowered, the entity is still starting its organization regarding the development of its collaborators. Objetivos 25 1. Objetivo geral 25 1. Objetivos específicos 26 1. Justificativa 26 1. Organização do trabalho 27 2 REVISÃO DA LITERATURA 28 2. Análise e discussão das entrevistas 48 5 CONCLUSÃO 53 REFERÊNCIAS 55 ANEXOS 58 Anexo 1 - Roteiro semiestruturado de entrevista, utilizado no questionário “Diagnóstico Situacional 2019 – Capacitação” 58 Anexo 2 - Questionário para diagnóstico situacional 57 1 INTRODUÇÃO 1. Tema Inúmeras mudanças ocorreram na concepção de Administração desde seu surgimento em 5.

a. C, entre os povos Sumérios, até os dias atuais. Há diferentes correntes teóricas que dissertam sobre esse tema e contribuem para a formulação de estratégias que visam a melhoria da vida organizacional. Dessa forma, a aprendizagem é de suma importância para a sobrevivência e o desenvolvimento dos indivíduos. A aprendizagem é um processo contínuo e dinâmico, que acompanha toda a vida humana. Dentro das organizações modernas, uma das formas de motivar e alinhar as necessidades, a cultura e os objetivos de uma empresa, respeitando as peculiaridades dos seus colaboradores, é desenvolvendo uma prática continuada de treinamento de pessoal. Chiavenato (2009) amplia o conceito de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), na concepção de gestão de pessoas. Assim, treinamento seria “o processo educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizado através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos definidos” (CHIAVENATO, 2009, p.

Justificativa A autarquia exerce atividade no ramo empresarial. Para que o trabalho seja executado dentro do esperado é necessário que os servidores e colaboradores participem de capacitações e treinamentos, pois sempre há mudanças na legislação e alteração no sistema onde se realiza parte do trabalho da autarquia. Uma das ferramentas da gestão estratégica dos negócios é um adequado planejamento de todas as atividades da organização. Isso garante serviços e produtos de maior qualidade, como também as perdas e gastos desnecessários. No âmbito da gestão de pessoas, não é diferente. No segundo capítulo será apresentada a revisão da literatura, apresentando os conceitos basilares que auxiliarão na compreensão dessa temática tão relevante para o mundo corporativo.

Destacam-se as concepções sobre treinamento, desenvolvimento de pessoal e o respaldo legal a respeito das autarquias. No terceiro capítulo está descrito o método de pesquisa. O delineamento metodológico é importante para dar ao leitor uma visão a respeito do caminho traçado pelo pesquisador. Consequentemente, no quarto capítulo serão discutidos os resultados da pesquisa, bem como os dados coletados a partir do Diagnóstico Situacional e as entrevistas. Assim, o conceito de mão-de-obra sofreu uma modificação e as empresas direcionaram seu interesse para os processos educacionais e de capacitação de seus colaboradores. Com a liquidez dos tempos pós-modernos (BAUMAN, 1998), as habilidades técnicas sofrem uma obsolescência muito rápida, exigindo dos trabalhadores um constante desenvolvimento na sua prática (CASTELLS, 1999).

Desde o final do século XX até o momento atual, a competitividade tem se delineado como fator mais importante para as empresas, que cada vez mais, consideram as complexidades do mundo pós-moderno, especialmente suas demandas de consumo. Esse cenário volátil traz exigências significativas às organizações e sua capacidade inovadora. Desse modo, o modelo informacional delega aos colaboradores importante e decisivo papel frente a essa demanda, requerendo dos mesmos, aquisição de habilidades técnicas ainda maiores e mais atualizadas (FRANZONI, BOTELHO e GOMES, 2013). define o treinamento como “o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem”. Nesse caso, ela pode ser entendida como uma mudança no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos. O mesmo autor, aprofunda esse conceito: Treinamento é o processo educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades, e competências em função dos objetivos definidos.

