METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI A PARTIR DO PMBOK

Agradecimentos Em geral, várias pessoas colaboram durante a realização do trabalho. Nesse espaço, o autor pode manifestar os agradecimentos a essas pessoas. Este tópico é opcional. Resumo Este trabalho apresenta uma metodologia de gerenciamento de projetos, desenvolvida com o objetivo de aumentar as chances de sucesso de projetos na área de TI, cobrindo todas as áreas de conhecimento e grupos de processo utilizados pelo PMI, e em total alinhamento com as boas práticas descritas no PMBOK 6ª edição, incluindo a descrição de como os processos devem ser executados e sugerindo ferramentas a serem utilizadas. Palavras-Chave: metodologia; gerenciamento de projetos; PMBOK. Figura 9 – Exemplo de tabela de probabilidades. Figura 10 – Exemplo de tabela de impactos. Figura 11 – Matriz de probabilidade e impacto. Figura 12 – Diagrama de árvore de decisão. Sumário 1.

Iniciando o Projeto. P. Planejando o Projeto………………………………………………………. E. Executando o Projeto…………………………………………………………. A transformação digital das empresas é um diferencial competitivo e, dessa forma, a TI passa a ser um agente de transformação e não meramente um prestador de serviço. O objetivo geral é avaliar a aplicação de metodologias do PMBOK em todos os ciclos do projeto e disciplinas, propondo a adoção de uma metodologia de gerenciamento de projetos para reduzir o time-to-market e aumentar a probabilidade de sucesso da implementação dos projetos, com base nos KPIs estabelecidos. Nesse sentido será realizado um estudo geral sobre as ferramentas do PMBOK e fases do projeto, uma descrição dos tipos de escritórios de projetos e disciplinas de projetos e, finalmente, uma proposição e adaptação de uma metodologia de gerenciamento de projetos.

Os benefícios da adoção de metodologias de gerenciamento de projetos, em conjunto com a implementação de um PMO, devem ser observados como um fator de sucesso das empresas e um diferencial competitivo. No capítulo 2 é feita uma breve revisão teórica sobre projetos e o gerenciamento de projetos, inclusive abordando o papel do gerente de projetos e do PMO. Uma vez definida a visão corporativa e a estratégia (LOBATO et al. que a empresa pretende desenvolver e seguir, os projetos são os instrumentos utilizados para implementação das ações que conduzirão as empresas do seu estado atual até o seu estado desejado, ou seja, até sua visão (VALLE et al. Portanto, os projetos são os principais instrumentos de mudança de que as empresas dispõem.

E um adequado gerenciamento de projetos é determinante para aumentar as chances de sucesso de um projeto, ou seja, para que os objetivos estratégicos da mudança pretendida sejam satisfatoriamente atingidos. O PMI e o PMBOK O PMI – Project Management Institute é uma entidade sem fins lucrativos voltada para a organização e avanço da profissão de gerenciamento de projetos. Mas, definitivamente, o PMBOK é uma referência quando se trata de gerenciamento de projetos, sendo uma excelente estrutura sobre a qual é possível desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos, além de possuir o mérito incontestável de ter estabelecido um vocabulário padrão para os profissionais de gerenciamento de projetos. O PMBOK é dividido em processos, cada qual com entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.

Esses processos, por sua vez, são organizados em áreas do conhecimento as quais são: Integração, Escopo, Cronograma (Tempo), Custos, Qualidade, Recursos, Comunicações, Riscos, Aquisições, e Partes Interessadas. Além dessa referência, em 2012 a ISO – International Organization for Standardization lançou a norma ISO 21500:2012, como um guia para o gerenciamento de projetos. Estando muito bem alinhada com o PMBOK (pode-se dizer até que a norma teve como base publicações anteriores do PMI), a ISO 21500:2012 fornece descrições de alto nível de conceitos e processos que são considerados boas práticas em gerenciamento de projetos. Mesmo que se opte por “repetir” um projeto já executado anteriormente, existirão condições únicas e singularidades, que tornarão este novo projeto diferente do anterior, assim como os produtos, serviços e/ou resultados gerados serão diferentes dos primeiros.

O Gerenciamento de Projetos Novamente segundo a definição do PMI (2017, p. o gerenciamento de projetos é “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender os seus requisitos”. Ou seja, o gerenciamento de projetos é o emprego de conhecimento, habilidades, técnicas e ferramentas durante todo o ciclo de vida do projeto (início, planejamento, execução, monitoramento-controle, e encerramento) de modo a proporcionar-lhe uma maior probabilidade de sucesso. Essa maneira de definir explicita a importância de realizar um adequado gerenciamento de projetos: aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos e, consequentemente, da empresa como um todo. O gerente de projetos será o responsável final pelos resultados do projeto em todo o seu ciclo de vida (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento).

É o gerente de projetos que deverá escolher, desde que alinhado com os objetivos da organização e autorizado pelo patrocinador, as técnicas e ferramentas que julgar mais adequadas para realizar o gerenciamento do projeto. Entre as atribuições do gerente de projetos (VALLE et al. podemos destacar: a identificação das necessidades do projeto; a elaboração de objetivos claros, mensuráveis e factíveis para o projeto; o atendimento às expectativas das partes interessadas; e o adequado balanceamento entre qualidade, escopo, custo e tempo, balanceamento que é também conhecido como teoria da tripla restrição. A teoria da tripla restrição estabelece que, em um projeto, caso algum dos parâmetros tempo, custo, escopo ou qualidade seja alterado, pelo menos um dos outros parâmetros será impactado. PMO de controle: deve ser usado nas organizações em que há necessidade de controlar as atividades, processos, procedimentos, documentação, entre outros.

Esse escritório não apenas fornece suporte, mas também exige que o suporte seja usado. Os requisitos podem incluir a adoção de metodologias específicas, modelos, formulários, conformidade com a governança e aplicação de outros conjuntos de regras controladas pelo PMO. Além disso, as equipes de projeto podem precisar passar por revisões regulares pelo PMO controlador, e isso pode representar um fator de risco no projeto. Esse tipo de PMO é indicado se existem evidências de que a conformidade com uma metodologia central de gerenciamento de projetos trará melhorias na organização e na forma como ela executa os projetos, e se o PMO possui suporte executivo suficiente para apoiar os controles que devem ser colocados em prática. custos: Barbosa et al.

comunicação e partes interessadas: Chaves et al. qualidade: Marshall Jr. et al. riscos: Salles Jr. et al. Deve-se observar que esta metodologia proposta não pretende ser e nem será uma resposta pronta e fechada de como gerenciar todos os projetos da organização, uma vez que cada projeto tem as suas particularidades, e a forma exata de como administrar essas singularidades continuará a cargo do Gerente de Projetos designado, que é sempre o responsável por determinar quais as ferramentas, técnicas e processos a serem utilizados, e com qual rigor, em cada projeto (XAVIER et al. Esta metodologia pretende proporcionar um conjunto de processos, normas e boas práticas, determinando quais entregas precisam ser realizadas e quais as ferramentas devem ser empregadas, de modo a orientar e auxiliar o gerenciamento de projetos, melhorando os resultados alcançados e aumentando a probabilidade de atingir o sucesso nos projetos desenvolvidos.

A sequência desta metodologia foi elaborada com base na evolução do desenvolvimento de um projeto, sendo assim, os processos de gerenciamento de projetos aqui apresentados não estão divididos em áreas do conhecimento, como acontece no PMBOK, mas sim em grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento) procurando representar todo o ciclo de vida de um projeto, desde o seu início até o seu término, em uma sequência “preferencial”. Pode-se dizer “preferencial” porque é importante reconhecer que muito raramente os processos poderão ser executados um a um, em uma sequência linear. o iniciador do projeto – chamado de patrocinador pois é a pessoa que identificou a necessidade e que irá defender o projeto, a sua importância e implantação perante a diretoria, fornecendo apoio político e financeiro – apresenta uma proposta de projeto (ou business case) para a direção, sinalizando qual a necessidade que será atendida pelo projeto.

