QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: UM DIAGNÓSTICO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE MOTO PEÇAS

Neste contexto, contar com pessoas engajadas, motivadas e satisfeitas no trabalho tem potencial para gerar uma vantagem competitiva importante. Nesta conjuntura, o objetivo geral deste estudo foi realizar uma análise diagnóstica da qualidade de vida no trabalho em uma empresa do ramo de moto peças. Para isso, foi conduzida uma pesquisa qualitativa com estratégia de estudo de caso no levantamento de dados. Assim, foi realizado um estudo de caso em um Moto Center localizado na cidade de Curitiba/ PR, sendo aplicado um questionário junto aos colaboradores, este fundamentado no modelo de Walton, com o intuito de conhecer o nível de satisfação dos mesmos quanto à qualidade de vida no trabalho. Os resultados permitiram identificar que os colaboradores não estão nem insatisfeitos nem satisfeitos com a qualidade de vida no trabalho.

In this context, the general objective of this study was to carry out a diagnostic analysis of the quality of life at work in a company in the motorcycle parts business. For this, a qualitative research was conducted with a case study strategy in data collection. Thus, a case study was carried out in a Moto Center located in the city of Curitiba / PR, with a questionnaire being applied to the employees, based on the Walton model, in order to know their level of satisfaction regarding the quality of life at work. The results showed that employees are neither dissatisfied nor satisfied with the quality of life at work. The aspects of greatest satisfaction among employees are the dimensions of fair and adequate compensation and social integration at work. No entanto, isso é um desafio imposto às organizações considerando a variabilidade do comportamento humano, sendo que cada colaborador possui necessidades e motivações individuais.

A qualidade de vida no trabalho (QVT) se destaca neste contexto na medida que se preocupa com o atendimento das necessidades dos colaboradores, destacando a responsabilidade social da empresa com a plena satisfação dos seu pessoal (WALTON, 1973). Nesta conjuntura, este trabalho buscou responder o seguinte problema de pesquisa: Como está a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores da Laifo Moto Peças e Acessórios Ltda? O objetivo geral consistiu em realizar uma análise diagnóstica da qualidade de vida no trabalho em uma empresa do ramo de moto peças. Logo, os objetivos específicos consistiram em conhecer o nível de satisfação dos colaboradores quanto às políticas e práticas de RH da organização; verificar as ações conduzidas pela organização para a melhoria da qualidade de vida dos seus colaboradores; e identificar os aspectos que mais causam insatisfação nos colaboradores.

O trabalho resguarda um lugar relevante na sociedade, pois, além de ser uma fonte de renda, é o local onde ocorrem as interações sociais, onde se conserva o sentimento de vinculação, de utilidade e de sentido de vida dos indivíduos. Neste período, as pessoas eram vistas como extensão das máquinas e não recebiam a devida atenção de seus líderes, pois, estes, mantinham o foco nos processos de trabalho, e não nas pessoas (JACOBSEN, 2017). Ainda de acordo com Jacobsen (2017), no século XX, entretanto, surgiu uma nova forma de estruturação organizacional, a qual propôs um modelo de gestão orgânico que exigiu das empresas um novo posicionamento em relação à gestão de pessoas. Isso porque, esse novo modelo passa a oportunizar a participação maior e mais integrada das pessoas da organização, e permite a divisão das responsabilidades e a busca conjunta por soluções.

Logo, em 1980, duas décadas após o surgimento do modelo orgânico, uma pesquisa de Guest (1987), que estudou a gestão de recursos humanos e relações industriais em empresas do Reino Unido, propôs que a gestão de Recursos Humanos - RH passasse a ser respalda em um conjunto de políticas destinadas a maximizar a integração organizacional, o comprometimento dos funcionários, a flexibilidade e a qualidade de vida no trabalho. O estudo revelou que, na época, poucas organizações praticavam esta abordagem distinta de gestão, embora o autor tenha observado que muitas empresas se moviam lentamente nessa direção por meio de políticas de envolvimento dos funcionários. A gestão de pessoas representa fundamental importância neste contexto, visto que as suas atividades podem contribuir para a superação de desafios estratégicos, conforme mostra-se na Quadro 1 a seguir.

Quadro 1 - Desafios versus atividades de gestão de pessoas DESAFIO ATIVIDADES DE GESTÃO DE PESSOAS Tornar-se global Recrutamento e seleção (R&S), treinamento e desenvolvimento (T&D). Adotar novas tecnologias Treinamento e desenvolvimento, planejamento e avaliação. Gerenciar mudanças Comunicação, reorganização, liderança. Desenvolver capital humano R&S, T&D, gestão por competências. Assim, a gestão de pessoas do século XXI foi levada a compreender a importância do capital humano para as organizações, relacionando os desejos da instituição com as demandas dos colaboradores, buscando saciar as suas principais necessidades como corporação e como indivíduos. Este contexto deu origem ao que se convencionou chamar de qualidade de vida no trabalho – QVT. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO A qualidade de vida representa um estado de pleno bem-estar físico, mental e social do indivíduo.