O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes diante de aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e pode envolver desenvolvimento de habilidades e competências (CHIAVENATO, 2009, p. Importante ressaltar que compete aos gestores a tarefa de se preocupar com a realização de treinamentos para seus colaboradores. Em primeiro lugar, a transmissão de informações, em geral, genéricas, sobre a empresa (regulamento interno, política, produtos/serviços, clientes). O segundo tipo de mudança está relacionado ao desenvolvimento de habilidades, que consiste em uma capacitação específica para determinada atividade que será executada. Em seguida, busca-se a modificação de “atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os funcionários, aumento da motivação, desenvolvimento da sensibilidade pessoal de gerência e de supervisão quanto a sentimentos e reações das pessoas” (CHIAVENATO, 2009, p.

E, por fim, o desenvolvimento de conceitos, cuja finalidade é ampliar a capacidade reflexiva dos colaboradores, para que possam perceber os processos de maneira mais holística. Bastos et al (2002) discutem a questão da aprendizagem dentro das organizações traçando uma comparação entre as correntes antagônicas “Aprendizagem Organizacional” e as “Organizações que Aprendem”. Finalmente, Odelius e Siqueira Jr (2007) explicam que a eficácia de um treinamento é avaliada a partir dos impactos e mudanças observadas na organização. Diagnóstico Situacional A ferramenta adotada pelo coordenador de qualidade da autarquia pesquisada, doravante denominada neste trabalho como “Empresa J” foi a elaboração de um diagnóstico situacional. Foi a partir desses achados que a presente pesquisa se baseou e, associados aos relatos dos coordenadores de qualidade e de capacitação, pretende-se compreender o fluxo do treinamento desta organização e as possíveis melhorias nesse setor.

Para melhor compreender esta estratégia, Goulart Jr et al (2014, p. explana: O Diagnóstico Organizacional feito com o objetivo de implantar novas propostas estratégicas à gestão de pessoas possibilita detectar quais são os processos que devem ser reavaliados e de que forma isso deve ocorrer, norteando o setor estratégico em direção à intervenção adequada Para Freire e Martinez (2014) o diagnóstico situacional serve como instrumento de coleta dos problemas presentes na organização, a fim de auxiliar a gestão no desenvolvimento do planejamento estratégico. O mundo globalizado traz exigências às corporações que visam atender padrões elevados de qualidade, que atendam normas internacionais como, por exemplo, ISO-9000 e outras (BORGES-ANDRADE, ABBAD & MOURÃO, 2006). Isso não é diferente na administração pública.

A este respeito, Amaral (2008) explica que a gestão por competências ainda esboça seus primeiros passos no setor público, o que favorece certa dificuldade de compreensão do seu modelo e das suas estratégias. Do ponto de vista normativo, o Decreto N° 5. de 2006 dá um respaldo sobre a capacitação das instituições públicas, incluindo as autarquias: Art. Ademais, o autor explana que o mais importante a respeito das entidades autárquicas é seu caráter administrativo, onde nota-se a necessidade de executar alguns papéis de maneira descentralizada. Seguindo a definição das funções das autarquias, Meirelles (1995, p. caracteriza que essas modalidades de organizações "podem desempenhar atividades econômicas, educacionais, previdenciárias e quaisquer outras outorgadas pela entidade estatal-matriz, mas sem subordinação hierárquica, sujeitas apenas ao controle finalístico de sua administração e da conduta de seus dirigentes”.

