Ética em Gestão de Projetos

O protagonista. HISTORICO DA TI DA FILIAL STEINADLER BRASILEIRA. Parceria da Steinadler e Tecnosampa. Contexto e conflito. Talvez. Responsável por desenvolver sistemas de informação oferecidos ao mercado, atendendo empresas tanto na área pública quanto na área privada. Faturou em média de R$ 7 milhões ao ano entre 2009 e 2014. Se destaca no mercado com inovações e compromisso de entrega, mesmo que a oportunidade apresentada se trate de algo fora do conhecimento para a Tecnosampa ou o mercado. Composta por profissionais acadêmicos com boa formação, capacitação de pesquisa e dedicados a solucionar todos os desafios enfrentados pela empresa. Na área interna a Tecnosampa necessita aprimorar seu modo de execução, inovando sua postura, constantemente. Basicamente, LINUX (SUSE), ORACLE e desenvolvimento baseado em Java, é a plataforma tecnológica da infraestrutura dos sistemas de informação.

A Steinadler possui uma filial importante no Brasil, inaugurada em 2001, em 2013 essa filial contribuiu com 40% do faturamento global, assegurando-lhe grande atenção da matriz e se destacando no investimento financeiro para a melhoria de seus resultados. A filial brasileira ocupa o segundo lugar no segmento de tintas industriais, comparada aos concorrentes do mesmo ramo e disputa acirradamente o primeiro lugar com sua concorrente francesa. As filiais da Steinadler possuem departamentos regionais de tecnologia, com duas atribuições: • Suporte a operação: Manutenção da infraestrutura tecnológica (servidores, computadores, celulares, rede, política de acesso etc. • Analistas de negócio: Coleta de informações regionais de negócio e proposição de projetos tecnológicos à matriz, de modo a atender especificidades locais de cada país. Silvio enxergava Ferreira como sistemático (“as regras existem para serem cumpridas”), embora por vezes presenciasse a escolha do caminho de menor conflito, ainda que essa opção incorresse em maior custo.

Em seguida, o VP comercial da Tecnosampa, o Sr. Pereira, era responsável pela conquista de novos clientes e também pela preservação dos clientes atuais, sendo a elaboração e negociação de propostas comerciais e atribuições dos profissionais a ele subordinados. Pereira também tinha formação técnica, tendo atuado como programador de sistemas no início de sua carreira. Diferentemente do presidente e do VP técnico Ferreira, o VP comercial Pereira se envolvia bastante em qualquer um dos assuntos da empresa, por vezes em áreas que não eram de sua responsabilidade, gerando eventualmente conflitos de comando. Silvio tinha ascendência alemã, havia convivido com essa cultura desde a sua infância, por meio de pais e parentes, logo tinha um conhecimento básico no idioma alemão, sendo esses, detalhes adicionais que contribuíram para o encaixe de Silvio na gestão desse contexto.

Iniciou sua carreira na Tecnosampa em 2004, gerenciando projetos de sistema de informação das mais diversas naturezas, desde sistemas para a área fabril, serviços em ambiente internet, automatização de processos comerciais, aplicativos para celulares, dentre outros. Silvio prezava sua participação na Tecnosampa, pelo bom ambiente de trabalho, respeito por seus resultados e ganhos compatíveis com sua necessidade. Em 2012, na sua vida pessoal, Silvio teve que se casar as pressas, causa de uma gravidez não planejada, tendo assim, que financiar um apartamento maior. Acreditava no potencial de crescimento nos negócios com a Steinadler, o que contribuiria fortemente para o seu crescimento profissional na Tecnosampa. O primeiro projeto durou aproximadamente quatro meses e se tratava de um sistema de controle de comissionamento de vendedores e canais de venda.