A proposta é analisada de acordo com o seu alinhamento estratégico aos objetivos da organização, valor para o negócio, orçamento, riscos, prazo, etc. e, ao ser aprovado e priorizado (através do Balanced Scorecard), o patrocinador do projeto deve emitir um documento chamado Termo de Abertura do Projeto (TAP), que autoriza formalmente a existência do projeto, estabelece o escopo inicial, cronograma e orçamento iniciais, quais as premissas e restrições, e designa quem será o gerente do projeto e quais as suas responsabilidades e autoridade. Dessa forma, o Termo de Abertura é o documento que marca o início do projeto e, consequentemente, é a primeira atividade de seu gerenciamento. Durante a iniciação, além da elaboração do Termo de Abertura, também deverão ser identificadas as partes interessadas (externas e internas) que irão impactar e ser impactadas, portanto exercerão influência, pela execução ou término do projeto.

No campo Objetivos deverão aparecer os objetivos a serem alcançados com o projeto. Como os objetivos serão usados para confrontar os resultados finais do projeto, como uma das principais formas de avaliar se este foi um sucesso ou não, os objetivos do TAP devem aparecer na forma SMART (specific, measurable, attainable, relevant, time-framed). Ou seja, os objetivos devem ser específicos (determinando o que, quem, e onde), mensuráveis (traduzível em números, determinando quanto será produzido e quanto custará), atingíveis (determinando realisticamente como o objetivo poderá ser alcançado), relevantes (demonstrando a importância do projeto para a organização naquele momento), e definidos no tempo (quando deverá ser alcançado). Dessa forma, os objetivos estarão claramente definidos e poderão ser usados como ferramenta de avaliação.

Em Requisitos, deverão ser definidos os requisitos de alto nível do projeto (que serão detalhados posteriormente) com as condições ou capacidades que deverão ser atendidas pelos entregáveis do projeto, de modo a satisfazer cláusulas contratuais, normas, padrões, resoluções, etc. Em Riscos deverão ser elencados quais as principais fontes de risco, ou seja, quais os principais eventos, identificados até o momento, que poderão impactar (negativa e positivamente) o desenvolvimento do projeto. Posteriormente, a lista de identificação de riscos será aprofundada em um processo específico. É fortemente recomendável que o gerente do projeto seja designado o quanto antes e participe ativamente da elaboração do termo de abertura (SOTILLE et al. estando plenamente envolvido com as definições ali descritas.

Por esta razão, nesta metodologia proposta, o gerente de projetos também assina o Termo de Abertura do Projeto. Figura 1 - Grade de poder/interesse para partes interessadas Fonte: PMI, 2017. Os stakeholders mais críticos (alto poder e alto interesse sobre o projeto) podem ainda receber uma outra classificação, explicitando a melhor maneira de gerenciá-los de acordo com o viés de seu interesse, uma vez que o gerenciamento destes stakeholders é um fator crítico de sucesso para o projeto e, portanto, justifica um maior esforço gerencial. Essa nova classificação pode ser vista na Figura 2. Figura 2 - Grade de poder/viés de interesse Fonte: CHAVES et al. A principal entrega deste processo é o Registro das Partes Interessadas, devidamente preenchido, contendo a identificação de cada parte interessada, sua qualificação em relação ao seu poder, interesse e influência sobre o projeto, seus requisitos e o plano de ação para gerenciar suas expectativas e interesses.

Qualquer plano de gerenciamento subsidiário já iniciado ou aprovado também pode ser uma entrada utilizada para criar o Plano de Gerenciamento do Escopo, influenciando a abordagem utilizada no planejamento e na gestão do escopo. O Plano de Gerenciamento do Escopo deve conter diretrizes sobre como o escopo será definido, documentado, desenvolvido, monitorado, controlado e validado, e incluindo regras e definições para a construção da linha de base do escopo e estabelecendo o método de como será mantida essa linha de base – formada pela Declaração do Escopo, pela EAP e pelo Dicionário da EAP. Entre outros pontos, o Plano de Gerenciamento do Escopo deverá conter recomendações para a preparação de uma declaração detalhada do escopo, procedimentos para criação da EAP, regras para a aceitação formal das entregas do projeto, e procedimentos para o gerenciamento das mudanças na linha de base do escopo e no próprio Plano de Gerenciamento.

P. Coletar os requisitos (Escopo) Coletar os requisitos é o processo de definir e documentar as funções do produto e as características do projeto que satisfazem às necessidades e expectativas das partes interessadas. A Documentação dos Requisitos e a matriz de rastreabilidade garantem que os requisitos detalhados que materializam os objetivos do projeto e as expectativas das partes interessadas sejam entregues ao final do projeto. P. Definir o escopo (Escopo) É o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto a ser gerado (PMI, 2017), baseando-se nas informações dos processos de iniciação e nos requisitos coletados junto às partes interessadas. É um fator crítico para o sucesso do projeto, pois irá detalhar quais serão as entregas principais do projeto. As entradas desse processo são o Termo de Abertura do Projeto, fornecendo as condições iniciais e definições preliminares do projeto, e a Documentação dos Requisitos (produto do processo anterior) que detalha quais as funções e características necessárias ao projeto e ao produto que irão satisfazer as expectativas das partes interessadas.

É importante que as características e funcionalidades do produto (escopo do produto) e todo o trabalho que será necessário para permitir a entrega final do projeto (escopo do projeto) sejam definidos de modo a atender aos requisitos aceitos na Documentação dos Requisitos do Projeto. Por outro lado, é necessário garantir que nenhum trabalho adicional seja realizado pelo projeto e nenhuma funcionalidade a mais seja agregada ao produto, pois isto representará um gasto de recursos no desenvolvimento do projeto que nem sempre será percebido como valor pelo cliente, uma vez que este não manifestou essa “necessidade” adicional como um requisito. Definir claramente o escopo que não está incluído no projeto é uma prática que auxilia na prevenção de goldplating (expressão que significa “banhar a ouro” e refere-se a fornecer escopo adicional, não solicitado pelo cliente).

No campo Premissas devem ser listadas e descritas quais são as premissas do projeto especificamente relacionadas com o escopo e qual será o impacto caso essas premissas se mostrem falsas. No campo Restrições devem ser listadas e descritas quais são as restrições especificamente relacionadas com o escopo (por exemplo: restrições de orçamento, restrições de prazo, de qualidade, etc. Cada pacote de trabalho resulta em uma entrega e todas as entregas somadas de todos os pacotes de trabalho formam o produto final do projeto. A grande vantagem em se trabalhar com pacotes de trabalho é que eles podem ser agendados mais facilmente, ter seu custo e duração estimados de maneira mais acurada, ser monitorados e controlados de maneira mais objetiva, e ter uma atribuição de responsabilidade adequada aos objetivos do projeto, etc.

As entradas desse processo são a Declaração de Escopo, que descreve todo o trabalho que será realizado e o que será produzido e entregue, e a Documentação dos Requisitos, que traz informações sobre as características e funcionalidades necessárias ao produto e ao projeto. De posse das informações contidas nesses documentos é possível realizar a decomposição do escopo do projeto, até um nível de detalhamento conveniente. Para criar a EAP, é necessário decompor o escopo do projeto, o que consiste subdividir as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até um nível de detalhamento adequado para dar suporte ao planejamento, execução, monitoramento e controle do trabalho. Todos os pacotes de trabalho devem ser descritos de forma clara e não ambígua no Dicionário na EAP, especificando com detalhes cada uma das entregas do projeto.