As autarquias foram regulamentadas e definidas na legislação brasileira a partir do Estatuto da Reforma Administrativa Federal (BRASIL, 1967). Este Decreto-Lei classificou-as como integrantes da administração indireta. No próximo capítulo será apresentado o delineamento metodológico da pesquisa, como o tipo, a população e os instrumentos de coleta e análise dos dados. MÉTODO DE PESQUISA A seguir apresentam-se os aspectos metodológicos que direcionaram o presente trabalho, explicitando as características dos métodos utilizados para a realização da pesquisa, bem como para a coleta e análise dos dados. Tipo de pesquisa A metodologia de pesquisa deve conseguir orientar o pesquisador para o atingimento do objetivo proposto. E por este motivo, quanto à natureza, foi adotado o método qualitativo de pesquisa, já que, como foi explanado por Marconi e Lakatos (2006), a metodologia qualitativa ao contrário da quantitativa, não utiliza amplas amostras, pois seu objetivo é realizar uma amostra mais detalhada sobre as investigações realizadas, preocupando-se com o conteúdo psicossocial dos dados adquiridos.

E sendo a Administração uma ciência social, esta metodologia se adapta a este trabalho na medida em que, segundo Minayo (2001), as Ciências Sociais preocupam-se com um nível de realidade que não pode ser quantificado, trazendo seus motivos, significados, atitudes e utilizando-se assim, da pesquisa qualitativa para responder a questões particulares. Ao utilizar este modelo, é possível garantir uma entrevista mais homogênea para todos os entrevistados. Além disso, é possível criar um roteiro estratégico, obtendo o máximo de informações com o mínimo de perguntas possíveis. As entrevistas foram realizadas pessoalmente e dentro do horário de expediente. Por ser uma autarquia estadual optou-se por não citar o nome para evitar quaisquer constrangimentos. A entrevista não foi gravada, e o nome da entrevistada não será mencionada.

Além disso, a empresa se vincula à Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico. A empresa “J” se organiza e normatiza a partir do seu Regimento Interno e pelos decretos estaduais de 1996 e 2011. A empresa “J” é uma entidade autárquica, cuja meta final é minimizar a burocracia relacionada às atividades econômicas do estado de Minas Gerais. Compete à organização em estudo arquivar os atos relacionados aos empresários nacionais ou estrangeiros, autenticar os documentos de escritura e registro de empresas e emitir certificados dos documentos conservados sob sua responsabilidade; desenvolver a planilha de preços dos serviços prestados por ela; habilitar, nomear e matricular agentes e leiloeiros que auxiliem no comércio; construir as normas gerais de funcionamento interno e fiscalizar seu cumprimento; emitir carteiras de exercício profissional; registrar as práticas mercantis; informar ao Departamento de Registro Empresarial e Integração, do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (DREI) a respeito das empresas em funcionamento no país, subsidiar com dados para melhorar os serviços de registro comercial, monitorar os estudos sobre os serviços e categorizar as determinações relacionadas ao serviço; manter em dia o Cadastro Estadual de Empresas Mercantis (CEE); realizar o recolhimento das contribuições relacionadas aos serviços prestados e outras atividades que sejam da sua competência.

A figura abaixo demonstra a estrutura das funções dentro da empresa: Figura 2 - Organograma Empresa J 1 Fonte: Adaptado de Empresa J (2018) A título de elucidar brevemente a história da empresa, este estudo recorreu às informações disponíveis na página oficial da autarquia. Diagnóstico Situacional de 2016 – Capacitação Com o intuito de examinar as etapas dos processos de treinamento e desenvolvimento oferecido aos servidores da autarquia analisada e quais são as oportunidades de melhorias no planejamento e execução destas ações, procedeu-se com a análise do diagnóstico situacional aplicado em 2016; Para compreender melhor a situação da autarquia no que se refere o T&D de seus servidores, a pesquisa teve acesso aos dados coletados através do diagnóstico situacional aplicado em 2016.