Baseado em metas de venda previamente configuradas, os vendedores e canais de venda poderiam acompanhar um extrato de progresso de vendas e receber a informação on-line de suas comissões. Esse sistema agradou muito a corporação, e em pouco tempo tanto o sistema como o modelo brasileiro de negócio baseado em comissionamento se espalharam pelas outras filiais ao redor do mundo. Apesar disso, nos bastidores, nem todos os aspectos do projeto foram bem-sucedidos, conforme Silvio constatou. Os recursos alocados foram 50% superiores ao previsto. Contexto do conflito A parceria Tecnosampa e Steinadler se fortalecia comercialmente ao longo do tempo, mas infelizmente as dificuldades do primeiro projeto se repetiam. Silvio atribuía a repetição das falhas ao fato de ambos os projetos estarem sob a gestão de Oliveira.

Eram feitas reuniões diretivas para melhorar os processos operacionais técnicos, que para Silvio acabaram de se transformar em reuniões comerciais. O surgimento de novas oportunidades animava os executivos da Tecnosampa, de modo que a sinalização de novos projetos aparentava uma moeda de troca para compensar os problemas operacionais existentes no dia a dia. No terceiro ano da parceria, novamente para a área de vendas da Steinadler, em 2012, além dos problemas originais da relação Silvio/Oliveira, surgiu uma nova situação: dois projetos anteriormente criados nessa parceria continham furos de especificação que se evidenciaram com o uso diário, os quais demandavam melhorias. Os planos incluíam uma parceria com a matriz alemã, e ainda abrir uma filial na Alemanha em três anos. Mas alguns problemas foram constatados na origem devido a execução desses cinco projetos simultâneos, problemas como a "sujeira sob o tapete" também crescia, "dívida interna" aumentava exponencialmente, fazendo Pereira ficar intranquilo, não para poder reduzir a dívida, mas para de alguma forma pressionar a Steinadler a criar novos projetos que acobertasse esses desvios.

Talvez. uma saída Devido à alta demanda de esforço para criar as evidências falsas, a Tecnosampa decidiu incorporar mais um gerente operacional para a condução efetiva dos projetos, para que Silvio tivesse mais tempo para se dedicar à criação dessas falsas evidências com mais qualidade. Por mais que Silvio insistisse em implementar um plano de ação para reestruturar os projetos para uma metodologia mais organizada de execução, Oliveira passou a ignorar essa ação de Silvio, praticamente desqualificando-o como gestor da Tecnosampa. Oliveira centralizava todas as decisões sobre as especificações dos projetos, o que acarretava atrasos significativos no andamento operacional da Tecnosampa. Internamente na Tecnosampa, Pereira orientava Silvio a não transparecer as atividades fora do contrato nos relatórios semanais de operação enviados ao presidente Nogueira, sendo, portanto, induzido a representar e documentar inverdades tanto para a matriz do cliente como para a sua presidência interna.

Recorrer ao apoio de seu superior, o VP técnico Ferreira, também não surtia muito efeito. Ferreira era compreensivo com as dificuldades de Silvio, recomendando a adoção pontual de melhoria no processo visando organizar os projetos, mas sem o senso de urgência em resolver essa situação rapidamente. Além disso, Ferreira retornava ao próprio Silvio suas manifestações de problemas do cliente Steinadler, sinalizando que a solução para essa situação estava nas mãos do próprio Silvio, demonstrando que o próprio deveria ser mais incisivo na implementação de seu plano de reorganização. Motivado pela família, Silvio se arriscaria a falar com o presidente, se convenceu de que poderia haver um atenuante: ele não estava reivindicando algo para si, mas estaria tentando ajudar a empresa.

Apesar da decisão de falar com o presidente, no dia seguinte, Silvio ligou para Ferreira, seu superior, a princípio apenas para avisar da atitude que tomaria, ressaltando que faria isso apenas pela empresa. Ferreira não gostou e o repreendeu, destacando que já estava tomando as providências cabíveis ao caso num curto prazo. Mesmo assim, descrente das promessas não cumpridas, Silvio se manteve firme em sua decisão e explicou a situação ao presidente Nogueira. O presidente, transtornado pela falta de transparência, convocou uma reunião urgente com o corpo diretivo para tratar dessa “sujeira” que se acumulava. EMPREENDEDORISMO 3. Conjunto de Características de Comportamentos Empreendedores (CCE) Referente a classificação das personagens conforme as CCEs (anexo 2), definidas pela ONU, define-se para tais: O protagonista Silvio Becker: gerente de projetos da empresa Tecnosampa, responsável pela liderança da execução dos projetos da Steinadler.

