Coaching

DEFININDO COACH 1. DEFININDO COACHING 1. A TIPOLOGIA DO PROCESSO DE COACHING 1. Coaching Pessoal (ou de Vida) 1. Coaching de Relacionamento 1. ANÁLISE DO ESTADO DAS COISAS 3. ELABORAÇÃO/ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AÇÃO 3. MONITORAMENTO E ACOMPANHAMENTO 3. A importância da escolha do coach MÓDULO III 4 PRINCÍPIOS DO COACHING 4. RELAÇÃO ENTRE COACHING E LIDERANÇA 4. O PROCESSO DE COACHING – 1º Etapa 13. Coaching: Uma relação de confiança, Abertura e Responsabilidade 13. Feedback 13. Feedback 360 graus 13. Usando o método CLIER 13. Quando uma pessoa solicita o apoio do coach 13. O PROCESSO DE COACHING – 3º Etapa 13. A importância da visão de futuro 13. Conceito de sucesso e realização 13. Três indicadores de sucesso 13. Planejamento Estratégico – Os Obstáculos 13. Resultados: sucessos e fracassos REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1 O QUE É COACHING? Figura 1 Neste primeiro módulo Módulo será apresentado o conceito de coaching e as principais distinções desta prática.

Contextualizam-se três grandes grupos, que seriam: o coaching de relacionamento, o coaching esportivo e o coaching organizacional, ou profissional. Tem-se por objetivo situar os alunos nas diferentes concepções do termo, sua historicidade, assim como, os principais estudos referentes ao conceito. DEFININDO O COACHING Neste momento definiremos o processo de coaching, assim como, os seus principais elementos. A aproximação do significado da palavra Koach com técnico ou treinador, encontra explicações em duas vertentes históricas, ambas de origem britânica (MALVEZI, 2000). O primeiro registro histórico, e mais aceito, data aproximadamente do séc. XVIII e retrata a palavra Koach como sendo uma metáfora, pois o Coach seria o tutor de crianças, orientando-as pelos caminhos da aprendizagem. A analogia com a origem da palavra está nas carruagens que levavam as famílias pelos trajetos dentro das comunidades.

Figura 3 – Carruagem FONTE: Disponível em: <http://www. A história traz ainda o resgate da vida do filósofo grego Sócrates (470 a. C – 399 a. C) como sendo um grande norteador da origem da palavra Coaching. Segundo Platão (discípulo de Sócrates), na antiguidade, o antigo mercado de Atenas (Ágora) era palco de encontros diários entre Sócrates e seus discípulos, para discutir temáticas filosóficas e existenciais. Figura 4 FONTE: Disponível em: <http://pt. O conceito de Coach está muito interligado relacionado à área desportiva, sendo que sua origem nessa relação se deu em função de dois esportes: o golfe e o tênis. Trazida pelo Coach educador Timothy Gallwey, em seu livro: “The Inner Game of Golf”, a ideia de aproximar o esporte do papel do Coach foi uma revolução.

separar o parágrafo) A expressão “inner” indica o processo interno do jogador, suas emoções e seu estado psíquico e, um Coach é a viabilidade possibilidade de se conseguir minimizar os conflitos internos, entendidos como obstáculos à sua performance. Dessa maneira, há o despertar inesperado de um grande talento, um dom, uma habilidade natural sem qualquer pressão de ensinamentos técnicos, rígidos, predeterminados e formais do coach. O que Gallwey tentou expressar para os educadores em seus ensinamentos, livros e descobertas, foi à possibilidade de se conseguir maior eficiência e eficácia por meio de mudanças na abordagem junto aos esportistas. Coachee Aquele que é auxiliado no processo. Coaching Termo utilizado para definir o processo. Sucintamente, pode-se dizer que os coaches auxiliam pessoas a conquistar ascensão pessoal e/ou profissional.

Para esse fim, buscam expandir a aptidão, elevar a performance ou até mesmo modificar a maneira como o indivíduo pensa e age no mundo, através da revisão de suas crenças. Os coaches são os parceiros que irão ajudar ajudam a ampliar a visão de futuro das pessoas, oportunizando a realização de conquistas extraordinárias. O Coaching não é considerado um processo contemporâneo, pois os primeiros registros dessa abordagem foram reconhecidos por meio do grande pensador e filósofo Sócrates. Ele o utilizou enquanto processo pedagógico para ensinar as pessoas a pensar e refletir sobre vários assuntos, tendo por objetivo a busca pelo autoconhecimento (CHIAVENATO, 2002). A premissa básica, da qual parte o processo de Coaching, dita que o cliente, ou coachee, é a pessoa capaz de encontrar todas as respostas e soluções para seus questionamentos e dúvidas.

Por meio da valorização dos recursos internos do coachee, esse elabora seu autodesenvolvimento e torna- se capaz de atingir a melhora nos seus resultados. Ao Coach, é direcionada a responsabilidade de, nessa relação, trabalhar tendo como foco a totalidade do indivíduo (coachee) e organizar a dinâmica a partir de valores essenciais, sendo capaz de auxiliar na conexão de projetos de curto em longo prazo, bem como buscar o equilíbrio do coachee nas mais diversas dimensões de sua vida, por meio da promoção de atributos, potencialidades e talentos essenciais à empregabilidade e à qualidade de vida. Pela complexidade de seu valor, é compreendido como sendo uma arte. E todo esse processo artístico gera novas competências e novas possibilidades de aprendizagem para todos os envolvidos, ou seja, não somente o coachee beneficia-se com as transformações, como também o coach, já que se trata de um processo profundamente relacional entre duas pessoas.

Por isso, ressalta-se que o que caracteriza o coaching é exatamente o valor que ele agrega a todas as pessoas que estão interagindo no processo como um todo. Em outras palavras, pode-se considerar o coaching como um processo de empowerment, ou seja, a oportunidade da pessoa ter a informação, o poder, a liberdade e a autonomia para adquirir competências e produzir mudança por si mesma, conforme seus desejos e necessidades, sendo protagonista de sua própria história e de sua própria vida (ARAÚJO, 1999). A TIPOLOGIA DO PROCESSO DE COACHING Entende-se o coaching como um importante relacionamento entre o coach e o coachee, no qual o primeiro irá se comprometer apoiando e auxiliando seu aprendiz (coachee), buscando que este último alcance seus objetivos ou um resultado previamente planejado.

Pode inclusive gerar melhoras no âmbito profissional, pois as áreas são interdependentes, mas não apresentam como meta somente as relacionadas com o setor profissional (MALVEZZI, 2000). Lyons (2003) destaca que para a realização do processo de coaching pessoal o coach pode utilizar como abordagens direcionadas ao coachee o autoconhecimento; o planejamento pessoal; recursos potencializados; e eliminação de limitações e bloqueios. A seguir, descrevem-se cada uma dessas abordagens. • Autoconhecimento • Entender as preferências psicológicas e estilo pessoal; • Identificar os pontos fortes (potencialidades) e os pontos frágeis (que precisam ser melhorados); • Avaliar o nível de estresse e minimizá-lo; • Avaliar os objetivos anteriormente traçados e as ações já realizadas para conquistá-los; • Exercer a autoavaliação cotidianamente. • Planejamento pessoal • Retomar o projeto de vida; • Estabelecer de forma clara os objetivos e as metas; • Refletir sobre sua missão na vida; • Sonhar alto e acreditar no sonho; • Criar uma estratégia para conquistar seus objetivos e sonhos.