Quando relacionado ao trabalho, o termo genérico qualidade de vida no trabalho – QVT herda a amplitude da definição mais geral e inclui aspectos como a motivação; satisfação; condições de trabalho; estresse; estilos de liderança, entre outros (ROBBINS, 2005). Segundo Fleury e Fleury (2001), a gestão de pessoas no século XXI é uma das maiores responsáveis pelo sucesso da qualidade de vida no trabalho dos colaboradores. Deve-se levar em consideração também o papel social da organização e a conciliação entre produtividade, qualidade de vida e bem-estar do trabalhador”. Neste contexto, o modelo de Walton (1973) é composto por oito categorias conceituais e seus indicadores, e apresenta a vantagem de analisar as condições e as práticas organizacionais e os indicadores de satisfação e de percepção dos empregados sobre os aspectos positivos no trabalho.

Tal modelo está descrito no Quadro 2 a seguir. Quadro 2 - O modelo de QVT de Walton DIMENSÃO INDICADORES 1) Compensação justa e adequada Equidade salarial interna Equidade salarial externa Benefícios 2) Condições de trabalho Condições físicas, seguras e salutares Jornada de trabalho 3) Oportunidade de uso e desenvolvimento de capacidades Autonomia e possibilidades de autocontrole Aplicação de habilidades variadas Perspectivas sobre o processo total do trabalho 4) Oportunidade de crescimento contínuo e segurança Oportunidade de desenvolver carreira Segurança no emprego 5) Integração social Apoio dos grupos primários Igualitarismo e ausência de preconceitos 6) Constitucionalismo Normas e regras Respeito à privacidade pessoal Adesão a padrões de igualdade 7) O trabalho e o espaço total da vida Relação do papel do trabalho dentro dos outros níveis de vida do empregado 8) Relevância social da vida no trabalho Relevância do papel da organização diante do ambiente Fonte: Silva e Tolfo (2014), adaptado de Walton (1973) As dimensões propostas por Walton (1973) vêm sendo utilizadas como base em muitas intervenções da qualidade de vida no trabalho devido à sua amplitude, sendo utilizada, inclusive, na pesquisa sobre as melhores empresas para trabalhar no Brasil, realizada anualmente pela Revista Exame.

As oito dimensões inter-relacionadas formam um conjunto que possibilita à empresa identificar, por meio de diagnóstico organizacional, os pontos percebidos pelos trabalhadores como positivos ou negativos no seu trabalho (SILVA; TOLFO, 2014). Silva e Tolfo (2014) dizem que estes fatores se inter-relacionam, formando o processo motivacional. Enquanto as necessidades representam o que o indivíduo deseja ou necessita, os comportamentos compreendem tudo o que ele pensa, sente e faz. Logo, os objetivos, são os elementos que se encontram fora das pessoas e que significam os propósitos estabelecidos para que, por meio do seu alcance, as suas necessidades sejam atendidas. Assim, as necessidades despertam comportamentos, endereçados aos objetivos, que, se atingidos, têm como consequência a satisfação das necessidades (SILVA; TOLFO, 2014). Assim, o estudo da motivação procura conhecer quais são os efeitos que movem os indivíduos nas diversas variáveis de comportamento, pensamento e ação para a realização de determinadas tarefas.

Um estudo realizado pela Clínica Delphi de Medicina e Segurança do Trabalho em 2011, e referenciado por Jamil (2020), pesquisou 241 empresas no estado do Rio de Janeiro e verificou que 55% do total de casos de absenteísmo estava relacionado à problemas de saúde. Neste ponto, Jamil (2020) ressalta que a criação de um ambiente seguro e salubre, livre de ruídos e contaminações, por exemplo, cria uma situação de conforto para o trabalhador ao mesmo tempo que evita acidentes de trabalho e o surgimento de doenças ocupacionais. Já 45% dos casos de absenteísmo verificados no estudo não apresentaram justificativa para as faltas, o que infere a falta de motivação destes colaboradores. Neste sentido, observa-se que o bom desempenho apresentado por um indivíduo motivado, tende a influenciar, e muito, a percepção da qualidade de vida no trabalho.

Robbins (2005) defende que as ações motivacionais e de QVT podem resolver situações como estas, provocando uma vida melhor no trabalho, com mais saúde e menos estresse. A empresa conta com 18 colaboradores no total, sendo que foi utilizada a população total no presente estudo. A fundamentação da estrutura teórico-analítica do questionário, cujo roteiro se encontra no Apêndice A, se baseou nos questionários desenvolvidos por Siqueira et al. e Marques (2017) em seus estudos sobre qualidade de vida no trabalho validados por revistas científicas de publicação periódica. Os instrumentos de pesquisa utilizados por estes autores foram criados e alicerçados segundo as proposições do modelo de Walton (1973). Assim, foram utilizadas as dimensões e indicadores de QVT do modelo do autor, apresentando 34 perguntas fechadas divididas em oito dimensões.