No Conjunto Realização, Silvio possui comportamento de busca de oportunidade e iniciativa (CCE1) perante as tarefas solicitadas a ele. Sendo um profissional perfeccionista em sua área, busca por qualidade e eficiência (CCE3) no que faz. Procura executar seus trabalhos de modo a satisfazer seus superiores mostrando seu profissionalismo. Conjunto Realização, agindo para expandir seu negócio (CCE1) fecha uma grande parceria com a Steinadler, uma grande empresa alemã. Buscando qualidade e eficiência (CCE3), Nogueira procura garantir que o trabalho na sua empresa seja concluído a tempo e atenda os padrões pré-definidos em contrato. Tendo comprometimento (CCE5) com sua instituição, conhece todos os seus funcionários, assim podendo ajudar no que for necessário e orgulha -se em ter clientes satisfeitos com os produtos/serviços oferecidos pela sua empresa.

Conjunto Planejamento, busca informações (CCE1) do andamento da empresa, com relatórios semanais de todos os projetos em andamento, intervendo quando necessário e buscando por profissionais capacitados para atuar em seus projetos, para alcançar as metas estabelecidas (CCE2) e para obter resultados em curto prazo e mensuráveis, divide as tarefas com os demais colaboradores para efetuá-los dentro do prazo, com monitoramento sistemático (CCE3). Conjunto Poder, possui grande capacidade de persuasão (CCE1) no convencimento das pessoas, quando Nogueira pede para que Silvio não se precipite em relação aos erros de Oliveira, e convocaria uma reunião urgente para o esclarecimento dessa “sujeira”, tranquilizando-o ao dizer que tal ato de coragem por parte de Silvio era uma atitude exemplar perante a empresa. Gerente de Projetos Oliveira: da parte da Steinadler, a pessoa foco principal no contato com a Tecnosampa.

Conjunto Realização, já que era fortemente demandado por todas as áreas da empresa, sabia correr riscos calculados (CCE2) diante de situações difíceis e que viria a acontecer, tendo comprometimento (CCE5) ao comandar vários projetos simultaneamente, dispondo de sacrifício pessoal ao executá-los. Conjunto Planejamento, buscando informações (CCE1) fora e de dentro da empresa para o melhor manejo de seu trabalho. Estabelecendo metas (CCE2) para atingir resultados favoráveis. Planejando e monitorando (CCE3) os passos da empresa em relação a projetos a fim de registrar os mesmos. As ações dos homens são, habitualmente, mas não sempre, um reflexo de suas crenças: suas ações podem diferir de suas crenças, e, ambas, diferirem do que eles devem fazer ou crer. Esse é o caso, por exemplo, do auditor contábil independente que foi escalado por seu gerente de auditoria, para auditar as contas de uma empresa de auditoria e que tem relações de parentesco com o presidente dela.

Ao aceitar tal tarefa, o profissional estará agindo de acordo com sua crença, a de que ele consegue separar assuntos pessoais dos profissionais e que, portanto, nada há de errado em auditar as referidas contas. Á luz da ética profissional, o auditor deve solicitar sua exclusão da tarefa a ele incumbida, comunicando as razões para o gerente de auditoria. Desse modo, ele estará agindo de acordo com a crença difundida de que este é o procedimento correto. A empresa deve obedecer aos limites legais, caso aconteça o contrário, os seus representantes responderão legalmente.   Como se sabe, os projetos existem para facilitar os trabalhos das organizações, em todo o mundo. Em linhas gerais, os projetos dão lógica e racionalidade para o que está sendo desenvolvido e o gestor pode acompanhar tarefa por tarefa.

As empresas são limitadas, assim como as pessoas. Para satisfazer às necessidades dos clientes, a empresa vai buscar o que é possível para tal. Jan – jun 2016, www. fgv. br/gvcasos. JULIANO, Márcio de Cassio. Empreendedorismo. J. Ética em negócios. Rio de Janeiro: Expressão e Cultura, 1971.