Sabe-se que a convivência familiar envolve dinâmicas diferenciadas, sendo assim, o coaching busca entender as dificuldades e também as potencialidades presentes na relação familiar. E mesmo que não seja possível superar os problemas, ou modificá-los, pode-se aprender a conviver com eles de forma que não prejudique suas próprias conquistas. Algumas estratégias trabalhadas nesse processo são: • Entendimento de sua dinâmica familiar, para reconhecer onde estão as fragilidades e potencialidades; • Reconhecimento dos papéis familiares e respeito a cada um deles; • Articulação de uma organização familiar em relação à dinâmica com a casa e responsabilidades gerais da vida da família, incluindo-se nesse processo também as crianças; • Rever as formas familiares de solucionar conflitos, enfatizando o diálogo; • Reavaliar ou reconstruir planos futuros em família.

c) Amizades: “Não somos capazes de viver felizes sendo uma ilha”. Essa frase tenta repassar, a grande importância dos laços de amizade que a pessoa firma no decorrer da vida e do quanto cada amizade contribui para o crescimento pessoal do indivíduo. Busca a reflexão crítica e constante avaliação do seu projeto de vida ocupacional, seus objetivos, suas ações já realizadas, seus fracassos e conquistas. Ao mesmo tempo, pretende (Apagar a quebra de página) reestabelecer novos horizontes organizacionais, novas metas e, com elas, novos indicadores de sucesso. Para isso, faz-se necessário é elaborado o planejamento das estratégias necessárias para realizar o novo projeto ou finalizar o antigo, determinando um cronograma das ações dentro da instituição e em parceria com o aprimoramento profissional (DI STÉFANO, 2005).

Torna-se de suma importância, no coaching profissional, o reconhecimento do mundo organizacional de forma geral, bem como a realidade vivenciada dentro da própria organização. Estar ciente dos valores e da missão da empresa, das metas e do perfil organizacional, é fundamental para viabilizar a avaliação de seu desempenho enquanto colaborador (FLEURY, 1997). Focaliza o potencial da pessoa, interligando com os requisitos, deficiências e metas do trabalho em si, no intuito de otimizar a performance do funcionário. Ou seja, enfatiza o papel que está sendo desempenhado no momento atual, incentivando a busca pelo aprimoramento pessoal e profissional em busca do resultado esperado para determinada etapa do trabalho. • Coaching de Carreira: É uma intervenção destinada principalmente a pessoas que estão iniciando sua carreira profissional, mas também é de grande relevância para quem deseja mudar de atuação ou retornar ao mercado de trabalho.

O processo exige reconhecer seus objetivos profissionais e os desafios presentes no mercado, ou em si mesmo, que podem dificultar suas conquistas. Possui elevada capacidade de desenvolver competências que poderão viabilizar sua inserção, promoção ou recolocação no mercado. Torna-se difícil observar uma delas, sem que outras estejam imbricadas envolvidas no processo. No próximo Módulo, estudaremos as particularidades do processo do Coaching Executivo, possibilitando uma compreensão conceitual e operacional desta metodologia. MÓDULO II 2 CONCEITOS E METODOLOGIAS RELACIONADAS COM O COACHING EXECUTIVO Neste Módulo estudaremos o conceito do Coaching Executivo, processo essencial inserido no Coaching Organizacional. Inicialmente, se estará estaremos apresentando o atual Mundo do Trabalho, relacionando a importância da aprendizagem constante, como fator importante de destaque para as organizações.

Em seguida, relacionaremos relaciona-se o coaching executivo como estratégia primordial para o desenvolvimento de competências necessárias para o destaque profissional. Observa-se que, contemporaneamente, o mundo está cada vez mais sujeito à pressão às pressões das mudanças. Tem-se Vemos o avanço, com rapidez, da tecnologia da informação e da comunicação, a mundialização da economia, as alterações políticas, sociais e ideológicas, as migrações intensas, a rápida degradação do meio ambiente, o avanço da ciência e da tecnologia. Para o acompanhamento desses processos, algumas competências passam a ser essenciais no mundo corporativo, como: o talento, a criatividade, o conhecimento e a inovação, as (Apagar a quebra de página) quais, gradativamente, estão substituindo a terra, as matérias-primas e demais recursos naturais como fonte principal de vantagem competitiva.

O mundo do trabalho contemporâneo é caracterizado por diferentes forças que atuam em colisão (MALVEZZI, 2000): Dentre essas contradições, tem-se o novo mundo corporativo do trabalho. As transformações na sua organização nas organizações e na forma de geri-lo geri-las trouxeram consigo a necessidade de se adotar novos estilos de relacionamento com clientes, fornecedores, prestadores de serviços e concorrentes, bem como com os colaboradores. Segundo o autor: Essa força de trabalho criativa, cuja proporção tende a se elevar, é a mais procurada e a mais decisiva nas grandes organizações e apresenta algumas características em comum: capacidade de autogestão, talento, mobilidade, diversidade, agilidade, busca da autonomia, de novos desafios, comprometido com a ética e com a competência (DI STÉFANO, 2005, p. As incertezas do mundo contemporâneo fazem com que o sucesso das empresas em longo prazo seja incerto.

A mudança acelerada dos negócios significa que a estratégia negocial precisa ser reavaliada em intervalos cada vez mais frequentes. O que acontece com maior frequência, porém, é o desperdício do tempo gasto na procura do conhecimento necessário e na coordenação do trabalho conjunto. Esse parece ser um dos grandes desafios dos executivos na atualidade. A aprendizagem hoje se constitui no coração da atividade produtiva. Nessa mesma linha, Fleury (1995) comenta que a nova realidade organizacional é como um contínuo processo de transformação e inovação, e ressaltam a importância de desenvolver a cultura da aprendizagem. Nessa abordagem, baseia-se o conceito desenvolvido por Senge (1990), o Learning Organization, que evidencia as disciplinas fundamentais para o processo de inovação e aprendizagem: ▪ Domínio pessoal, modelos mentais; ▪ Visão compartilhada; ▪ Aprendizagem em grupo e pensamento sistêmico, sendo requisito fundamental para a dinâmica da organização, que o processo de aprendizagem operacional e conceitual ocorra em todos os níveis organizacionais.

Dessa perspectiva, o processo de aprendizagem inicia-se a partir da aprendizagem individual, seguida pela aprendizagem grupal e organizacional. Na instância do indivíduo, o processo de aprendizagem se reflete em ideias inovadoras, insights, contribuições individuais; o nível da aprendizagem grupal pode constituir um processo social e coletivo que, para compreendê-lo, é preciso observar como um grupo aprende e como combina combinam os conhecimentos e crenças individuais, interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivamente partilhados que poderão ser constituídos em ações. A partir destas alterações, clarifica-se a integração dos esforços de todos na busca de resultados que só poderão ser alcançados coletivamente. Nos dizeres de Araújo (1999), o coaching se apresenta como uma prática alinhada às necessidades das corporações.

A essência do coaching é ajudar o indivíduo a resolver seus problemas e a transformar o que aprendeu em resultados positivos para si e para a equipe a qual lidera. Dessa forma, seu aprendizado é ampliado para seu grupo de trabalho e, daí, para a coletividade organizacional (O’NEIL, 2001). Os números demonstram o crescimento do uso desta metodologia. Em relação à tipologia do coaching de executivos, Milare (2003) explica que é possível identificar que este se constitui como sendo praticado em duas formas, que seriam: • Individual: quando uma pessoa física procura a ajuda profissional por iniciativa própria, para realizar mudanças que promovam seu autodesenvolvimento. • Corporativo: quando é a pessoa jurídica quem contrata a ajuda profissional para atender um ou mais executivos, para promover mudanças pessoais que sejam convertidas em resultados positivos para a organização e para o envolvido.