ANÁLISE DOS RESULTADOS Para elaboração do estudo de caso, foi aplicado um questionário junto aos colaboradores de uma empresa de moto peças. Por meio da coleta de dados buscou-se verificar as considerações dos colaboradores quanto à qualidade de vida percebida no seu local de trabalho, permitindo a compreensão sobre como a QVT influencia na sua satisfação e bem-estar. A empresa selecionada para o estudo foi a Laifo Moto Peças e Acessórios Ltda, fundada em 2002 no município de Curitiba/ PR. A empresa, que conta com uma força de trabalho de 18 colaboradores, atua com mecânica de motocicletas na sua loja física, e com comércio de peças e acessórios novos para motocicletas na sua loja física e também por meio de plataformas digitais.

ANÁLISE DIAGNÓSTICA Para conhecer o nível de satisfação dos trabalhadores quanto às políticas e práticas da empresa estudada com relação à QVT, foram aplicados questionários à população total de 18 funcionários da referida organização. Os resultados também se mostraram positivos no que tange à jornada de trabalho semanal e o uso da tecnologia para execução das atividades. Logo, observou-se determinada taxa de insatisfação (43%) no que diz respeito à carga, ou quantidade de trabalho, e o cansaço que o trabalho causa. É importante observar que essa sobrecarga de trabalho no trabalho pode produzir uma exaustão física e emocional nos indivíduos, refletindo, inclusive, na produtividade da empresa. Por isso, Walton (1973) diz que é conveniente que as equipes sejam autogerenciáveis e autônomas, com possibilidade de regular a sua própria carga de trabalho.

A terceira dimensão conceitual avaliou a satisfação dos trabalhadores quanto à oportunidade de uso e desenvolvimento de capacidades. Este é um ponto que está na contramão do que dizem os teóricos. O modelo de Walton (1973), por exemplo, ressalta que a empresa deve oportunizar possibilidades de treinamento e desenvolvimento pessoal para os seus colaboradores, sendo estas políticas ferramentas motivadoras fundamentais para melhorar o desempenho individual e coletivo. Nesse sentido, Scott e Bohlander (2010) relataram que a prática do treinamento e desenvolvimento ajuda a empresa a enfrentar desafios como o de tornar-se global, adotar novas tecnologias e desenvolver capital humano. Em concordância, Eichinger et al. e Bowditch e Buono (2006) mencionaram que essa prática funciona como uma ferramenta motivacional para os trabalhadores, de modo que eles tendem a se envolver mais com a organização, a faltar menos no trabalho e a permanecer mais tempo na empresa, gerando uma maior estabilidade de mão de obra.

Estes resultados condizem com aqueles verificados na dimensão e dimensão 5, que revelaram a satisfação dos colaboradores quanto à sua autonomia no trabalho, bem como com a valorização das suas ideias e com a ausência de discriminação na empresa. Estes pontos são muito positivos, pois, conforme inferiram Fleury e Fleury (2001), Bowditch e Buono (2006), Eichinger et al. e Tamayo e Paschoal (2003), compreende-se que as empresas devem fazer prevalecer um clima de democracia, observando-se o diálogo aberto e o tratamento justo de todos os assuntos. Em contraponto, destaca-se que a maioria dos respondentes (71%) afirmou estar insatisfeita com as normas e regras do seu trabalho. Na sétima dimensão verificou-se a satisfação dos colaboradores quanto ao trabalho e ao espaço total da vida, cujos resultados são ilustrados na Figura 7.

SÍNTESE DOS RESULTADOS E SUGESTÕES DE MELHORIAS A Figura 9 apresenta, de forma ordenada, as 8 dimensões analisadas, demonstrando a média verificada em cada uma delas. Figura 9 - Média dos resultados das dimensões conceituais Fonte: Resultados originais da pesquisa Para complementar os dados da Figura 9 realizou-se a média geral das dimensões somando-se a pontuação (26 pontos) e dividindo pelo total de dimensões (8). A média geral obtida foi 3 inferindo que, no geral, os colaboradores não estão nem satisfeitos nem insatisfeitos do ponto de vista da qualidade de vida no trabalho. De acordo com a Figura 9, receberam destaque positivo as dimensões 1 (compensação justa e adequada), e 5 (integração social no trabalho). Também ficou claro que uma das dimensões registrou um nível baixo de satisfação – a dimensão 4, que tratou da oportunidade de crescimento contínuo e segurança, sendo a área na qual a empresa deve concentrar seus esforços para melhoria.