A seguir serão apresentadas algumas informações apenas sobre o tema da capacitação que podem dar uma visão geral sobre o quadro em estudo. Ao todo, participaram, da avaliação 536 colaboradores (servidores efetivos, terceirizados estagiários, vogais e recrutamento amplo). Funcionários da sede totalizaram 229 e das demais unidades 307 pessoas. O índice de participação foi superior a 90%. O Gráfico 1 apresenta a autopercepção dos colaboradores sobre seu nível de capacitação. A maioria entende que foi capacitada para as atribuições que lhe competem dentro da organização. Gráfico 1 - Percepção quanto ao nível de capacitação Fonte: Diagnóstico Situacional (2016). O Gráfico 2 expressa o quantitativo de colaboradores que buscou algum tipo de capacitação externa para melhor desempenhar suas funções.

Gráfico 2 - Capacitação externa Fonte: Diagnóstico Situacional (2016). A seguir será discutida a questão do T&D dentro do serviço público. Gráfico 6 - Disponibilidade para se capacitar após horário de trabalho Fonte: Diagnóstico Situacional (2016). Como determinação do Regimento Interno da empresa, criou-se a Escola Permanente de Capacitação (EPC), que é um setor responsável pela capacitação de colaboradores, servidores e usuários dos serviços disponibilizados pela empresa. Dessa forma, pode-se vislumbrar o compromisso que a organização tem, desde seu escopo, com o treinamento e educação de pessoas. Isso pode ser observado no fragmento abaixo: A [empresa] está imbuída do propósito de ser uma instituição parceira do processo de desenvolvimento econômico e de geração de riqueza e trabalho em Minas Gerais.

Além disso, os autores complementam a partir da teoria de Matus: (. a realidade não pode ser explicada por uma simples descrição (diagnóstico), mas pelas diferentes interpretações dadas pelos atores envolvidos (apreciação situacional). Por conseguinte, o termo situacional vem do conceito de “situação”, que é a chave para entender os outros atores e suas interpretações da realidade, permitindo uma ação mais eficaz no jogo social (RIEG E ARAÚJO FILHO, 2002, p. A fim de compreender como foi estruturado o questionário, o coordenador de qualidade relatou sua forma de apresentação: “O questionário teve perguntas divididas em oito grupos: Classificação, Infraestrutura e recursos, Capacitação Ambiente de trabalho, Comunicação, Planejamento, Satisfação e Remuneração, foi aplicado em toda a organização (interior e Sede), e teve um índice de participação superior a 90%” (COORDENADOR DE QUALIDADE).

Com o objetivo de instrumentalizar a relevância do diagnóstico situacional, Chiavenato (2008) explica que para a elaborar essa avaliação, deve-se partir de uma análise da organização e seu contexto, seguido da observação das interações entre os grupos e as possíveis mudanças comportamentais necessárias e, por fim, a classificação das necessidades de alteração comportamental entre servidor e instituição. Importante observar, que no caso da empresa J, “O diagnóstico situacional representou o marco inicial de mensuração, as medições posteriores são efetuadas através de auditorias e planejamento para questionários aplicados anualmente, tais dados demonstrariam o atendimento das necessidades e expectativas do público interno” (COORDENADOR DE QUALIDADE). Com base nas observações quantitativas já apresentadas no item anterior foi possível estabelecer uma relação com a seguinte narrativa: O cruzamento de dados do quesito capacitação com outros quesitos, demonstrou necessidade de melhoria dos mecanismos de capacitação e avaliações destas na organização, para tanto, uma das linhas de projeto iniciadas foi a implementação de capacitações no formato EAD, onde a transferência de conteúdo nos processos de negócios é efetuada uma única vez pelo gestor na plataforma de ensino à distância, e a obtenção deste conteúdo pelo treinando é indeterminada e disponível 24 horas.