P. Planejar o gerenciamento do tempo (Cronograma) Planejar o gerenciamento do tempo é o processo de estabelecer as políticas, procedimentos, e documentos para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o prazo do projeto (PMI, 2017), dando direção sobre como o prazo deve ser gerenciado ao longo do projeto. O Plano de Gerenciamento do Tempo também define como as contingências do cronograma devem ser relatadas e avaliadas. O gerenciamento do tempo compreende a definição das atividades, o seu sequenciamento, a definição de recursos e das estimativas de duração das atividades, e finalmente a montagem e o controle do cronograma (BARCAUI et al. As atividades são os menores elementos gerenciáveis de um projeto e se referem às ações necessárias para produzir a sua entrega do respectivo pacote.

Pacotes de trabalho são normalmente descritos com substantivos (por exemplo: desenho, plano, construção, pintura, etc. enquanto as atividades normalmente são descritas por verbos (por exemplo: homologar, documentar, comprar, construir, etc. O detalhamento das atividades deve ser suficiente para possibilitar estimativas confiáveis de duração, trabalho e custo das atividades, para definir as suas interdependências, e ser suficiente para alocar a atividade a um recurso. Além das atividades que compõem os pacotes de trabalho, representando o esforço necessário para realizar suas entregas, existem dois tipos de atividades que podem auxiliar no gerenciamento do projeto: os marcos (milestones) e as atividades sumário. A partir do estabelecimento dessas relações lógicas de dependência (relações de precedência e sucessão), todas as atividades podem ser sequenciadas.

As entradas do processo são a Lista de Atividades do Projeto, os Atributos das Atividades, e a Declaração do Escopo (que contém o cronograma de marcos do projeto). O processo de Sequenciar as atividades é realizado utilizando-se, preferencialmente, o método do diagrama de precedência, que resulta na construção de um diagrama de rede onde os nós são as atividades do projeto e as flechas que as conectam indicam as relações de dependência que existem entre elas. A Figura 15 mostra um exemplo de diagrama de rede de atividades. Figura 4 - Exemplo de diagrama de precedência Fonte: Elaboração do autor, 2019. Existem dois tipos de recursos: os recursos de trabalho são os executores das atividades, e aqueles cuja produtividade ou desempenho tem influência direta na duração das atividades, e os recursos materiais, são os recursos consumidos durante o trabalho, e não afetam diretamente a duração das atividades, desde que estejam disponíveis quando forem necessários (BARCAUI et al.

Em relação aos recursos, o maior foco de atenção do gerenciamento de projetos deve estar nos recursos humanos, pois são eles os que possuem maior variabilidade de desempenho e, no fim das contas, são as pessoas as responsáveis pelo sucesso ou fracasso de um projeto, pois são as pessoas que executam cada uma das atividades de um projeto. Para que se possa desenvolver o processo de Estimar os recursos das atividades, é necessário compreender os conceitos de esforço e de duração de uma tarefa. O esforço é a quantidade de horas de um recurso que são necessárias para realizar uma atividade. Já a duração é a quantidade de tempo de trabalho (horas, dias ou semanas) necessária para completar a atividade.

Outras entradas são o calendário de recursos, ou seja, as informações sobre quais recursos estarão disponíveis durante o projeto e o período potencial de execução das atividades, e a Declaração do Escopo, que contém as principais premissas e restrições do projeto, e que normalmente acabam impactando o gerenciamento de tempo. As principais ferramentas e técnicas disponíveis para a elaboração das estimativas são: opinião especializada (especialistas nas atividades podem dar contribuições de grande valor para as estimativas e, geralmente, as melhores estimativas são aquelas realizadas pelas pessoas que vão realizar o trabalho), análise de alternativas para a realização das atividades, dados históricos de projetos passados ou dados publicados por organizações técnicas, estimativas análogas e paramétricas (comparando similaridades e parâmetros do projeto atual com projetos realizados anteriormente), ou ainda estimativas de três pontos (Pert, onde é feita uma média ponderada a partir de uma estimativa otimista, uma pessimista e uma mais provável).

Primeiramente, os recursos necessários devem ser identificados e divididos em recursos de trabalho (pessoas e equipamentos) e recursos materiais (consumíveis). As estimativas podem a ser feitas baseadas no conceito de duração ideal, considerando a alocação da quantidade necessária de recursos para cumprir uma duração desejada (XAVIER et al. Os recursos de trabalho devem ter quantificados o esforço que será consumido na atividade (medido em horas) e o número de recursos alocados no trabalho. O principal método para o desenvolvimento do cronograma é o método do caminho crítico, que serve de base de cálculo para a maioria dos cronogramas e programas de gerenciamento de projetos. Não é objetivo deste trabalho esmiuçar em detalhes os mecanismos de cálculo de datas do método do caminho crítico – para maiores referências consultar Barcaui et al.

– mesmo porque um projeto normalmente possui tantas atividades que é quase obrigatório que o desenvolvimento do cronograma seja feito através de um software de gerenciamento de projetos (como MS-Project, Primavera, Pert Chart Pro, etc. automatizando todos esses cálculos. Porém, abordando o tema de maneira resumida, podemos dizer que o método do caminho crítico – tomando como base o diagrama de rede das atividades e suas estimativas de duração – calcula as datas de início e término, tanto para o cenário “mais cedo” quanto para o cenário “mais tarde”, das atividades do projeto. Outros fatores que devem ser levados em conta são a disponibilidade de recursos e a existência de restrições de datas (essa geralmente relacionada a fatores externos). Além disso, uma rede de atividades pode ter diversos caminhos quase críticos, os quais podem se tornar críticos devido a qualquer mudança ou desvio do planejado.

Portanto, o cronograma como um todo precisa ser gerenciado e controlado, e não apenas o caminho crítico. Outras ferramentas a ser utilizadas, além do método do caminho crítico, no desenvolvimento do cronograma são: o método da corrente crítica, o nivelamento de recursos, a aplicação de antecipações e esperas, e a compressão de cronograma. O método da corrente crítica é a aplicação da Teoria das Restrições ao ambiente de projetos. A figura abaixo mostra um cronograma representado na forma de um diagrama de Gantt, com indicação das relações de dependência entre as atividades, e com o calendário de dias de trabalho e dias de descanso. Figura 5 - Exemplo de representação de cronograma Fonte: Elaboração do autor, 2019.

P. Planejar o gerenciamento de custos (Custos) Planejar o gerenciamento de custos é o processo que estabelece as políticas, diretrizes, procedimentos para o planejamento, gerenciamento e controle dos custos do projeto (PMI, 2017). O Plano de Gerenciamento de Custos é o documento que formaliza e descreve os processos que serão utilizados para gerenciar os custos do projeto (VARGAS, 2009). Muito frequentemente, os projetos tem um orçamento pré-aprovado, que não pode ser ultrapassado. Ou seja, existe uma restrição orçamentária ao projeto. Assim, um aspecto importante do processo Estimar os custos é adequar os custos do projeto a esse orçamento restrito. Assim, o processo Estimar os custos pode provocar alterações nos atributos das atividades, no cronograma do Projeto e até mesmo na linha de base do escopo, de modo a fazer com que o custo do projeto seja compatível com o orçamento disponível.

As entradas do processo de Estimar os custos são a linha de base do escopo (a Declaração do Escopo, a EAP e o Dicionário da EAP – documentos que contêm a descrição do trabalho que deverá ser realizado), os Atributos das atividades (que contém informações sobre os requisitos de recursos de cada atividade), e o Cronograma do projeto (que informa quando as atividades, e por consequência os seus recursos, serão executados). As estimativas de custo devem ser documentadas em detalhes nos Atributos das Atividades contendo, além das estimativas em si, suas justificativas, a forma como foram realizadas, e as premissas e restrições envolvidas. O documento Atributos das atividades fica atualizado, e os valores monetários também são atualizados nos documentos Lista de Atividades e Cronograma do Projeto.