A eficácia do coaching executivo tem sido reiteradamente comprovada em várias partes do mundo, pelo trabalho de profissionais experientes, éticos e capacitados para colaborar com as lideranças no equacionamento de dificuldades. Se essas não forem prontamente sanadas, poderão provocar prejuízos que ultrapassam o âmbito da organização para a qual trabalham. É o caso dos pequenos e grandes dramas do cenário empresarial e de dezenas de empresas, públicas ou privadas, cuja derrocada povoa as manchetes dos jornais e revistas de várias partes do mundo, desencadeando crises de ordem socioeconômica, ética e moral. Independentemente de quem disponibilize esta atuação, o que realmente importa no coaching de executivos é que se orientem pelos objetivos, necessidades e preferências do executivo e da organização (STERN, 2004).

Dentre os tipos de mudança que o processo pode recorrer, destacam-se: • Mudanças nas atitudes e hábitos; • Mudanças nas habilidades em desenvolvimento; • Capacidade em preparar-se e desenvolver-se para tarefas futuras; • Aprimoramento na definição e implementação da capacidade de liderança, de elaboração de metas de negócios e estratégias. Dentre os principais motivos que justificam a adoção do coaching no meio organizacional, está o fato de que é por meio dessa metodologia, que se tem a contribuição direta para a aquisição e o amadurecimento de competências, adaptação aos processos de transformação organizacional com melhoria de desempenho (MILARÉ, 2004). Kampa-Kokesch & Anderson (2001) destacam estudos, os quais que dimensionam que os usuários do coaching de executivos vão desde os gerentes até os presidentes.

Dentre os motivos pela procura desses serviços, tem-se que parte dessas pessoas está buscando posições superiores em suas carreiras; parte está tentando aumentar suas habilidades de liderança; enquanto que outra parte está tendo dificuldades na atividade atual. Observa-se um aumento em publicações e o estabelecimento de uma organização profissional para coaching, a Professional and Personal Coaches Association, mais recentemente denominada International Coaching Federation – ICF (2000). Segue um quadro que procura exemplificar as etapas: Tabela 03 – Fases Históricas Do Coaching Diferentes Fases Época Primeira fase Entre os anos de 1950 e 1979 Segunda Fase Durante o período de 1980-1994 Terceira Fase A partir de 1995 FONTE: (HARRIS, 2000) Indiferente Independente do início da prática, os autores aqui apresentados concordam que o coaching de executivos, contemporaneamente, está se reposicionando de uma etapa introdutória para uma etapa importantíssima de crescimento.

Enquanto que na primeira etapa os artigos referem-se ao coaching como uma forma de melhorar o desempenho do executivo, como uma ferramenta importante no desenvolvimento da liderança; na etapa do crescimento torna-se possível identificar estudos e pesquisas evidenciando o coaching como estratégia organizacional e a busca por dados empíricos que indiquem sua eficiência. DIFERENÇAS ENTRE O COACHING EXECUTIVO, O MENTORING, COUSELLING E A TERAPIA Convém ressaltar que o conceito técnico do coaching executivo difere de mentoring e de counselling, ambos os procedimentos utilizados pelas organizações contemporâneas para desenvolvimento de pessoas e de líderes. Para se tratar dessas diferenciações, inicia-se retomando o conceito de coaching de executivos. Metodologicamente, estabelece-se a seguinte relação: o empregado pode procurar seu líder solicitando um conselho ou perguntando como resolver um problema.

O líder ouve e informa sugestões (MILARÉ, 2003). A grande diferença do coaching de executivos, em relação ao mentoring e counselling, é, portanto, ser focado na melhoria do desempenho em busca do desenvolvimento de novas competências, levando à satisfação profissional e pessoal, sendo seu ponto de início o desejo (ou necessidade) de mudança para atingir suas metas (MILARÉ, 2003). Pode-se também observar um debate assíduo comparando o coaching de executivos com a terapia. Kampa-Kokesch & Anderson (2001) tecem considerações sobre o assunto, e destacam as seguintes diferenças: • O coaching de executivos pode acontecer no local de trabalho e com a intenção de melhorar suas habilidades interpessoais e o desempenho de sua organização; • O foco é restrito, além de possibilitar reuniões com outras pessoas, uso do telefone e e-mail como forma de contato, meios esses não observados normalmente em terapias; • Define-se que as sessões de coaching podem durar de minutos a horas, enquanto que a terapia ocorreria entre 45 e 50 minutos; • No processo do coaching executivo, os dados são coletados por meio de muitas fontes, inclusive do próprio executivo, além de seus superiores subordinados e membros da família, o que não ocorreria na terapia; • No processo do coaching executivo, é possível realizar uma intervenção mais diretiva e de entender a relação entre o executivo e o coach como sendo mais corporativa já que a necessidade da autodescoberta do executivo talvez não seja tão grande quanto é para a terapia.

Um fator a ser considerado na formulação de valores para a implementação deste processo seria a especialidade e a experiência do coach. Em muitas das situações são oferecidos diferentes trabalhos, e o valor irá depender do propósito do cliente; • Enquanto uma intervenção pode ser usada para ambos os propósitos: desenvolvimento e redirecionamento, contendo seis fases: construção da relação, avaliação, feedback, planejamento, implementação avaliação e follow-up (KAMPAKOKESCH; ANDERSON, 2001). Kampa-Kokesch & Anderson (2001) identificam pontos em comum nas diferentes técnicas e metodologias de coaching de executivos; tais como a implementação dos estágios de execução do coaching de executivos, que estariam relacionados com: a construção de relacionamento, a avaliação (assessment), a intervenção, o acompanhamento e a avaliação dos resultados.

Gil (2001) apresenta um enfoque relacional para a otimização do Coaching. Ele é dividido em algumas etapas, para o autor, essenciais objetivando a eficácia deste processo. ANÁLISE DO ESTADO DAS COISAS Nesta etapa, o coach deve examinar as características do cliente com a finalidade de verificar os elementos que podem dificultar ou facilitar o alcance dos objetivos. ELABORAÇÃO/ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AÇÃO É com base nas informações obtidas nas etapas anteriores, que se elabora o plano de ação. Ressalta-se a importância da elaboração em conjunto coach e cliente, do plano de ação. Esse não pode ser imposto. Alguns itens são importantes neste plano de ação, e seriam: visão de futuro, identificação de competências, resultados esperados, ações a serem implementadas, prazos e pessoas envolvidas no coaching.

A importância da escolha do coach Conforme já sinalizado, tem grande relevância a escolha da contratação do coach. Sabe-se que a qualidade do serviço a ser ofertado estará intimamente infimamente relacionada com a competência do coach a ser contratado. Para contratar um coach, recomenda-se buscar no mercado a indicação de profissional competente profissionais competentes, ou acessando a base de dados da Comunidade Internacional de Coaching, que indicará um coach na região de interesse. A ICF é a Associação de Coaches (de negócio e pessoal) que busca preservar a integridade da prática do coaching por todo o mundo. A ICF busca ajudar o público a encontrar o coach que melhor servirá as suas necessidades. Fleury (1997) aponta a importância de um profissional sênior e com experiência em outros processos de coaching.

Estas características asseguram garantiriam credibilidade e confiança em processos sigilosos e delicados. Dentre outras habilidades, são ressaltadas: ◦ Respeitar a confidencialidade; ◦ Manter relações altamente intensas com objetividade; ◦ Habilidade de escutar, empatizar, fornecer feedback; ◦ Capacidade de criar argumentos e desafios; ◦ Explorar o mundo do executivo; ◦ Ter ciência em negócios, gerenciamento, assunto político, além de conhecimento sobre liderança. Kilburg (2001) afirma que os coaches são indicados normalmente pelo profissional da área de recursos humanos das organizações, pelo superior ou por um amigo e lista os três principais critérios de escolha: confiança, reputação sólida e empatia. Compreende-se ainda que o coach profissional precisa entender e trabalhar dentro do sistema organizacional em lugar vez de ver observar o executivo como seria visto em um tradicional aconselhamento ou relação de coaching pessoal (com menos ênfase no sistema organizacional dentro do que o cliente trabalha).