O objetivo é captar o conhecimento das rotinas e disponibilizar conteúdo de fácil acesso, com gasto mínimo de recursos e gestão automatizada para promoção de melhorias (COORDENADOR DE QUALIDADE). Ao questionar sobre a forma de planejamento dos treinamentos, pode-se constatar que a empresa segue um roteiro até o start para o curso, como pode ser observado pela narrativa da coordenadora de capacitação da empresa J: O gestor demanda o treinamento para o setor de capacitação. Ele envia alguns dados: Nome da atividade, local, público, instrutor, recursos necessários, material para leitura. Esta modalidade além de ser viável reduz os custos e a perda de tempo com deslocamentos para a Sede que fica em Belo Horizonte (COORDENADORA DE CAPACITAÇÃO). Atualmente, o setor de capacitação é composto por dois servidores de carreira e duas estagiárias, fato que levanta um questionamento sobre a suficiência do setor.

A coordenadora esclarece que “A equipe é considerada pequena, pois devido ao fato de haver férias e outras situações o coordenador do setor acaba mais executando as atividades do que gerindo o setor”. Sobre a percepção pessoal da coordenadora pelo serviço prestado pelo seu setor, pode-se constatar conforme narrado por ela no seguinte fragmento: De uma maneira geral a EPC tenta manter o controle e registro das ações de capacitação da autarquia. Mas ainda é necessário conseguir uma melhor interação dos demais setores com o setor de capacitação da autarquia. De forma a trazer contribuições nesse aspecto, recorreu-se a Pereira (2015, p. que organizou um roteiro que pode ser servir como modelo para outras organizações públicas. A figura abaixa demonstra este esquema: Figura 3 - Processo de T&D Fonte: Pereira (2015, p.

O T&D tem o propósito de desenvolver os colaboradores dentro do sistema de gestão por competências. Esse modo de administrar os recursos humanos ainda é recebido com alguma estranheza na gestão pública. A hipótese colocada era de que capacitar e desenvolver colaboradores, de forma que atenda às suas necessidades laborativas é uma tarefa desafiadora, que impõe à organização um amplo conhecimento sobre seus parceiros, suas metas, habilidades já adquiridas e perspectivas futuras. De fato, o diagnóstico situacional foi considerado pelo entrevistado como o marco inicial de uma prática que deve se solidificar na Empresa J. Além disso, não se observou na instituição pesquisada a presença de um roteiro sistematicamente elaborado para o planejamento e a aplicação do treinamento de seus colaboradores, isso pode dificultar ainda mais o processo.

Desse modo, como melhorias, pode-se sugerir a racionalização dos recursos pode favorecer na qualidade do trabalho; o foco na produtividade é algo que pode ser agregado à cultura organizacional; visando um trabalho mais coletivo, os colaboradores devem ser estimulados a participar e a se comprometerem com a qualidade do serviço público; levantar indicadores que evidenciem uma gestão pública eficaz e com base neles delegar responsabilidades aos colaboradores; planejar de forma sistemática e cotidiana o desenvolvimento da equipe; maior ligação entre os diferentes setores, a fim de reduzir a distância comunicacional frente ao conhecimento das demandas de cada área; estimular a criatividade na resolução de problemas e conflitos; e estimular uma gestão mais integrada e participativa, onde o colaborador saia de uma posição mais passiva, para uma atuação mais intensa na estruturação e na análise das situações cotidianas do trabalho.

Finalmente, ainda há muito o que se conhecer a respeito da área de T&D, modelos, estratégias e práticas que possam melhorar as relações e organização do trabalho em empresas públicas. pp 1-28. BARDIN, L. Análise de Conteúdo. Lisboa, Portugal; Edições 70, LDA, 2009 BASTOS et al. Aprendizagem Organizacional versus Organizações que Aprendem: Características e Desafios que cercam essas duas Abordagens de Pesquisa. Acesso em 26 de dezembro de 2018. BAUMAN, Z. O mal-estar na pós-modernidade. Tradução de mauro gama e Cláudia Martinelli Gama. Revisão técnica de Luís Carlos Fridman. Gestão de Pessoas em Organizações Públicas. ed. rev. e atual. Caxias do Sul: Educs, 2010. gov. br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao. htm. Acesso em 25 de outubro de 2018. Código Civil.