Se necessário, o processo Estimar os custos também pode causar revisões na estimativa de recursos e durações das atividades e no cronograma do projeto. P. Determinar o orçamento (Custos) Determinar o orçamento é o processo de consolidar as estimativas de custos das atividades e seus pacotes de trabalho, determinando uma linha de base de custos distribuída ao longo do tempo do projeto (PMI, 2017). Como não fazem parte integrante do planejamento do projeto, o gerente de projeto normalmente não tem acesso às reservas gerenciais sem autorização prévia da diretoria da empresa, embora essas reservas também sejam consideradas parte do orçamento do projeto. Tanto as reservas gerenciais como as reservas de contingência não fazem parte da linha de base de custo do projeto, não sendo incluídas nos cálculos de medição e controle de custos (em processo específico que será visto adiante).

A técnica de reconciliação dos limites de recursos financeiros, coordenando o orçamento do projeto (ou seja, o consumo de recursos financeiros ao longo do tempo) com a disponibilidade de fundos para financiar o projeto, surge da necessidade de verificar se os desembolsos previstos se ajustam com os limites de recursos financeiros impostos pelos financiadores do projeto. Essa verificação pode resultar em revisões no Cronograma do Projeto, atrasando atividades para ajustar desembolsos do projeto com a sua disponibilidade de recursos. A principal saída deste processo é linha de base de desempenho de custos, um orçamento construído a partir do soma dos custos estimados ao longo do tempo do projeto, também chamado de cronograma físico-financeiro ou, simplesmente, curva “S”, devido ao seu formato. Clientes são todos os indivíduos e/ou organizações (internos, externos ou ocultos) que utilizam o projeto, o produto do projeto ou algum outro resultado gerado a partir da execução do projeto.

A abordagem de gerenciamento da qualidade orientada pelo PMI se alinha com os padrões ISO de controle da qualidade, minimizando variações, atendendo a requisitos e reconhecendo a importância da: satisfação do cliente (através da identificação e atendimento dos requisitos do cliente e adequação ao uso), prevenção acima de inspeção (a qualidade deve ser planejada e gerenciada, e não inspecionada, pois os custos de corrigir erros geralmente são bem maiores do que os custos de preveni-los), melhoria contínua (através de ferramentas que propiciem o aprimoramento contínuo das práticas de gerenciamento do projeto e da qualidade do produto), responsabilidade da gerência (de fornecer os recursos necessários ao sucesso da gestão da qualidade, devido ao caráter top-down da qualidade), custo da qualidade (referindo-se ao custo total de todas as iniciativas relativas à qualidade durante o ciclo de vida do projeto, chamado de custo da conformidade, comparando-o com o custo da não conformidade, que geralmente equivale ao dobro e extrapola os limites temporais do ciclo de vida do projeto).

As principais entradas do planejamento da qualidade são o Plano de Gerenciamento do Projeto (contendo as linhas de base de escopo, tempo e custo, os riscos identificados até o momento e demais planos de gerenciamento e seus documentos que porventura já estejam elaborados), o Registro das Partes Interessadas (que identifica e qualifica todos os stakeholders do projeto, incluindo os clientes do projeto) e a Documentação dos Requisitos (do projeto e do produto, com as informações de sua origem, como se relacionam com os objetivos do projeto, e a partir de qual entrega o requisito será atendido). O plano de gerenciamento da qualidade deve proporcionar uma infraestrutura para o desenvolvimento do gerenciamento da qualidade do projeto. Esse documento expressa a direção desejada da organização em relação à qualidade no projeto.

Outras saídas possíveis também são um plano de melhorias no processo e atualizações em outros documentos do projeto, como o Registro de Partes Interessadas e a Documentação dos Requisitos, por exemplo. P. Planejar o gerenciamento de recursos humanos (Recursos) Planejar o gerenciamento de recursos humanos é o processo que identifica e documenta quais serão as funções, as responsabilidades, habilidades necessárias e as relações hierárquicas dentro do projeto, além de criar um plano de gerenciamento de pessoas (PMI, 2017), que inclui informações sobre como e quando ocorrerá a mobilização ou contratação dos membros da equipe do projeto, critérios para sua liberação, necessidades de treinamento, planos de reconhecimento e premiação, entre outros aspectos. O plano gerado é o documento que determina e identifica os recursos humanos com as habilidades necessárias para promover o projeto com êxito, inclusive distribuindo-os adequadamente de acordo com as fases do projeto e com as atividades que serão executadas ao longo do tempo, incluindo o cronograma para mobilização e liberação de pessoal (tanto interno quanto externo à organização).

Outra consideração necessária que este plano de gerenciamento deve fazer é sobre a criticidade de recursos escassos ou limitados. Outra forma possível para a atribuição clara de funções e responsabilidades inclui formulários de função-responsabilidade-autoridade, fornecendo informações sobre responsabilidade, autoridade, competências e qualificações. Esse formato é especialmente útil para os membros da equipe e funções que exijam uma descrição mais detalhada de suas atribuições, devendo ser utilizado para os recursos-chave do projeto, ou seja, para os recursos responsáveis por atividades críticas ou por pacotes de trabalho que tenham grande impacto sobre os aspectos de tempo, custo e qualidade do projeto. O histograma de recursos é outra ferramenta importante para auxiliar a determinação, no plano de gerenciamento de pessoal, dos intervalos de tempo necessários para os recursos humanos da equipe do projeto, definindo também quando as atividades de mobilização devem ocorrer.

Um histograma de recursos, como o exemplo ilustrado na figura abaixo, é um gráfico que informa quantas horas de uma equipe ou de um recurso individual serão necessárias para cumprir as atividades do projeto a cada semana e cada mês. O gráfico pode incluir uma linha horizontal representando o número máximo de horas que os recursos têm disponíveis para o projeto. As entradas do processo são o Registro das Partes Interessadas (que contém informações sobre as partes interessadas, seus requisitos e demandas em relação ao projeto) e o Plano de Gerenciamento do Projeto (que define como o projeto deverá ser executado, controlado e encerrado). O planejamento das comunicações deve ser feito determinando-se, da forma mais específica possível, as necessidades de informação das partes interessadas e definindo uma abordagem de comunicação, especificando qual o nível de detalhamento de informações esperado, qual o meio de divulgação, a periodicidade, etc.

É importante identificar as necessidades de informações e discutir o plano de gerenciamento das comunicações com as partes interessadas, de modo a conseguir um consenso e garantir que o plano esteja o mais alinhado possível às suas necessidades e possa atender às suas expectativas. O Plano de Gerenciamento das Comunicações deve identificar todas as técnicas específicas, reuniões, relatórios, formulários, modelos de documentos, que serão necessários para se obter um nível de comunicação eficaz no projeto. As saídas do processo são o Plano de Gerenciamento das Comunicações, documento que descreve como as comunicações do projeto serão planejadas, estruturadas, monitoradas e controladas, e possíveis atualizações nos documentos do projeto (incluindo, por exemplo, o Registro das Partes Interessadas, o cronograma do projeto, etc.

As principais entradas do processo são o Plano de Gerenciamento do Projeto (com todas as informações já disponíveis incluindo os planos subsidiários de escopo, tempo, custos, e todas as linhas de base aprovadas), o Termo de Abertura do Projeto (que contém descrições de alto nível do projeto e seus requisitos, além dos riscos de alto nível identificados na abertura do projeto, e as premissas adotadas, uma vez que toda premissa é uma fonte de risco); o Registro das Partes Interessadas (que contém os papéis e expectativas de cada stakeholder em relação ao projeto); além dos fatores ambientais da empresa e dos ativos de processos organizacionais (especialmente os que se referem à gestão de riscos). A abordagem do gerenciamento de riscos para o projeto é definida através da análise das informações obtidas (sobre as organizações envolvidas e sobre o projeto) e de reuniões de planejamento, onde a equipe do projeto procura envolver diversas partes interessadas que possam colaborar nesse trabalho.