Já no papel de coach, o poder é pessoal, está relacionado com a disposição de incentivar, alterar ou induzir os colaboradores à reflexão, partilhar de feedback (elogios ou críticas). Araújo (1999) destaca que todo o coach é um líder, embora, nem todo líder é um coach. A proximidade entre ambos é complexa, já que ambos necessitam observar a dinâmica do processo de realização: resultados x pessoas. Compreende-se, então, que o processo de coaching é uma liderança refinada, pois, ao se concentrar mais no desenvolvimento de pessoas, fortalece o capital humano nas organizações para enfrentar mudanças com maior agilidade. Com base nas explicações oferecidas por Araújo (1999), segue um quadro que define as sutis diferenças entre o líder e o coach: Tabela 5 Diferenças Entre Líder E Coach Líder Coach Empenhado no futuro a ser criado, seja na visão de um país, seja na de uma organização.

Não tem seguidores, é ele quem segue a pessoa. FONTE: http://www. merkatus. com. br/21_parceiros/001. Nessas novas gerações de líderes, a empresa estará as empresas estarão se atualizando com o mercado, sem crises, focalizando na prevenção. Esse processo é reconhecido como um importante planejamento de vida empresarial, fazendo uso do velho conceito de Jack Welch: “Mude antes que você precise mudar!” (STERN, 2004). Essa realidade vivenciada pelas empresas na atualidade demonstra o valor da presença do líder-coach nas organizações para continuarem vivas. A presença do coach não deve ser um processo demorado, mas sim gerar o máximo de aprendizagem no menor tempo possível, verificando a melhor abordagem dentro do melhor momento. Uma Nova Cultura Historicamente, o melhor funcionário sempre foi reconhecidamente aquele que melhor obedecia às ordens sem causar problemas.

Todavia, o papel desse novo líder-coach somente terá a alta performance esperada, se conseguir atingir um novo modelo de a da empresa lidar com seu próprio universo: a Humanização das Organizações, que representa a capacidade de a da empresa lidar com as pessoas que fazem parte da sua equipe de trabalho, não mais como se fossem máquinas que devem apenas obedecer a ordens, mas como agentes capazes de transformar o potencial organizacional em liderança no mercado. O GESTOR DESEJADO E O GESTOR REAL Estudiosos do comportamento humano, apontam para um dos principais desencadeadores de sofrimento: a expectativa irreal que se tem sobre as coisas que se deseja. O problema não está em ter sonhos e desejos, mas quando a base destes são fantasias que não consideram a realidade em que se vive.

Dessa maneira a pessoa idealiza seu sonho para que se realize, simplesmente porque esse é seu desejo, independentemente das condições de todos os contextos envolvidos. O que geralmente não ocorre. Desde a década de 60, até nossos dias, muito se tem falado e trabalhado com o treinamento de desenvolvimento de sensibilidade dentro das organizações, inclusive por cientistas sociais renomados como Kurt Lewin, ou psicólogos famosos, como Fritz Perls. Os profissionais utilizam o confronto pessoal, o desabafo dos sentimentos, a expressão emocional como parte do treinamento, o que o direciona para uma grande “terapia de grupo”, com consequências que muitas vezes, o canal organizacional não consegue dar conta e gerando opiniões controversas (MILARÉ, 2003). Nesse período, o melhor chefe era reconhecidamente aquele que demonstrava habilidades de comando e controle, com firmeza máxima.

Desse modo, aproximava muito seu perfil ao de uma figura interligada a abusos e humilhações. A intervenção da época despertava uma maior conscientização das pessoas que ocupavam cargos de chefia da percepção do impacto que causavam em sua equipe com os confrontos e comportamentos abusivos, enraizados na figura do poder de ser chefe. Após a implantação e implementação do processo, a equipe apresenta-se mais “empoderada”, amadurecida e com capacidade de liderança desenvolvida. A partir daí pode-se introduzir momentos mais democráticos. Essa democracia empresarial é conquistada pela equipe por meio da maturidade adquirida pelo processo de coaching. REVISÃO ATÉ AQUI EM 10/04 4. COACHING: A HUMANIZAÇÃO DA GESTÃO O processo de coaching apresenta uma nova liderança, uma nova forma de gestão.

Este é o modelo mais presente na sociedade executiva mundial, no qual o líder mantém todo o conhecimento, apenas repassando ordens. Assim, quando o líder se ausenta falta, toda a equipe fica perdida, confusa e improdutiva. É um modelo que torna o trabalho estagnado, não cria nada novo, não utiliza o potencial de cada um na equipe. Lembra as táticas de guerras, em que tirando o líder das tropas inimigas, o grupo todo se rendia imediatamente. Em um mundo onde a competitividade é a principal presença, exige-se que a equipe organizacional conquiste sempre seu máximo de desenvolvimento para alcançar excelente performance diante das constantes mudanças que caracterizam o atual cenário econômico empresarial. Sendo assim, a empresa somente irá aprender quando as pessoas que a compõem aprenderem.

O líder- coach é quem proporciona esse aprendizado, que pode ser visto até como individual, e gera essa nova cultura por meio de um trabalho diário, contínuo que se torna um hábito empresarial. Entende-se que a função principal do processo de coaching é promover o aprendizado e o desenvolvimento das pessoas dentro de uma organização. Como vimos até aqui, é esse processo que viabiliza a existência de uma equipe de alta performance, na qual os colaboradores estão alinhados com os objetivos da empresa. Para os colaboradores, sendo eles os integrantes das equipes lideradas pelo coach, os benefícios do processo do coaching perpassam ultrapassam a oportunidade de tornarem-se profissionais mais bem preparados para enfrentar os desafios e lidar com as mudanças e adversidades do mercado.

Mas, na realidade, sozinho esse gestor não consegue resolver nada, fica estagnado dependendo de sua equipe, ao mesmo tempo, a equipe não se mobiliza para tentar encontrar soluções porque acredita que depende dos comandos do gestor, que se caracteriza como alguém que apenas dá ordens e espera obediência. Essa dinâmica impossibilita qualquer via de mudança, crescimento ou melhorias, pois as ações se perpetuam no sistema que mantém todos, principalmente a equipe, em um estado bastante infantilizado. Comando e controle Assim como ocorre na rotina do sistema militar, na gestão antiga o gestor se caracteriza por uma excessiva determinação em apenas dar ordens e exigir que elas sejam executadas o mais rapidamente possível, sem qualquer questionamento e da maneira que ele considera a mais adequada.

Caso ocorra o questionamento de um membro de sua equipe, esse comportamento é entendido como sendo de “enfrentamento” ao poder do gestor, como uma insubordinação à hierarquia já instaurada. Gerencia tarefas O gestor focaliza todas as atenções para a execução do projeto planejado. Ainda que as possíveis modificações fossem para melhoria do resultado, não são aceitas dentro das tarefas. As pessoas da equipe não são consideradas colaboradoras, mas sim apenas executoras do planejamento estipulado pelo gestor. Há apenas um caminho, um mapa, uma possibilidade, mesmo que o mundo ao redor ofereça várias outras possibilidades de melhoria ou novas informações, estas não são reconhecidas dentro do plano de ação. • Gestão de Alta Performance Líder-coach: coach e professor O gestor acompanha a equipe oportunizando que cada um de seus integrantes possa ser responsável por gerar alternativas para melhoria do resultado a ser alcançado.