Como estratégias para enfrentar as situações verificadas e que farão parte do planejamento de investimento, sugere-se as ações demonstradas no Quadro 3. Quadro 3 - Estratégias recomendadas Estratégia Descrição Possíveis impactos Investimento em treinamento de pessoas (curto prazo) Realizar pesquisas de LNT para ofertar programas aderentes às necessidades e preferências dos colaboradores. Estes treinamentos podem ser oferecidos na modalidade online, por exemplo, ou de modo híbrido (online e presencial), observando as possibilidades da empresa no que tange os recursos disponíveis/ orçamento e as preferências do público-alvo dos treinamentos Maximização das habilidades dos trabalhadores; aumento da satisfação e motivação no trabalho; maior retenção de talentos; redução de custos com demissões e novas admissões.

Investimento em desenvolvimento de pessoas (longo prazo) Criar um programa de desenvolvimento composto por atividades como assessments (análise de perfil para identificação dos gaps de desenvolvimento); rodadas de palestras; plano de desenvolvimento individual [PDI] (alinhamento, mapeamento, definição de estratégias e acompanhamento individual); e sessões de coaching e mentoring para execução do PDI. Desenvolvimento de habilidades comportamentais nos colaboradores; aumento do engajamento, satisfação e motivação para o trabalho. Como contribuição prática deste estudo, destaca-se que a partir dos seus resultados, foi possível contribuir para a reflexão da empresa sobre as suas práticas de gestão de pessoas, lançando um olhar para os seus clientes internos. Com isso, mostrou-se a importância da satisfação dos colaboradores para a alavancagem dos resultados, contribuindo para que a empresa possa melhorar o seu processo de gestão de pessoas visando um melhor clima organizacional e melhores resultados empresariais.

Como sugestão para pesquisas futuras, recomenda-se a investigação de outras políticas e práticas de RH que impactam na gestão dos negócios, com destaque para os processos de treinamento e desenvolvimento, que impactam no engajamento das pessoas, na sua motivação e no desempenho das organizações. Sugere-se ainda que estudos empíricos continuem sendo conduzidos na área, sobretudo, utilizando abordagem qualitativa para um maior aprofundamento do contexto estudado. REFERÊNCIAS ALMEIDA, M. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Panorama do treinamento no Brasil. ed. São Paulo: ABTD, 2019. BOWDITCH, J. n. p. jan. abr. EICHINGER, R. FLEURY, M. T. FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea, v. Journal of Management Studies, v. n. p. set. HUFFMAN, K.

Tópicos especiais em gestão de pessoas. Maringá: Unicesumar, 2020. JOHANN, S. L. Comportamento organizacional: teoria e prática.  Fundamentos de metodologia científica.  7 ed. São Paulo: Atlas, 2010. MARRAS, J. P. E. B. et al. Qualidade de Vida no Trabalho de eletricitários do estado do Ceará. Revista Reuna, v. P. Comportamento organizacional. ed. São Paulo: Pearson, 2005. SANTOS, R. SCOTT, S. BOHLANDER, G. W. Principles of human resource management. ed. Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração/ UFSC, 2014. SIQUEIRA, J. G. et al. Qualidade de Vida no Trabalho sob a luz do modelo de Walton. Revista de administração contemporânea, v. n. p. out. dez. J. C. Uma metodologia para diagnóstico de clima organizacional: integrando motivos sociais e cultura brasileira com fatores do ambiente de trabalho do Poder Judiciário.

Revista de Administração Pública FGV, v. n. O quanto você está satisfeito com o seu salário (remuneração)? 1. O quanto você está satisfeito com as recompensas e a participação em resultados que você recebe da empresa? 1. O quanto você está satisfeito com o pacote de benefícios (alimentação, refeição, transporte, médico, dentista, etc. que a empresa oferece? 2 Condições de trabalho 2. O quanto você está satisfeito com sua jornada de trabalho semanal (quantidade de horas trabalhadas)? 2. O quanto você está satisfeito com a sua oportunidade de crescimento profissional? 4. O quanto você está satisfeito com os treinamentos que você faz? 4. Em relação às situações e à frequência em que ocorrem as demissões no seu trabalho, como você se sente? 4. Em relação ao incentivo que a empresa dá para você estudar, como você se sente? 5 Integração social no trabalho 5.

Em relação à discriminação (social, racial, religiosa, sexual, etc. O quanto você está satisfeito com seus horários de trabalho e de descanso? 8 Relevância social da vida no trabalho 8. Em relação ao orgulho de realizar o seu trabalho, como você se sente? 8. Você está satisfeito com a imagem que esta empresa tem perante a sociedade? 8. O quanto você está satisfeito com a integração comunitária (contribuição com a sociedade) que a empresa tem? 8. O quanto você está satisfeito com os serviços prestados e a qualidade dos produtos que a empresa fabrica? 8.