Assim, devem ser utilizados dados históricos (experiências de sucesso nesse tipo de projeto) internos ou externos, além de técnicas de geração de ideias e coleta de informações, através de reuniões realizadas com a equipe do projeto e representantes das principais partes interessadas Nas reuniões de planejamento são definidos os níveis de riscos a serem considerados, o método de estimativa das probabilidades, que objetivos do projeto serão considerados na análise de riscos, faixas de impacto, matriz de probabilidade e impacto, entre outras definições. O resultado dessas atividades e definições é documentado no Plano de Gerenciamento dos Riscos do projeto. O Plano de Gerenciamento dos Riscos deve conter a metodologia a ser utilizada (definindo a abordagem, ferramentas, fontes de dados a serem utilizadas e diretrizes a serem seguidas na identificação, análise, planejamento de respostas e monitoramento e controle de riscos).

As ferramentas para identificação dos riscos incluem revisão da documentação do projeto (são fontes de riscos todas as premissas do projeto, as estimativas e as restrições), análise de informações históricas (incluindo checklists, registros de riscos de projetos anteriores, uso de uma Estrutura Analítica de Riscos), técnicas para geração de ideias (brainstorming, técnica Delphi, entrevistas, análise SWOT), e técnicas para organização de ideias (diagramas de afinidade, diagramas de causa-e-efeito ou de Ishikawa, diagrama de influência). A saída do processo é o Registro dos Riscos, documento que identifica e caracteriza os riscos do projeto. P. Realizar a análise qualitativa dos riscos (Riscos) Realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização dos riscos identificados, para análises mais profundas e planejamento de ações de resposta, através da avaliação de suas probabilidades de ocorrência e de seus impactos, e da combinação desses dois componentes (PMI, 2017).

O grande benefício de se realizar a análise qualitativa dos riscos é a reduzir o grau de incerteza do projeto e permitir um foco de ação sobre os riscos de maior prioridade. Portanto, é recomendado o uso de tabelas de probabilidade e de impacto para realizar as avaliações destes dois componentes de cada risco. Essas tabelas são normalmente definidas no Plano de Gerenciamento dos Riscos. A Figura 9 traz um exemplo de tabela de probabilidade e a Figura 10 traz um exemplo de tabela de impactos. Figura 9 – Exemplo de tabela de probabilidades Fonte: elaboração do autor, 2019. Figura 10 – Exemplo de tabela de impactos Fonte: elaboração do autor, 2019. A saída desse processo é o preenchimento dos campos de probabilidade, impacto e produto probabilidade x impacto no Registro dos Riscos, atualizando esse documento, e possibilitando que os eventos de riscos estejam priorizados.

Outros documentos do projeto podem ser atualizados após esse processo, como as premissas do projeto (constantes na Declaração de Escopo e também nos planos de gerenciamento assessórios). P. Realizar a análise quantitativa dos riscos (Riscos) É o processo que analisa numericamente os efeitos dos riscos identificados e priorizados sobre os objetivos do projeto (PMI, 2017), fornecendo subsídios numéricos para a tomada de decisões com objetivo de reduzir as incertezas do projeto. Os riscos mais significantes estabelecidos durante a análise qualitativa, assim como a interação entre eles, são analisados numericamente de modo a estimar a faixa de possíveis resultados para o projeto como um todo. O uso de unidades comuns possibilita que a análise quantitativa seja utilizada para agregar os efeitos de todos os riscos analisados, resultando em uma probabilidade de o projeto conseguir cumprir o cronograma e/ou o orçamento.

As técnicas disponíveis para desenvolvimento da análise quantitativa dos riscos são: análise de árvore de decisão, análise do valor monetário esperado (VME), modelagem e simulação e análise de sensibilidade. As informações necessárias para alimentar essas técnicas são originárias de coleta de dados através do histórico de riscos, entrevistas, análise estatística (distribuição de probabilidades), etc. A árvore de decisão é uma técnica utilizada para determinar a estratégia correta de tomada de decisão em situações onde existem diversas alternativas a seguir. A análise do valor monetário esperado (VME) é um conceito estatístico que calcula o resultado médio sobre incerteza, isto é, quando o futuro inclui cenários alternativos que podem ou não acontecer.

Essas atualizações podem incluir probabilidades de completar o projeto dentro do prazo e do cronograma planejados, revisões da priorização dos riscos, revisão da quantia destinada como reserva de contingência do projeto, etc. P. Planejar as respostas aos riscos (Riscos) Planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções e ações de resposta aos riscos, capturando as oportunidades e reduzindo as ameaças aos objetivos do projeto (PMI, 2017). Portanto, o objetivo final desse processo é propor meios de reduzir impactos e/ou probabilidades de riscos negativos e aumentar impactos e/ou probabilidades de riscos positivos, visando maximizar o resultado do projeto. Se forem planejadas ações sobre a causa do risco, a probabilidade de ocorrência do risco estará sendo alterada, enquanto se forem planejadas ações sobre os efeitos do risco, os impactos estarão sendo alterados (SALLES Jr.

• Aceitar: consiste na aceitação das consequências do risco pela equipe do projeto. É recomendada para riscos de pequena probabilidade de ocorrência e baixo impacto nos objetivos do projeto, ou quando não se consegue identificar qualquer outra estratégia de resposta adequada (exemplos: possibilidade de pequeno atraso numa atividade não crítica, estabelecimento de uma reserva de contingência para estouro de custos). As estratégias de respostas para riscos positivos (oportunidades) são: • Explorar: tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo fazendo com que a oportunidade efetivamente aconteça, ou seja, tornando a sua probabilidade de ocorrência igual a 100% (exemplo de aplicação: viabilizar a contratação de um membro-chave para a equipe). • Melhorar: tem como objetivo modificar o “tamanho” da oportunidade aumentando a probabilidade e/ou impacto (valor esperado) do risco positivo (exemplo de aplicação: aumento de participação acionária).

• Compartilhar: envolve a atribuição da sua propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto (exemplos de aplicação: parcerias, joint ventures). P. Planejar o gerenciamento das aquisições (Aquisições) Planejar o gerenciamento das aquisições é o processo de determinação e documentação das decisões de compra do projeto, especificando a abordagem para essas decisões e identificando potenciais fornecedores (PMI, 2017). O objetivo final do processo é obter um documento que determina se o projeto deve ou não adquirir apoio externo e, em caso afirmativo, o que deve ser adquirido, como, quando e em que quantidade. O gerenciamento das aquisições demanda um esforço gerencial (e consequentemente gera um custo agregado), portanto o foco desse processo deve se limitar aos itens críticos do projeto, de modo a justificar este esforço de aquisição controlada (XAVIER et al.

Define-se um item crítico como aquele cujo produto ou entrega situa-se no caminho crítico do projeto (causando atraso a todo o projeto se o fornecimento atrasar), tratar-se de um item raro de difícil aquisição no mercado, ou ser um item cujo valor monetário seja significativo para o projeto. As saídas do processo são o Plano de Gerenciamento das Aquisições (documento que descreve como os processos de aquisição devem ocorrer, a partir da decisão de adquirir um produto ou serviço externamente, a seleção e contratação de um fornecedor, até o encerramento do contrato), Declarações de Trabalho (documentos que descrevem detalhadamente os produtos e serviços que serão contratados) que serão utilizados como base para a elaboração dos Documentos da Aquisição (como pedidos de proposta e cotação – RFP e RFQ) que são outras saídas deste processo de planejamento.