Há espaço para novas ideias, questionamentos e criatividade, pois o gestor investe em desenvolvimento e gera amadurecimento na equipe como um todo. As pessoas em uma organização sentem-se mais motivadas quando o líder oferece desafios, apoio e reconhecimento, ao mesmo tempo em que disponibiliza espaços onde a equipe possa criar e sentir-se responsável pela conquista das metas da empresa. Dessa forma, a equipe se vê como parte integrante do processo, sente que cada um de seus membros é realmente muito importante. Apesar de muitos gestores terem a ideia errônea de que o mais motivador para a equipe é o salário, isso pode ocorrer quando o liderado percebe que não há possibilidade alguma do líder oferecer uma forma diferenciada de motivação, fazendo com que o dinheiro torne-se a única interação entre os dois.

A partir desse entendimento, pode-se orientar três características de atuação do líder-coach, sendo elas: ▪ Parceiro Estratégico O coach irá avaliar o que a equipe está precisando para atingir os resultados, porém muito mais do que um solucionador resolvedor de problemas, o líder-coach atua como parceiro na busca pelas respostas. Proporciona abertura para novos aprendizados e para o desenvolvimento de competências, tanto a nível pessoal como técnico. Assim, a organização que possui a cultura da alta performance, fazendo uso do processo de coaching como estilo de liderança, cria condições para que sua equipe se torne “equipe que aprende”, aumentando a capacidade dos profissionais lidarem com as adversidades, o que também se pode chamar de “Resiliência”. Além disso, com essa dinâmica as organizações minimizam os gastos com recrutamento e seleção, passando a investir mais em seus próprios profissionais, pois esses fazem parte de sua história, são responsáveis pelo seu desenvolvimento de sucesso no mercado econômico.

Prioriza-se o investimento no capital humano, para que todos consigam lidar melhor com o estresse cotidiano organizacional, que pode ser percebido nas mais diversas situações, tais como: • O chefe que grita com os que estão por perto; • Equipes que brigam por razões fúteis, que não têm ligação alguma com o assunto em debate; • Reuniões onde somente há a perda de tempo e dedicação excessiva em assuntos de pouca relevância; • Equipes que perdem o foco e se desesperam. Alguns estudiosos já denominam que a economia mundial de hoje é a Economia de Conhecimento, na qual o valor da empresa está em seu capital intelectual e na produção desse capital. O que contribui para o crescimento do capital humano de uma organização é a capacidade da empresa em gerar equipes de liderança, tendo por base a alta resolução das adversidades, tendo competências que fomentam a competição e a adaptabilidade.

▪ Conquistas Individuais do Líder O líder-coach tem a oportunidade única de viabilizar uma interação com sua equipe que os tornará um grupo de alta performance e elevada excelência na organização. Isso porque o processo de coaching está baseado na admiração. Existem dois estilos possíveis de liderança: pelo medo ou pela admiração. A liderança pelo medo exerce um poder sobre sua equipe que pode tornar as pessoas obedientes por um tempo determinado, mas o medo pode fazer com que a equipe se mobilize com estratégias de sabotagem desse líder que a amedronta. A sabotagem pode vir expressa na forma passiva, ou seja, por não conseguir expressar sua insatisfação de forma agressiva, o liderado passa a se tornar passivo, lento, improdutivo e ineficiente.

Descarta-se a ideia de um instrumento com utilização inflexível que provavelmente prejudicaria a qualidade, a profundidade e a riqueza da parceria que se estabelece entre coach e coachee. O número de fases dos processos pode variar e entre os motivos para isso destaca-se a origem do coach. Quando o coach é interno, levando-se em consideração a possibilidade de haver ou não um conhecimento anterior entre coach e coachee, algumas atividades contidas nas fases poderão não acontecer. Nesse caso, deve-se ter cautela diante do contrato tripartido coach, coachee e organização, tendo em vista que todos os envolvidos se encontram inseridos em um mesmo sistema e na própria iniciativa do processo de coaching. Ressalta-se que a descrição das fases se dá em função da necessidade de organização, porém nem sempre elas se encontram claramente diferenciadas, em virtude de possíveis sobreposições ou pequenas alterações na ordem em que ocorrem.

Planejamento dos próximos passos. THATCH & HEINSELMAN Segundo os autores, o desenvolvimento não cessa em virtude de o líder ter aprimorado em algumas áreas. Sendo assim, a função do coach será de permanecer encorajando o líder a prosseguir na identificação de novas áreas, para que sejam melhoradas e permaneçam no caminho da aprendizagem de liderança (2003, p. As fases do processo para os autores seriam as seguintes: 1. Avaliação; 2. Desenvolver, testar e implementar um plano de ação; 6. Analisar os resultados e trocar feedback periodicamente. FREAS & MANKIN Os autores iniciam o processo do coaching executivo pela fase que denominam como sendo “Fase Zero”, o que já os diferencia dos demais autores já citados (2000, p. As fases são as seguintes: • FASE 0 – Levantamento preliminar sobre a organização e seu funcionamento; • FASE 1 – Contratação cuidadosa; • FASE 2 – Levantamento abrangente para identificar entre o esperado e o real no desempenho do executivo; • FASE 3 – Feedback e plano de ação; • FASE 4 – Aprendizagem ativa: neste momento do processo é possível inserir estratégias diferenciadas de desenvolvimento, entre elas a dramaturgia, vídeos, áudio, leituras.

Viabiliza-se a retomada da atuação do coachee (pelos vídeos ou áudios) e a dinâmica da “sombra” do coach (por meio das dramatizações); • FASE 5 – Análise e sustentação do sucesso: como uma breve avaliação do processo, após aproximadamente seis meses do seu término, elabora-se uma versão resumida do levantamento a fim de determinar a complexidade, a amplitude e os resultados do impacto do processo, tanto no indivíduo quanto na organização. Sua carreira é sólida na área de trabalho junto de executivos, adotando uma técnica que denomina como sendo PADE (Programa de Autodesenvolvimento de Executivos) (1999). Na sua prática, procura atender três necessidades dos clientes: • Auxiliar a compreender e superar dificuldades de ajustamento ao papel profissional; • Estimular o autoconhecimento, por meio da prática constante de feedback; • Alavancar carreiras, assessorando desde a elaboração da visão de futuro até o plano de ação.

MÓDULO IV “Os problemas significantes que confrontamos não podem ser resolvidos no mesmo nível de pensamento no qual estávamos quando eles foram criados. ” (Albert Einstein) 13 COLOCANDO EM PRÁTICA O COACHING EXECUTIVO 13. O PROCESSO DE COACHING Neste capítulo, se estará apresentando como se desenvolve o coach, metodologicamente. O processo de coaching exige planejamento, entendimento do ponto de partida e uma visão clara do caminho e do ponto de chegada. O papel do coach é criar condições para o cliente sentir-se seguro e à vontade durante a escuta. O coach deverá fazer isso com naturalidade; qualquer tentativa de manipulação colocará em xeque a confiança que se deseja criar. Confiando no coach, a pessoa aproveita ao máximo toda oportunidade de aprendizagem disponível no processo (ANDERSON, 2001).

Conforme explica Araújo (1999), o coach deve aproveitar o processo na mesma medida que o cliente. Ser visto e valorizado diante de cada pequena conquista é a necessidade básica do ser humano. Esse é um dos papéis fundamentais do coach, fortalecer essa conexão pessoal entre ele e seu cliente. Para estabelecer a confiança, o coach deve exercer uma autoavaliação crítica para verificar seu grau de confiabilidade e disponibilidade para o outro. Algumas dicas são importantes para que a pessoa possa se avaliar como sendo um bom líder coach, entre elas: * Refletir se você confiaria em si mesmo para ser seu próprio coach pode ser um bom início. Mas, é importante avaliar se a imagem que você passa para as pessoas é de alguém que é confiável, seguro e que oferece apoio.

