BENEFÍCIOS NAS EMPRESAS

Palavras-chave: Benefícios, Funcionários, Empresas, Motivações ABSTRACT This paper aims to bring a bibliographical research, which will address the issue of Organizational Work Policies, where benefits are granted to employees in the labor market in general. It is clear that for companies to retain their employees and achieve success in the goals, it is necessary to promote internal programs of organization, which aim to raise the levels of satisfaction of productivity of its employees. The needs of self-esteem and self-fulfillment, being social needs, are the ones that most influence the permanence and success of employees in their work areas. Keywords: Benefits, Employees, Companies, Motivations INTRODUÇÃO Atualmente o valor da organização não é medido em termos de seu patrimônio físico; seja ele constituído de dinheiro, prédios, máquinas, terras ou outros mais.

Uma empresa vale tanto quanto pela capacidade e reunião dos talentos humanos tanto quanto tecnologia das máquinas. A organização enquanto meio social poderá ser um facilitador ou um bloqueador de realização de desejos e de satisfação de necessidades. Em uma era de competitividade, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas, promover o comportamento pró-ativo e empreendedor na busca de metas e resultados excelentes. Para incrementar as relações de intercâmbio com seus colaboradores, as empresas estão utilizando planos de incentivo. Do lado do empregador, os benefícios sociais são analisados pelo ponto de vista da relação com os custos da remuneração total, custos proporcionais dos benefícios, oferta do mercado (o que as outras empresas oferecem a seus empregados) e seu papel em atrair, reter e motivar pessoas talentosas.

Do lado dos empregados, os benefícios são analisados em termos de equidade (distribuição justa) e adequação às suas expectativas e necessidades pessoais. Na era da industrialização neoclássica as pessoas eram vistas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção. Já na era da informação as pessoas – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passam a ser a principal base da nova organização (CHIAVENATO, 1999). Segundo Gil (1994), o comportamento humano é motivado pelo desejo de atingir algum objetivo e estes é que impulsionam e mantêm o comportamento dos indivíduos, ou seja, são as molas da ação. Compreender o comportamento organizacional também melhora a eficácia organizacional, porque revela fatores que contribuem para, ou impedem, o desempenho eficaz, entre os vários fatores estão a motivação dos funcionários, fatores de personalidade e barreiras à comunicação.

Além dos mais, uma compreensão avançada das pessoas é um fator importante que contribui para o sucesso gerencial. Segundo Thomas Moore (2001), “o desafio mais difícil à passagem dum negocio a um mundo mais humano exige que aquele seja menos pragmático e insensível. Uma empresa parece sempre receosa quando se trata de ceder um centímetro à ternura, a qualquer outra coisa que não seja atenção inflexível ao sucesso financeiro”. MEDEIROS, 2001, p 90) Por isso, além dos desafios competitivos que as empresas enfrentam, precisam preocupar-se com as mudanças na composição do quadro de pessoal e nas expectativas de seus funcionários (BOHLANDER, 2003). O capital humano é inatingível e não pode ser gerenciado da mesma maneira que as empresas gerenciam cargos, produtos e tecnologias.

Uma das razões para isso é que são os funcionários, e não a empresa, os detentores do capital humano. MARRAS, 2000). Segundo Chiavenato (1989), os serviços e benefícios sociais têm historia recente e estão intimamente relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da organização. As origens e o crescimento acelerado dos planos de serviços e benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores: exigências dos empregados quanto aos benefícios sociais; exigências dos sindicatos e das negociações coletivas; legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo; competição entre as organizações na disputa pelos recursos humanos disponíveis, seja para atraí-los ou para mantê-los; controles salariais exercidos pelo governo, principalmente no caso de salários elevados, seja no caso da regulamentação de índices oficias de reajustamento salarial por dissídio ou acordo sindical, seja no caso de controles indiretamente efetuados nos reajustes de preços dos produtos ou serviços fornecidos pelas organizações; altos impostos atribuídos às organizações e aos empregados: ambos passaram a localizar e a explorar meios lícitos de fazer deduções de suas obrigações tributárias (pg 77; 78).

Os planos de benefícios sociais foram inicialmente orientados por uma perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupação de reter pessoal e reduzir a rotatividade, principalmente nas organizações cuja atividade é desenvolvida em condições rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se espalhou a quase todos os tipos de organizações. p. A organização do futuro pressupõe um foco nas novas políticas de recursos humanos. As organizações devem ajudar as pessoas e conquistar as habilidades e a autoconfiança necessárias para dominar o novo ambiente, para encontrar segurança e apoio quando não mais puderem contar com as grandes empresas as quais proporcionam esses valores. HESSELBEIN, 1997) Uma vez que a moderna organização consiste de especialistas intelectuais, ela precisa ser uma organização de iguais, de colegas e associados.

Nenhum conhecimento se classifica como superior a outro; cada um é julgado por sua contribuição à tarefa comum, e não por qualquer superioridade ou inferioridade inerente. Os objetivos organizacionais são satisfeitos na medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades básicas (higiênicas, conforme a teoria de Herzberg) e, portanto, auxilia na manutenção de baixos índices de rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos empregados, redução de estresse. Isso torna a empresa competitiva no mercado de trabalho (MARRAS, 2000). Os trabalhadores trazem várias necessidades sociais para o trabalho. No desempenho de suas funções, os trabalhadores normalmente tornam-se membros de vários grupos de trabalho. Muitas vezes esses grupos proporcionam satisfação para algumas de suas necessidades. CHIAVENATO, 2004). As diferenças individuais afetam a maior parte do comportamento no trabalho, que têm um impacto expressivo sobre a administração de pessoas, entre elas, as pessoas diferem em produtividade, diferem em habilidade e talento, variam em sua propensão para alcançar resultados de alta qualidade, diferem na maneira pela qual querem ser empoderadas e envolvidas, diferem no estilo de liderança que preferem e de que necessitam, diferem em suas necessidades de contato com outras pessoas, diferem na quantidade de comprometimento e lealdade à empresa, os trabalhadores diferem em seu nível de autoestima, a qual, por seu turno, influencia sua produtividade e capacidade de aceitar responsabilidades adicionais.