Outras saídas podem ser os critérios de seleção de fornecedores (normalmente incluídos no plano de gerenciamento das aquisições), decisões make-or-buy (determinando o que deve ser realizado internamente e o que deve ser adquirido externamente), solicitações de mudanças (conforme as decisões do gerenciamento de aquisições alteram o plano original do projeto), e atualizações nos documentos do projeto. P. Planejar o gerenciamento das partes interessadas (Partes Interessadas) Planejar o gerenciamento das partes interessadas é o processo que desenvolve estratégias adequadas para gerir o engajamento das partes interessadas ao longo do ciclo de vida do projeto, a partir da análise de suas necessidades, interesses e impacto potencial sobre o sucesso do projeto, obtendo-se um plano claro e executável para interagir com as partes interessadas de modo a apoiar os interesses do projeto (PMI, 2017).

As entradas do processo são o Plano de Gerenciamento do Projeto (que contém informações sobre a definição do ciclo de vida do projeto, como o trabalho deverá ser executado, a necessidade e técnicas de comunicação a serem adotadas, quais os requisitos de recursos humanos do projeto, e como será feito o monitoramento e controle de mudanças do projeto) e o Registro das Partes Interessadas (que contém as informações necessárias para desenvolver métodos e estratégias adequados em relação a cada stakeholder). P. Integrar o plano de gerenciamento do projeto (Integração) Integrar o plano de gerenciamento do projeto é o processo de definir, coordenar e integrar todos os planos subsidiários (escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas) em um único plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2017).

O plano de gerenciamento do projeto deve ser um documento íntegro e consistente em cada uma de suas áreas, e determinar como o projeto deve ser executado, monitorado, controlado e encerrado. Ou seja, o plano de gerenciamento é o documento central que define as bases para todo o trabalho do projeto. As entradas do processo são o Termo de Abertura do Projeto (documento que autoriza o projeto, determina a autoridade e a responsabilidade do gerente do projeto, e define as fronteiras de alto nível do projeto), as saídas dos processos de planejamento (especialmente cada um dos planos subsidiários, as linhas de base estabelecidas e todas as mudanças implementadas nesses documentos), assim como fatores ambientais (padrões da indústria, padrões exigidos pelo governo ou pelo cliente, infraestrutura disponível, etc.

Esse processo tem a função de integrar todos os processos de execução em um esforço coordenado e requerido para a realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, criando assim um ambiente que propicia a execução do projeto. As entradas do processo são o Plano de Gerenciamento do Projeto (que define as linhas de base do projeto e como este deverá ser executado), as solicitações de mudança aprovadas (saídas do controle integrado de mudanças, podem ser uma ação corretiva, preventiva ou reparo, e devem ser implementadas alterando os planos de gerenciamento do projeto e a sua execução), além de fatores ambientais e ativos de processo organizacionais. O gerente do projeto, em conjunto com a equipe, deve orientar a execução das atividades planejadas do projeto e gerenciar as diversas interfaces que existem em um projeto.

O plano de gerenciamento do projeto deve ser seguido para executar as atividades; utilizar os recursos financeiros do projeto; formar, treinar e gerenciar os membros da equipe; obter cotações e propostas de fornecedores; selecionar fornecedores; obter, gerenciar e usar os recursos materiais do projeto; criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto; gerenciar os riscos e implementar as ações de respostas aos riscos conforme necessário; estabelecer e gerenciar os canais de comunicação; coletar e documentar lições aprendidas; etc. O gerente do projeto deve ainda lidar com eventos não planejados, determinando ações adequadas para cada caso, incluindo revisões do impacto das mudanças e implementação das mudanças aprovadas tais como ações corretivas (visando realinhar o desempenho do projeto com o planejamento), ações preventivas (visando garantir que o desempenho futuro esteja alinhado ao planejamento), e reparo de não conformidades.

Exemplos atividades de garantia da qualidade são: o desenvolvimento de metodologias, treinamento, estabelecimento e análise de processos e procedimentos, padrões de desenvolvimento, auditorias, etc. Os requisitos da ISO 9001 constituem o arcabouço do sistema de garantia da qualidade (MARSHALL Jr. et al. As auditorias de qualidade, uma das principais ferramentas deste processo, são revisões independentes e estruturadas que visam determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as especificações e requisitos do projeto, visando ao atendimento das expectativas das partes interessadas. Podem ser programadas ou aleatórias, e realizadas por auditores internos ou externos à corporação, mas via de regra são executadas por equipes externas ao projeto, de modo a garantir a sua independência. As saídas desse processo são: a designação dos recursos humanos adequados para a realização do projeto (designação que deve estar documentada no Diretório do Projeto, na Matriz de Responsabilidades e, se necessário, nos Formulários Papel-Responsabilidade-Autoridade); o calendário dos recursos (que registra os períodos de tempo em que cada recursos estará disponível para trabalhar no projeto, evitando conflitos de cronograma entre as atividades do projeto e compromissos pessoais dos recursos, como trabalho em outros projetos, viagens, férias, etc.

e atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto (registrando as revisões e/ou atualizações que se fizerem necessárias no plano, por exemplo, no caso de um determinado recurso não estiver mais disponível ou se mostrar inadequado para assumir o papel e responsabilidades planejada). E. Desenvolver a equipe do projeto (Recursos) É o processo de melhoria de competências (individuais e coletivas) e da interação e ambiente da equipe para aprimorar o seu desempenho no desenvolvimento do projeto (PMI, 2013). O trabalho em equipe é um fator crítico para o sucesso de um projeto, portanto, uma das funções primordiais do gerente do projeto é promover condições para que a equipe se desenvolva e o trabalho ocorra da melhor forma possível, com eficiência e eficácia.

Finalmente, ferramentas de avaliação de pessoal são utilizadas para fornecer uma imagem das forças e deficiências da equipe, possibilitando ainda a identificação das preferências da equipe, suas aspirações, como os seus membros organizam e processam informações, como eles tendem a tomar decisões e como preferem interagir com outras pessoas. Essa identificação pode aumentar a comunicação, o entendimento, confiança, e comprometimento entre os membros da equipe, facilitando a ocorrência de modos mais produtivos de trabalhar em equipe. As principais saídas do processo são as avaliações de desempenho da equipe realizadas (mensurado em termos de êxito técnico de acordo com objetivos acordados para o projeto e desempenho em relação ao orçamento e cronograma, possibilitando a adoção de ações para solucionar problemas, melhorar a comunicação, solucionar conflitos e melhorar o desempenho geral) e atualizações nos fatores ambientais da empresa (como fatores de administração de pessoal e o próprio mapa de competências).

E. Gerenciar as comunicações (Comunicações) Gerenciar as comunicações é o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e prover uma destinação final para as informações do projeto, de acordo com o Plano de Gerenciamento das Comunicações, permitindo um fluxo de comunicação efetivo e eficiente entre as partes interessadas do projeto (PMI, 2017). Conduzir as aquisições (Aquisições) Conduzir as aquisições é o processo de receber propostas dos fornecedores, selecioná-los e celebrar os contratos (PMI, 2017). As aquisições devem ser conduzidas de modo a se obter acordo entre as partes que propicie um alinhamento de objetivos e expectativas de fornecedores e clientes em torno do projeto. As entradas do processo são o Plano de Gerenciamento das Aquisições (que descreve como os processos de aquisição devem ser gerenciados até o encerramento dos contratos, além dos critérios de seleção definidos para cada aquisição), os documentos de aquisição (como RFP e RFQ), declarações de trabalho (detalhando cada aquisição), e as propostas recebidas dos fornecedores.