Dessa forma, sua contribuição fica nula se calcada em impressões obtidas por meio de outras pessoas, além de dar ao cliente um ar de fofoca. O papel do coach é o de incentivar o cliente a analisar todos os indicadores de desempenho que a experiência proporciona e a compreender a situação sob novas perspectivas. Com seu feedback, o cliente amplia a consciência e fortalece a autoestima. Sugere Araújo que o primeiro passo para estabelecer uma relação dessa natureza é a autoconsciência. Coaches que não estão conscientes podem exercer influência negativa sobre o cliente. Cada uma delas é apropriada ao contexto e ao estágio de maturidade das pessoas envolvidas. c) Abertura Caracteriza o amadurecimento da relação. É quando revelamos um ao outro os nossos pensamentos e sentimentos verdadeiros.

Os sentimentos correspondentes aqui são os de apreço e confiança. • Teoria Tridimensional das Relações Humanas Agora, apresenta-se como o coaching se estabelece em cada um desses momentos: a) Inclusão Coaching não é conselho ou inspiração. Nenhuma técnica em si dá poder a ninguém, é alguém que dá. Quando o coach confia na capacidade do cliente e o monitora adequadamente, o cliente tende a sentir-se competente para atingir objetivos e vencer desafios. Quando o coach usa o seu poder com maturidade, ele é capaz de escolher a forma de controle segundo a necessidade e o contexto do cliente. Também precisa adequar o controle ao grau de maturidade e ao estilo do cliente. Quando o cliente reconhece o coach e aceita seu controle, estimula seus próprios sentimentos de lealdade e compromisso e os do coach.

Quando coach e cliente mantêm uma relação aberta, têm a sensibilidade para perceber quando é o momento para uma conversa mais pessoal e direta (KILLBURG, 2000). Uma relação de coaching é baseada não só em flexibilidade, mas também em confiança e responsabilidade. Confiança existe quando coach e cliente podem expressar-se completamente, sentem-se respeitados e valorizados e não temem represálias ou traições. Responsabilidade significa que as pessoas mantém sua fala comprometida com a realização e com os resultados do outro. Feedback Este processo assusta muitas pessoas. O cliente pode até fingir se submeter por alguma razão específica de carreira, mas não está mais conectado enquanto cliente. Durante o processo de coaching, pressupõe-se que o feedback seja uma forma de manter o fluxo de informações atualizado para assegurar ao cliente o máximo de desempenho.

O feedback pode ser de caráter factual, experimental, ou mesmo intuitivo ou emocional. Todos esses elementos são considerados informações que podem alimentar o processo. O peso a ser dado a cada fato, experiência ou intuição depende da natureza do projeto, da análise da situação atual e da percepção e/ou estilo dos envolvidos. Quando se tiver atingido esse grau de desenvolvimento, o feedback será uma prática estimulante, na qual o coach estará a vontade para se abrir com o cliente e criar uma relação de confiança. Ressalta-se que por ser um processo de avaliação o feedback 360° deve ser minuciosamente cauteloso, principalmente diante da velocidade do mundo organizacional. A rapidez das exigências pode acarretar o mau uso dessa ferramenta de trabalho.

Sendo mal aplicada a avaliação 360° pode desencadear desconforto, insegurança, desconfiança e passividade no cliente, pois a tendência é de aparecer no resultado final apenas os pontos fracos, as necessidades de aprimoramento e as baixas competências. Pode ser que o cliente culpe seus colegas e inicie um processo depressivo por não confiar em sua equipe e sentir-se humilhado por ela. Essa é uma estratégia que oferece um grande entendimento de como o cliente vê a cultura da empresa em relação ao seu estilo pessoal. L – Liderança: Revendo o objetivo do processo de coaching, de gerar novos líderes, é preciso conhecer qual o estilo de liderança do cliente. Como ele atua como líder? Essa é uma característica pessoal que irá determinar a forma como se dará o relacionamento dele com as demais pessoas da equipe e também, a forma como se vê no atual processo com seu líder.

I – Informal 360°: Ao contrário da avaliação 360°, a forma indireta dessa avaliação não abre espaço para que terceiros participem da avaliação do cliente, possibilita ao próprio cliente imaginar o que seus colegas diriam a seu respeito. A ideia é que ele possa responder do que seus colegas reclamariam, quais seriam os elogios que eles poderiam levantar a seu respeito. É como se fosse um parteiro do conhecimento, da capacitação. Ajuda a nascer uma nova competência. O coach fala e escuta para ajudar o outro a realizar o seu potencial, a transformar o potencial em real. É uma comunicação responsável. O coach sabe que cada palavra pode ser bendita ou maldita, dependendo do momento e da pessoa que escuta. • Ira: “tolero apoio, mas a contragosto.

Eu conseguiria de qualquer jeito”. Tem início certa abertura, mas distorcendo a realidade para manter o orgulho. Projeto a necessidade no outro. • Negociação: “discuto as condições/regras, penso que você quer dominar-me”. Grande parte das dificuldades para passar da linguagem do conflito para a linguagem do projeto está relacionada com a forma de poder de cada uma. Líder e coach Líderes e coachs conhecem seu poder pessoal e sabem utilizá-lo a favor do propósito das suas organizações, das suas equipes, dos seus clientes e de si mesmos. Investem tempo e energia para desenvolvê-lo, assim como estimulam cada um dos seus parceiros a identificar e fortalecer o próprio poder pessoal, de modo que eles não se tornem dependentes de seu apoio e para que possam também eles se transformarem em líderes.

É assim que os líderes desenvolvem seus sucessores (LYONS, 2003). Valores Uma avaliação aprofundada do cliente, deve também delinear os valores pessoais que permeiam seu comportamento e seu estado emocional. • Desafios Irreais: Utilizando-se de parâmetros de agilidade e resultados aparentes, corre-se o risco do coach sugerir ou orientar seu cliente a determinar desafios que são elevados demais para o nível de desenvolvimento do mesmo. Devem-se ter metas grandes e audaciosas, mas dentro das suas condições e potencialidades que poderão ser desenvolvidas pelo coaching. Se forem além, não serão alcançadas e o sentimento de frustração, impotência e ansiedade dificultarão novas ações no processo. • Dar Conselhos: Apesar de parecer mais eficiente, a prática do conselho pode gerar uma grande dependência no cliente, por imaginar que seu coach sempre terá as respostas para suas dúvidas, como uma criança que espera as respostas de seu pai e permanece no estado infantilizado por não confiar em seu potencial de encontrar soluções.

Mesmo tomando um tempo maior, é necessário que o coach estimule o cliente a pensar nas alternativas e construa seu próprio caminho. Essas reflexões ajudarão as pessoas a enfrentarem os desafios diários, já que quando não se sabe bem aonde se quer chegar, qualquer obstáculo ou problema no meio do caminho representa ser dolorosamente maior do que realmente é, assim, despertando poucas energias para continuar em busca de resultados. O mais importante é que a responsabilidade do coach não está em definir qual a missão do cliente, mas em fazer perguntas, colocações que viabilizem ao mesmo o conhecimento do “PORQUÊ” de sua vida profissional. A complexidade dessa reflexão vai além da questão financeira ou promoções, pois se relaciona com um plano de fundo de sua vida, que permeia suas ações, suas escolhas, seu comportamento, suas relações e objetivos.

Conseguindo definir o porquê de sua trajetória profissional e sua missão, o cliente descobrirá se sua maneira de agir no mundo do trabalho é coerente com a sua meta maior. Assim terá uma noção se sua postura está sendo efetiva ou não. Não é fácil desenhar uma visão, descobrir a possibilidade de criar algo diferente e valioso para si mesmo, em vez de envolver-se, de forma inconsciente, nos padrões dos outros. O coach deve ajudar o cliente a criar a própria visão, estimulando-o a identificar seus valores e a expressá-los em todos os projetos (JUDGE & COWELL, 1997). O coach não deve menosprezar os projetos menores, de curto prazo ou de resultado mais modesto. Ao contrário, deve-se valorizá-los, pois neles pode estar contida a semente de uma visão maior (ARAUJO, 1999).