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ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009. MEIRELLES, H L. Direito administrativo brasileiro. São Paulo: Malheiros, 1995. br/scielo. php?script=sci_arttext&pid=S0102-311X1993000300002&lng=en&nrm=iso]. Acesso em 20 Dec. MINAYO, M. C. XXXI Encontro da ANPAD, Anais, Rio de Janeiro, 2007. PEREIRA, Ilmar Polary Gestão com pessoas / Ilmar Polary Pereira - São Luís: UemaNet, 2015. PIAGET, J. O nascimento da inteligência na criança. ed. doi. org/10. S0104-530X2002000200005. ANEXOS Anexo 1 - Roteiro semiestruturado de entrevista, utilizado no questionário “Diagnóstico Situacional 2019 – Capacitação” 1- Como são planejados os treinamentos coordenados pelo setor? 2- Há investimentos anuais para realização dos treinamentos? 3- Há participação dos setores/ gestores da autarquia na definição dos conteúdos dos treinamentos? 4- Os treinamentos são avaliados? Se sim, qual o método utilizado para avaliação dos treinamentos? 5- Qual é o desafio relevante para ministrar os treinamentos? 6- Há acompanhamento dos servidores após os treinamentos? Se sim, como é feito? 7- O que você sugere como melhoria e avanços para realização dos treinamentos? 8- Como você avalia os treinamentos coordenados pelo seu setor? 9- Dentro do que se propõe para realização de ações de capacitação e desenvolvimento profissional, você percebe que eles estão sendo planejados e executados de maneira favorável? 10- O setor de capacitação é composto por quantas pessoas? 11- Atende à demanda da instituição? Anexo 2 - Questionário para diagnóstico situacional Assinale o quadro correspondente a sua categoria funcional: ( ) efetivo; ( ) Recrutamento Amplo; ( ) Estagiário; ( ) terceirizado; ( ) vogal.

Assinale a unidade onde você desempenha sua atividade: ( ) Sede; ( ) Escritório Regional; ( )Minas Fácil. Excelente Muito Bom Bom Regular Ruim Registro de Atos Empresariais SRM Atendimento SisContratos GLPI SISRH SIGED Avaliação Geral Outros Sistemas Selecione a opção que melhor se enquadra à sua percepção: A retomada da autonomia financeira pela Empresa J dará condições aos gestores de efetuarem as melhorias necessárias no órgão. Desconheço o assunto Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente Você se sente plenamente capacitado para executar suas funções? ( ) Sim; ( ) Não. Você buscou capacitação externa com recursos próprios para executar suas atividades e/ou aprimorar seu desempenho? ( ) Sim; ( ) Não. Se sim, qual? Você necessita de algum treinamento específico a ser concedido pela Empresa J para melhorar e/ou aprimorar o seu desempenho? ( ) Sim; ( ) Não.

Se sim, qual (is)? Você foi capacitado pela Empresa J para desempenhar suas atividades nos últimos 2 anos? ( ) Sim; ( ) Não; ( ) Parcialmente. Você é informado sobre o planejamento estratégicos executado na Empresa J? ( ) Sim; ( ) Não. Para cada uma das afirmações abaixo, atribua um grau de concordância: Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente A Empresa J possui o planejamento bem elaborado! Os prazos estipulados sempre são cumpridos conforme planejamento! Sou sempre solicitado a contribuir no planejamento da organização! Em qual grau de importância você se vê na sua área de trabalho? ( ) Muito importante; ( ) Importância intermediária; ( ) Ligeiramente importante; ( ) Pouco importante. Em relação ao cargo que ocupa, sua formação acadêmica é? ( ) Compatível; ( ) Superior. Em relação ao cargo que ocupa, sua formação profissional é? ( ) Compatível; ( ) Superior.

Em relação às suas atribuições, sua formação acadêmica é: ( ) Compatível; ( ) Superior.