As aquisições devem ser conduzidas de acordo com as definições e critérios de seleção estabelecidos no Plano de Gerenciamento das Aquisições, através dos quais as propostas recebidas serão avaliadas e selecionadas. Nos itens de maior criticidade para o projeto (itens de grande valor monetário ou de grande impacto na qualidade ou no cronograma do projeto), esse processo de seleção pode ser dividido e repetido em várias fases, onde os fornecedores são gradativamente avaliados e convidados a apresentar propostas mais detalhadas, especificamente voltadas aos requisitos do projeto. Inclui também gerenciar as expectativas das partes interessadas através de negociação e comunicação ativa, garantindo que os objetivos do projeto sejam alcançados. Deve-se lembrar que gerenciar as expectativas das partes interessadas não significa atender a todas as expectativas e necessidades identificadas, pois nem sempre essas expectativas são benéficas aos interesses do projeto.

Por isso a negociação e a comunicação são ferramentas tão importantes nesse processo, como forma de se atingir um consenso e um ponto de comum acordo, que beneficie o projeto e angarie a aceitação das partes interessadas. Outro aspecto desse processo envolve lidar com preocupações e questões levantadas pelas partes interessadas, antecipando futuros problemas. Essas questões precisam ser identificadas, discutidas, analisadas e terem uma resolução proposta. reuniões e uso de ferramentas de informação (softwares de gerenciamento de projetos), ao longo do projeto. O monitoramento do projeto inclui coletar, medir e distribuir informações sobre o desempenho. Monitorar continuamente provê à equipe do projeto a capacidade de identificar desvios e áreas do projeto que necessitam de atenção especial. O controle inclui a determinação de ações corretivas ou preventivas para solucionar os desvios de desempenho.

Este processo engloba todos os demais processos de monitoramento e controle das áreas de gerenciamento do projeto e baseia-se em: comparar o desempenho real com o planejado, avaliar o desempenho para verificar a necessidade de ações corretivas ou preventivas, identificar novos riscos e acompanhar os riscos identificados, fornecer informações para a medição de progresso e previsões atualizadas de custos e prazos, monitorar a implementação das mudanças, entre outras coisas. Apenas as mudanças que facilitam o atingimento dos objetivos do projeto devem ser aceitas e implementadas. E apenas as mudanças submetidas ao controle integrado de mudanças podem ser implementadas. Em projetos mais complexos e de maior porte, a decisão sobre a solicitação de mudanças pode recair sobre um Comitê de Controle de Mudanças, do qual o patrocinador e até o cliente podem fazer parte.

Mudanças aprovadas deverão implicar necessariamente em uma revisão das estimativas de custos e do orçamento do projeto. Além disso, podem requerer revisão do sequenciamento das atividades, do cronograma planejado, dos requisitos de recursos, e da análise e plano de resposta aos riscos. O controle da qualidade deve existir ao longo de todo o projeto e estar diluído entre os diferentes níveis da EAP, pois dessa forma erros e defeitos podem ser detectados em sua origem e, assim, ser resolvidos a um custo mais baixo. Os produtos, serviços e resultados dos processos de gerenciamento são avaliados com o objetivo de medir suas características e avaliar se os requisitos da qualidade estão sendo atingidos. Correções e reparos de defeitos também devem ser submetidos a inspeções e ao controle de qualidade.

A Lista de Verificação da Qualidade, elaborada no Plano de Gerenciamento da Qualidade, é o instrumento utilizado para nortear o controle da qualidade. Além das medições do controle da qualidade, que são os resultados documentados das atividades de controle da qualidade, as principais saídas do processo Controlar a qualidade são as entregas verificadas (em caso de conformidade), mudanças verificadas, informações de desempenho do trabalho, solicitações de mudanças, e atualizações dos planos de gerenciamento e documentos do projeto. Além do produto e da documentação técnica que o acompanha, o gerente do projeto deve providenciar um termo de recebimento para que o cliente possa assinar, atestando sua aprovação sobre o que está sendo entregue. Ao final do projeto, este termo de recebimento funciona como uma liberação da equipe do projeto e marca a transferência de responsabilidades do gerente do projeto para o responsável pela operação do produto do projeto.

As saídas do processo de Validar o escopo são entregas aceitas (entregas que atingiram os critérios de aceitação e foram formalmente aceitas pelo cliente ou pelo patrocinador), solicitações de mudanças (para as entregas que não foram aceitas, com as respectivas justificativas), e atualizações nos documentos do projeto que registram os status das entregas. M. Controlar o escopo (Escopo) Controlar o escopo é o processo de monitoramento do status do escopo do projeto e do escopo do produto, gerenciando mudanças na linha de base do escopo (PMI, 2017), mantendo esta linha de base íntegra ao longo do projeto. M. Controlar o cronograma (Cronograma) Controlar o cronograma é o processo de monitorar o andamento das atividades do projeto e o seu progresso, de modo a identificar desvios do planejado e assim gerenciar mudanças (corretivas e preventivas) na linha de base de tempo para diminuir riscos de atrasos e alcançar os objetivos do projeto (PMI, 2017).

Este processo faz parte do controle integrado de mudanças, e é composto de: determinar o status do cronograma do projeto, influenciar positivamente os fatores que possam causar mudanças no cronograma, determinar se o cronograma foi alterado, e gerenciar as mudanças conforme elas ocorrerem. O controle do cronograma é um processo de monitoramento contínuo, analisando a magnitude dos desvios de tempo em relação às margens de tolerância estabelecidas, as causas desses desvios e seus impactos sobre o prazo total do projeto (BARCAUI et al. As principais entradas do processo são o Plano de Gerenciamento do Projeto (que determina como deve ser feito o controle do cronograma e o sistema integrado de controle de mudanças), o Cronograma do Projeto (que constitui a linha de base de tempo, contra a qual o desempenho realizado será medido e comparado), e informações de desempenho do trabalho (com as medições sobre a realização e progresso das atividades e do projeto como um todo).

O Gerenciamento do Valor Agregado é explicitado no item a seguir, que aborda o controle dos custos do projeto (embora os processos de controle do cronograma e controle dos custos utilizem basicamente a mesma ferramenta, eles se diferenciam pelas ações corretivas a serem tomadas). As principais saídas do processo de controle do cronograma são medições de desempenho do trabalho (com o cálculo dos índices de SV – Schedule Variance e SPI – Schedule Variation Index), previsões do prazo do projeto (previsão de qual será a data de encerramento do projeto), solicitações de mudanças (que podem incluir mudanças na linha de base de tempo e/ou de escopo e mudanças no Plano de Gerenciamento do Projeto, de modo a eliminar ou reduzir o impacto de variações negativas no cronograma), e atualizações no plano do projeto (conforme as mudanças solicitadas são aprovadas e implementadas).

M. Controlar os custos (Custos) Controlar os custos é o processo de monitoramento do desempenho do projeto para acompanhar os custos incorridos, analisar as variações do planejado, e tomar ações corretivas para gerenciar as mudanças da linha de base de custos, de modo a reduzir o risco de ultrapassar o orçamento aprovado (PMI, 2017). As entradas do processo são o Plano de Gerenciamento do Projeto (que contém a linha de base de custos, que será comparada com os custos incorridos, e o plano de gerenciamento de custos, que determina como os custos do projeto devem ser gerenciados e controlados) e informações sobre o desempenho do trabalho (medições que informam o progresso atualizado do projeto e das atividades, além do valor verdadeiramente incorrido para realização do trabalho).