Em algumas situações, a visão que o cliente tem do problema é a própria fonte do problema. A visão de futuro bem-definida de um indivíduo pressupõe que ele compreendeu qual é a sua principal missão na vida, ou seja, o que lhe dá razão de existir. Ela permite que ele escolha bem seus projetos, utilize ao máximo os seus talentos e realize-se plenamente. Buscar realizar os sonhos é o que permite sobreviver à turbulência, é o que nos impulsiona a seguir adiante em meio a tempestades e incertezas. O papel do coach é estimular o cliente a sonhar, a criar um deságio que transcenda a sua realidade atual. A visão parece com um sonho à medida que antecipa um futuro para o qual não existem garantias de realização (LYONS, 2003).

Projetos de curto prazo, facilmente mensuráveis ou “pé no chão”, explica Araújo (1999), proporcionam segurança pessoal para alçar voos maiores. E, para quem ainda não vislumbrou uma perspectiva mais ampla de futuro no horizonte, esses projetos podem trazer postas de uma visão maior, porque neles descobrimos o que funciona ou não para cada um. Se o cliente só consegue ver o “aqui e agora”, se tem dificuldade para sonhar mais alto, o coach deve observar se isso é uma escolha de vida ou se ele se sente limitado por circunstâncias. De qualquer maneira, um pouco de estímulo é sempre proveitoso, e se for uma escolha, o coach deve ajudá-lo a observar as consequências mais prováveis. • Criando o Propósito: Coaching visa garantir que o cliente concretize seu propósito, sua intenção.

Se, por outro lado, ele tiver muito receio em criticá-lo, sua contribuição será insignificante. De fato, ninguém nem mesmo um excelente planejador, consegue prever o que alguém extremamente comprometido é capaz de fazer (ANDERSON, 2001). Uma visão claramente definida permite ao cliente organizar bem os recursos, concentrar esforços e usar melhor as estratégias, antecipando riscos e minimizando o impacto das incertezas de mercado e de outros. A visão é o principal recurso para manter o curso traçado e resistir às tentações ou aos desvios do caminho: cansaço, dificuldades, preguiça, fracassos antecipados. Perguntas que identificam a visão Estas são as questões que possibilitam a elaboração da visão: • O que lhe dá maior alegria de viver? Este projeto realmente o entusiasma? • O que você mais deseja na vida? Se você confiasse mais em si mesmo, o que faria? • Onde você quer estar daqui a dois anos? Como este projeto contribui para isso? • Qual é a sua maior fonte de poder pessoal (talentos e competências)? • Quais são os seus valores e crenças mais centrais, especialmente os relacionados a desempenho, realização e resultados? • O que você gosta mais em você? O que você mudaria ou melhoraria em você? • Em que projeto você se engajaria se beneficiasse apenas outras pessoas e não você? • Que marcas você quer deixar no trabalho? Como quer ser lembrado no futuro? • No que você está paralisado hoje? Qual é o seu maior medo? • Qual é o seu propósito de vida, ou seja, para que você existe? A quem você é grato? Quando a pessoa não aceita a oferta do coach, este deve perguntar diretamente a ela o que está ocorrendo.

Metas de Desenvolvimento: relaciona-se com o momento de planejamento da carreira que o cliente quer alcançar, representando uma grande preparação para uma possível mudança. O processo de coaching estará focalizado na preparação do cliente para o momento futuro de transformações, por meio do desenvolvimento das suas competências e suas habilidades. Metas de Performance: relaciona-se com a busca por melhores resultados nas situações do cotidiano, com as metas da posição presente. O processo de coaching estará focalizado no desenvolvimento das competências e habilidades que se direcionem para a posição atual do cliente. Diante da definição de metas, o cliente acaba sendo atingido pelo “empowerment” do processo de coaching, pois percebe que essa liderança não será valiosa apenas para o mundo organizacional, mas principalmente para si mesmo enquanto profissional e enquanto pessoa.

O mais importante nesse processo é que o cliente não desista de suas metas, por mais difíceis que elas possam lhe parecer. Frisando que o planejamento das metas deve ser com objetivos alcançáveis, contudo nem por isso serão fáceis. O coach deve sempre estimular a permanência no aprendizado para evitar o desânimo e a desistência, mostrando que as metas não são inalcançáveis. Essa postura evita que o cliente acredite que seus objetivos sejam irreais, podendo agir de forma a ignorá-los. Mais uma vez a postura do coach é importantíssima para a permanência do cliente no processo de coaching. O PROCESSO DE COACHING – 3º Etapa 3- Revisando a Bagagem de mão Coaching é uma jornada, é a travessia de uma ponte que começa na intenção de realizar algo e acaba no momento em que o objetivo é atingido.

É como uma viagem, na qual o destino final é o sucesso do outro, o momento em que a pessoa está no pódio. Para isso, é necessário revisar a bagagem antes da partida. Excesso ou falta de itens essenciais na bagagem comprometem toda a viagem e sua finalização (ARAUJO, 1999). O papel do coach é ajudar a pessoa a revisar sua bagagem: desvencilhar-se do que é inútil, prover o necessário e descobrir seus talentos e recursos desconhecidos. Assim, o cliente pode vir a realizar objetivos, mas não sentir realização pessoal. É imprescindível que o coach e cliente conheçam bem a bagagem um do outro. Segundo Araújo (1999), não é necessário que eles relatem a vida inteira um ao outro, mas é importante que falem sobre a trajetória de realizações de ambos na área em questão.

Conceito de sucesso e realização O conceito de sucesso e, consequentemente, o de fracasso são passíveis de muitas interpretações. O que é sucesso para um sujeito pode não ser para outras pessoas. Conforme define Araújo (1999), uma das maiores dificuldades relacionadas com o sucesso ou fracasso é o apego. O apego às velhas fórmulas de sucesso é o pior inimigo da excelência no campo da realização, pois ele cega as pessoas. É essencial que o coach tenha essas considerações em mente durante o processo. Nem sempre seus padrões de sucesso ou o que ele interpreta como fracasso corresponde ao que o seu cliente pensa que é. Por isso, é importante observar qual é o conceito de sucesso do cliente e como ele evoluiu ao longo de sua trajetória.

Ou quando ambos são controladores, ou, pior, têm enorme dificuldade com controle e não fazem acompanhamento de nada (ARAUJO, 1999). Em contrapartida, semelhanças de estilo ou percepção podem facilitar o processo de coaching, economizando horas de explicações e adaptações. Coach e cliente devem levar em conta em que e quantos são semelhantes ou diferentes e avaliar que impacto isso poderá ter no relacionamento deles. Como nem sempre é possível prever tudo, uma boa dose de flexibilidade e interesse mútuo ajudará a aproveitar a experiência conjunta. Lidar bem com a diversidade não é contorná-la nem confrontá-la, mas sim conhecê-la e amadurecer com esse conhecimento. Nem sempre o melhor coach é o que se parece com o cliente, por exemplo, em termos de ritmo.

Algumas vezes, um coach mais rápido auxilia o cliente a dar mais velocidade ao projeto. Nesse caso, a diferença traz equilíbrio à dupla. Noutras vezes, a semelhança dá melhor resultado. O coach deve observar alguns elementos de funcionamento do cliente, que seriam: • Grau de abertura do cliente Baixo: o coach deve observar se o cliente se comporta assim em outras situações, ou seja, se esse é o estilo dele ou se ele está reticente em socializar informações. O coach deve estimulá-lo a agir e elogiá-lo por isso, mesmo que algumas ações não sejam a princípio perfeitas. O cliente vai melhorar com a experiência e com o suporte oferecido. Alto: o cliente nunca ou raramente solicita o apoio dos outros, tende a agir sozinho.