DUBRIN,2003). Todas as organizações agora costumam dizer “As pessoas são nosso maior ativo”. No entanto, poucas praticam o que pregam, muito menos acreditam verdadeiramente nisso. Primeiro, as ofertas de salário devem ser compatíveis com as de outras organizações, para cargos semelhantes, na mesma área. Uma maneira de certificar-se de que as ofertas são competitivas é conduzir uma pesquisa salarial para descobrir quanto às outras organizações estão pagando. Uma segunda abordagem é negociar o salário e outras recompensas com o próprio funcionário. Muitas organizações são flexíveis e podem adequar os salários e benefícios de acordo com as exigências dos candidatos. Uma dessas flexibilidades é o programa de autobenefício, em que os funcionários escolhem seus benefícios em uma longa lista de possibilidades, tais como diferentes tipos de seguros.

Dentro dessa concepção de atendimento ás necessidades humanas, os serviços e os benefícios sociais constituem um software de suporte, isto é, um esquema integrado capaz de satisfazer aos fatores insatisfacientes (ambientais ou higiênicos), bem como fatores satisfacientes (motivacionais ou intrínsecos) descritos por Herzberg. Isso requer uma composição integrada de serviços e benefícios aos colaboradores. CHIAVENATO, 2004). Os extrínsecos são fatores que estão fora da pessoa, mas nos quais ela pode interferir. O clima psicológico estabelecido no ambiente de trabalho, por exemplo, pode interferir na motivação para trabalhar. HEIL, 2002). A maioria dos estudos sobre as causas de satisfação com o trabalho, segundo Spector (2003), tem considerado uma perspectiva do ambiente. Nos últimos anos, os psicólogos organizacionais têm mostrado interesse na possibilidade de que as características pessoais também sejam importantes.

Alguns têm até mesmo sugerido que a satisfação pode ser causada, em parte, por predisposição genética. Já Ittelson apud Fischer (s. A primeira teoria identifica cinco níveis de necessidades. Entre as necessidades de ordem inferior, as mais básicas são as fisiológicas (necessidade de comida, água, etc. as necessidades de segurança envolvem estabilidade e proteção; as necessidades sociais correspondem às formas de relacionamento, participação e sentimento de pertencer; as necessidades de estima são tanto de autorrespeito quanto de reconhecimento por parte de outros; as necessidades de auto realização estão no nível mais alto, consistindo no desejo de atingir este objetivo através da criação e do uso total de talentos da pessoa. A segunda teoria identifica fatores diferentes como causas fundamentais na satisfação no trabalho (fatores de higiene) e insatisfação no trabalho (fatores de motivação).

Os fatores de higiene incluem as condições de trabalho, relação com colegas, qualidade técnica da supervisão e salário. No trabalho isso é fundamental, e é por isso que as empresas se preocupam em motivar seus colaboradores através de programas específicos que podem ocorrer durante um evento ou mesmo integrar-se à cultura organizacional. MUSSAK, 2003). Pode-se definir motivação como um conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou não, que integram entre si, determinando a conduta do individuo. Em resumo, podemos dizer que motivação é, como quase a própria palavra já diz, o “motivo de ação”. MUSSAK, 2003). O trabalhador quando inspirado possui rendimento elevado, dessa forma o empregador poderá se utilizar dos benefícios concedidos como forma de motivação, captação e conservação de talentos.

O funcionário tem como salário tudo o que recebe da empresa ou pela empresa, logo, mesmo que essa não seja a real situação, para o empregador é extremamente vantajoso. Importante destacar que para o funcionário o concessor do benefício sempre será o empregador, mesmo nos casos onde a empresa consiga utilizar os incentivos fiscais, ou seja, ter seus custos repassados ao governo, isso total ou parcialmente. Podemos citar algumas características alteradas na relação empresa versus empregado que refletirão no produto fornecido, onde neste caso o produto seria o bem ou serviço produzido pela empresa, abaixo alguns pontos que podem ser facilmente observados em empresas que possuem como hábito a responsabilidade social: • Maior integração entre empregado e empregador; • Redução de Rotatividade; • Redução de riscos de acidente de trabalho; • Redução de Absenteísmo (atrasos e falta); • Dentre outros.

Dessa forma temos que em funcionário satisfeito agrega valor ao produto da empresa, isso em razão da satisfação de estar nesta relação de emprego. Contudo, sempre deve se manter a relação objetiva de forma que o funcionário contribui para satisfazer o objetivo da empresa e esta deve oferecer as condições necessárias para que o funcionário possa satisfazer seus próprios objetivos. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. edição compacta. Rio de Janeiro: Campus, 1999. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. ª ed. São Paulo: Futura, 2000. MEDEIROS, Sebastião. MUSSAK, Eugênio. Metacompetência – Uma nova visão do trabalho e da realização profissional. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. SCHERMERHORN Jr.

J. Psicologia jurídica. ed. São Paulo: Atlas, 2015. DAVIS, Keith. W.