Essas previsões, que consideram a manutenção dos mesmos índices de desempenho observados, incluem os seguintes parâmetros: TAC (Time at Completion), que informa qual será o prazo total do projeto; DAC (Delay at Completion), que mostra qual o atraso final esperado em relação ao prazo planejado; ETC (Estimate to Complete), que informa o valor necessário para completar o projeto; EAC (Estimate at Completion), que informa qual será o valor final do projeto em sua conclusão; VAC (Variance at Completion), que informa qual o desvio dos custos verificados em relação ao orçamento planejado. As principais saídas do processo de controle dos custos são medições de desempenho do trabalho (com o cálculo dos índices de CV – Cost Variance, SV – Schedule Variance, CPI – Cost Performance Index, e SPI – Schedule Performance Index), previsões de custos do projeto (previsão de qual será o orçamento final no encerramento do projeto), solicitações de mudanças (que podem incluir mudanças na linha de base de custo e/ou de escopo e mudanças no Plano de Gerenciamento do Projeto, de modo a eliminar ou reduzir o impacto de variações negativas no orçamento), e atualizações no plano do projeto (conforme as mudanças solicitadas são aprovadas e implementadas).

M. Controlar a equipe do projeto (Recursos) Controlar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho da equipe e seus membros, fornecer feedback, resolver conflitos, solucionar problemas da equipe e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho durante o projeto. O processo se caracteriza por atuações corretivas e preventivas após a realização de medições (como as avaliações de desempenho), podendo inclusive gerar solicitações de mudanças. As principais saídas do processo são as Solicitações de Mudanças (a serem processadas pelo controle integrado de mudanças), e atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto, nos documentos do projeto e nos fatores ambientais e ativos de processos organizacionais da empresa. M. Controlar as comunicações (Comunicações) Controlar as comunicações é o processo de garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas ao longo de todo o projeto (PMI, 2017), fazendo com que a informação certa seja enviada à pessoa certo, no momento certo.

As entradas do processo são o Plano de Gerenciamento do Projeto (que descreve como o projeto deve ser executado, monitorado e controlado, além de conter o Plano de Gerenciamento das Comunicações) e as comunicações do projeto (saídas do processo de gerenciar as comunicações), assim como registros de problemas e informações sobre o desempenho do trabalho. O controle das comunicações deve ser feito através de sistemas de gerenciamento da informação (conjunto de ferramentas para captura, estoque e distribuição da informação do projeto para as partes interessadas) e reuniões entre a equipe do projeto e as partes interessadas para determinar os métodos mais adequados para atualizar e comunicar o desempenho do projeto, e para atender as necessidades das partes interessadas por informações.

Além disso, técnicas utilizadas no controle dos riscos são: reavaliação dos riscos (que deve ser realizada regularmente, ou sempre que houver alguma mudança no projeto, ou quando um evento de risco ocorrer, ou ainda sempre que o projeto atingir um marco ou ponto de decisão), auditorias de riscos (examinando e documentando a eficácia das respostas aos riscos e do Plano de Gerenciamento de Riscos como um todo), análises de variações e tendências (comparando os resultados planejados com os resultados obtidos a partir das informações de desempenho do trabalho), análise da reserva de contingência (comparando, em um dado momento, o montante de reservas disponível e as necessidades de contingência ainda existentes), reuniões de acompanhamento (onde as informações sobre o controle dos riscos são trocadas e as partes interessadas podem interagir e discutir mudanças no gerenciamento dos riscos, levando o projeto a um nível de risco aceito por todos).

As saídas do processo de Controlar os riscos são atualizações no Registro dos Riscos e no Plano de Respostas aos Riscos (resultado de reavaliações, mudanças, etc. Solicitações de Mudanças (propondo ações corretivas e/ou preventivas que não haviam sido planejadas anteriormente), e atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto e em seus documentos (conforme as mudanças solicitadas pelo controle de risco são aprovadas, devem ser incorporadas ao projeto, modificando o plano de gerenciamento original). M. Controlar as aquisições (Aquisições) Controlar as aquisições é o processo de gerenciar as relações de aquisição e monitorar o desempenho do contrato, fazendo as mudanças e correções necessárias para que os requisitos das aquisições sejam atingidos e as partes (fornecedor e cliente) cumpram suas obrigações e exerçam seus direitos na forma do acordo celebrado (PMI, 2017).

e atualizações no plano de gerenciamento do projeto e em seus documentos (à medida que as solicitações de mudança são aceitas e implementadas). M. Controlar o engajamento das partes interessadas (Partes Interessadas) Controlar o engajamento das partes interessadas é o processo de monitorar as relações globais das partes interessadas do projeto e ajustar as estratégias e planos para manter e/ou aumentar a eficiência e a efetividade do envolvimento dessas partes com o projeto (PMI, 2017). As entradas do processo são o Plano de Gerenciamento do Projeto (que contém o Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas, além da determinação do ciclo de vida do projeto, requisitos de recursos humanos, formas como as mudanças serão monitoradas e controladas, etc. o Registro de Questões (saída do processo de gerenciamento das partes interessadas), dados sobre o desempenho do trabalho (medições, por exemplo) e documentos do projeto (Cronograma do Projeto, Registro das Partes Interessadas, etc.

O processo verifica se todas as entregas contratadas foram realizadas e aprovadas e todos os pagamentos foram devidamente realizados, gerando um termo de aceite formal e declaração de rasa quitação. Ao final, o contrato e seus documentos relacionados são arquivados. As entradas do processo são o Plano de Gerenciamento do Projeto (que contém o Plano de Gerenciamento das Aquisições e as diretrizes para encerramento dos contratos) e os documentos das aquisições (aditivos aos contratos, resultados de inspeções, registros de pagamentos, relatórios de desempenho de qualidade, custo e escopo, documentações de mudanças, e todas as informações sobre a aquisição que deverão ser catalogadas e arquivadas junto com o contrato). O encerramento das aquisições é feito através de auditorias, que revisam todo o processo de aquisição desde o planejamento até o controle, identificando e documentando sucessos e falhas ocorridas para futuras referências, e também atualizando os registros de modo a refletir os resultados finais do fornecimento.

Além disso, todas as questões ainda abertas, reivindicações não resolvidas, disputas, devem ser resolvidas, preferencialmente por meio de negociações diretas. O encerramento do projeto inclui a finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de modo a encerrar formalmente o projeto (ou uma fase) e transferir adequadamente o projeto terminado ou cancelado. Este processo também estabelece os procedimentos para coordenar as atividades necessárias para verificar e documentar as entregas do projeto e formalizar a aceitação dessas entregas pelo cliente ou patrocinador. A realização do encerramento administrativo do projeto também inclui as atividades integradas necessárias para coletar os registros do projeto, analisar o sucesso ou fracasso do projeto (através de um Relatório Final do Projeto), reunir as lições aprendidas e arquivas as informações sobre o projeto para serem usadas futuramente pela empresa.

As lições aprendidas devem ser registradas durante todo o ciclo de vida do projeto, e não apenas no encerramento do projeto, momento onde deve ocorrer apenas a consolidação desses registros. Esse documento, consolidando as experiências positivas e negativas adquiridas ao longo do projeto, deve ser arquivado e disponibilizado na base de dados da empresa para referências em projetos futuros. O autor espera que a metodologia, depois de vencidas as primeiras resistências naturais às mudanças, possa ser assimilada e difundida dentro do ambiente corporativo, tornando-se um grande ativo de processo organizacional da empresa. Se isso ocorrer, o autor terá certeza do sucesso deste trabalho e verá seu esforço recompensado. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARBOSA, Christina et al. Gerenciamento de Custos em Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2011.

MARSHAL Jr. Isnard et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2010. PMI (Project Management Institute). OTILLE, Mauro Afonso et al. Gerenciamento do Escopo em Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2010. THE STANDISH GROUP. Chaos Report 1995. Manual Prático do Plano de Projeto: Utilizando o PMBOK Guide. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de Gerenciamento de Projetos: Methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.