O coach deve observar o resultado. Talvez o cliente seja bem maduro ou seu projeto atual não exija muito dele. Se for isso, o coach deve analisar com ele se não é o caso de alterar o projeto. Observar o estilo de comunicação O cliente comunica facilmente suas ideias, argumenta com consistência? Ele é direto e claro? Ele leva em conta como o outro reage ao que ele diz? Ele tem energia, presença? Observar os pontos fortes e as fraquezas Este tópico deve ser analisar do ponto de vista do coach, assim como sob o ponto de vista do que é necessário para o projeto atual do cliente. Dentre as experiências profissionais do cliente, quais foram as mais significativas e por quê? Que hábitos favorecem ou dificultam a sua realização? Quais são as competências e talentos do cliente? Quais são as dificuldades e com que velocidade o cliente as supera? O coach deve estar atento a quanto o cliente está consciente de seu potencial e dificuldades.

Isso dará maior credibilidade aos relatos que ele faz do impacto do desempenho do cliente nos outros. O coach deverá elogiar o cliente, mostrando-lhe que é reconhecida sua força de vontade e sua capacidade. Ao final dessa etapa do processo, o coach deve estimular a autoavaliação do cliente. Deve-se recomendar que ele dedique um tempo para rever tudo o que precisa para atingir o seu intente e como pensa em fazê-lo. Deve sugerir que reflita sobre os benefícios e custos das diferentes alternativas de ação. E por fim, agendar a próxima sessão: a elaboração do plano de ação. A seguir, apresenta-se a metodologia da intervenção do coach com o cliente. Marcar a próxima sessão. O PROCESSO DE COACHING – 4º Etapa 4 ELABORANDO O PLANO DE AÇÃO A partir do momento em que o coach conhece o cliente e a trajetória deste, estará pronto para realizar o diagnóstico da situação e analisar alternativas de ação, que guiarão sua atuação como coach durante a implementação da visão do cliente.

O papel do coach Num processo de coaching, o coach auxiliará o cliente: • Ajudá-lo a observar que em toda mudança existe custos e benefícios. • Deve estimulá-lo a tomar decisões. Não é tentar, mas sim assumir a responsabilidade por alterar sua forma de responder as situações. O coach deve estabelecer um canal de abertura, perguntando-lhe sempre sobre o que está acontecendo, e como está se contextualizando a situação. Sempre que houver algum problema, o coach deve auxiliar o cliente a criar alternativas para resolver os problemas. Em todos os momentos, deve ser ofertado um espaço para que o coach desabafe, conte-lhe suas próprias dificuldades de desempenho. Cada conversa tem o objetivo de aumentar a consciência e retomar a abertura e confiança entre coach e cliente.

Matriz Responsabilidade X Autonomia Para que os coaches percebam rapidamente o momento adequado para oferecer o seu apoio ao cliente e que tipo de ação possibilitará maior empowerment, uma boa dica é observar o equilíbrio da relação responsabilidade x competência. É o caso de talentos mal aproveitados que não dão certo numa empresa, mas, quando mudam de emprego, evoluem exuberantemente. Quatro Competências de Liderança O coach precisa estar atento para algumas competências que assegurarão seu bom desempenho. Estas seriam segundo Araújo (1999): a) Gerenciar a atenção; b) Gerenciar o significado; c) Gerenciar a confiança; d) Gerenciar o Eu. a) Gerenciar a atenção Significa manter o foco na visão e nos resultados pretendidos. O coach deve solicitar que o cliente registre o enunciado da visão e cada um dos resultados claramente definidos, de tal maneira que não fique nenhuma dúvida do critério de atingimento.

Os indicadores para se saber se estamos usando bem todo o potencial de que dispomos são entusiasmo, determinação e autoconfiança baseada em consciência e não em ilusões. O Plano de Ação A partir da difícil tarefa de definição das metas, inicia-se uma nova etapa, que se torna de grande relevância por ser a tradução das metas em ações que gerem transformações e alcancem resultados excelentes. Tendo claro que o desenvolvimento somente irá ocorrer quando o cliente passar pelo processo de desenvolvimento, no qual irá confrontar e vencer suas limitações, o próprio cliente irá definir o que e quando fazer. No processo de coaching o planejamento dessas ações deve estar sempre baseado na capacidade de aproximação da meta e também na capacidade de desafiar o cliente.

Geralmente nesse processo o cliente conquista metas que dificilmente conseguiria sem desafiar a si mesmo e a cada nova conquista de metas o nível dos desafios que o cliente terá de enfrentar tende a aumentar. Nessa perspectiva, o coach deve estar preparado para realizar, juntamente com o cliente, o planejamento desde o momento do resultado final até o presente. Permitam-se pensar livremente sobre a visão de futuro e o que ela requer para ser realizada. Ambos devem deixar a criatividade livre neste momento; quando um esboço de planejamento estiver delineado, deve-se começar a criticá-lo e revisá-los (LYONS, 2003). Esse é um dos fatores que justificam a ineficácia de enviar um cliente para assistir a uma palestra ou participar de um curso, alegando que estará realizando um desenvolvimento completo.

Ele certamente poderá obter muito conhecimento, inclusive vários “insights” sobre seus planos e situação atual, mas o verdadeiro aprendizado se dará a partir do momento em que ele sair do espaço de curso e partir para planejamento e execução de tudo o que conheceu. O coach deverá verificar se o cliente está, de fato, comprometido com cada um dos itens acima. Deve fazer com que ele mantenha o registro do seu plano para que tenha uma atitude menos dependente da sua avaliação. Torna- se importante que ele incorpore a mecânica do acompanhamento e amadureça durante o processo. O coach observará que, nas sessões seguintes, ele começará a trazer sugestões, em vez de só trazer problemas (LYONS, 2003). Acompanhamento do Plano O plano é um acordo entre o coach e o cliente.

Pois quanto mais bem preparado para enfrentar esses obstáculos o cliente estiver, maiores serão as chances de ele ser vitorioso, pois terá uma alternativa para cada possível barreira no caminho. Rever as metas e as ações tendo como foco de visão todas as possibilidades de obstáculo que podem surgir dentro desse percurso. Essa é a construção do planejamento estratégico, antecipar possíveis dificuldades para que, caso elas ocorram, já se saiba como lidar com elas e não se perca muito tempo na busca por soluções, ou até mesmo, se corra o risco de desistir do objetivo. Essas dificuldades, ou obstáculos, podem surgir até mesmo antes de iniciarem o processo. Um bom exemplo disso é a dificuldade normal de se inserir as ações dentro das atividades do cotidiano do cliente.

Não existe melhoria de desempenho sem erros. Erros são em última instância, a ocorrência de resultados diferentes dos pretendidos. Erros decorrentes da iniciativa devem ser utilizados para compreender por que o objetivo inicial não foi atingido. Se forem recorrentes, o coach deve ajudar o cliente a descobrir a causa. Quando o cliente aprende a analisar seus erros, aprende a planejar melhor os próximos passos, e isso refletirá num desempenho mais maduro. Ninguém motiva ninguém com jogos de culpa. Aliás, ninguém motiva ninguém. Cada um é dono dos próprios motivos e movimentos para atingi-los. O coach pode criar condições favoráveis ao desempenho do seu cliente, mas não tem o poder direto de motivá-lo ou desmotivá-lo. Esse poder é exclusivo do cliente.

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