ANÁLISE ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS EM ORGANIZAÇÕES PRIVADAS

Por fim, foram analisadas as principais mudanças nos contextos de negócios, no que diz respeito às estratégias de compra, estrutura, papéis e responsabilidades da área de compras nas empresas. Ficou evidente sua evolução da função de simples colocador de pedidos para o papel de integração com as estratégias competitivas organizacionais. METODOLOGIA Serão feitos estudos e pesquisas dentro de compras e suprimentos (supply chain) de todo mapeamento que esteja envolvido com compras da organização e suas solicitações, artigos de revistas eletrônicas, sites confiáveis voltados para o assunto em discussão. AQUI EU VOU PRECISAR CONVERSAR CONTIGO, POIS ESSE TRECHO SÓ ESTÁ COPIADO DIRETO DO TEU PP, MAS VAI SER UMA PESQUISA BIBLIOGRÁFICA APENAS, NÉ? ACHO QUE TEREI DE REESCREVER A TUA METODOLOGIA EXPLICANDO O PASSO A PASSO COM ALGUM AUTOR FUNDAMENTANDO  PERGUNTE AO ORIENTADOR, OK? SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I Compras e gerenciamento integrado de suprimentos (supply chain management) 10 CAPÍTULO II Principais processos estratégicos de compras e suprimentos 18 CAPÍTULO III Competitividade e mudanças nos contextos de negócios 27 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA 38 ÍNDICE 40 INTRODUÇÃO As organizações empresariais estão passando por rápidas mudanças ambientais externas e organizacionais internas devido à crescente globalização, que ampliou o comércio eletrônico e a terceirização.

Ademais, devido às crises econômicas mundiais, principalmente as organizações privadas necessitam inovar em suas estratégias, não apenas se adequando ao que as demandas de um mercado competitivo exigem, mas principalmente na tomada de decisões estratégicas para manter-se ou antecipar-se a tais mudanças do mercado, cada vez mais dinâmicas. As organizações necessitam adotar procedimentos adequados para o bom funcionamento e andamentos do negócio. E sob o ponto de vista acadêmico, o trabalho pode aprofundar as compreensões sobre implicações importantes para a função de compras, os processos e os profissionais da área, com a possibilidade de que sejam sugeridas pesquisas futuras para abordar lacunas encontradas no atual corpo de conhecimento. CAPÍTULO I COMPRAS E GERENCIAMENTO INTEGRADO DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 1.

Logística Durante muito tempo, no ambiente empresarial, o conceito de logística era simplista. A logística era definida simplesmente como a atividade que tratava da coordenação, da movimentação e armazenagem de produtos finais, ou seja, a palavra logística era associada apenas ao transporte de cargas. apresentam uma definição mais curta ao dizer que logística “consiste em dispor dos materiais necessários no momento apropriado e no lugar certo, ao menor custo global para a empresa”. Mas a visão desses autores está em linha ao abordado por Viana (2013), que também mencionou sobre a questão de custos e eficiência, e sabendo-se que “tempo é dinheiro” e em logística isso se confirma ainda mais. Como foi possível perceber a partir das definições apresentadas, não há grandes divergências quanto ao conceito de logística do ponto de vista dos autores, e, provavelmente, também não existe mais essa divergência do ponto de vista dos gestores.

O principal é compreender de forma correta quais são as atividades que fazem parte dos processos logísticos e compreender que a gestão destes processos pode realmente fazer a diferença na competitividade para as empresas. A missão da logística para as empresas costuma estar cercada de complexidades, devido à necessidade de interagir com os demais departamentos da organização. É denominada como movimentação interplantas quando os materiais circulam entre duas plantas produtivas; ou pode haver movimentação entre uma planta e o armazém, ou ainda entre diversos armazéns, quando a empresa possui mais de uma instalação para o estoque de insumos ou produtos (CASSEL et al, 2002). A logística interna refere-se a todo o processo de recebimento, guarda, controle e distribuição dos materiais utilizados dentro de uma organização.

Nas indústrias a logística interna é um fator primordial para a obtenção da eficiência e do aumento nas quantidades produzidas (SOUSA, 2012, p. Este tipo de movimentação tem impacto sobre a cadeia de valor da empresa, portanto é comum entre as decisões logísticas relativas a movimentação de materiais que seja buscado a otimização dos processos relativos às atividades de infraestrutura, do layout de distribuição interna da empresa e dos sistemas de informação. Também estão interligadas com a movimentação de materiais as decisões sobre os estoques mínimos, a entrega das matérias-primas e produtos nas plantas que serão utilizados e outras atividades ligadas com a produção, para que o produto final seja fabricado no prazo adequado e com a qualidade almejada, com o mínimo de recursos possíveis (COIMBRA, 2005).

Com a integração, todas as informações podem ser compartilhadas entre os fornecedores, os fabricantes e os compradores ou clientes finais. Com base nisso, é possível controlar as atividades economicamente dispersas e executar em conjunto os diversos processos empresariais. Entretanto, é importante observar que, para que haja essa coordenação entre diferentes empresas, deve ser estabelecido um modelo de parcerias, pois a integração necessita de certos parâmetros de qualidade, de processos operacionais e deve estar de acordo com as regulamentações de cada setor de atuação. Em geral, as empresas criam diretrizes para guiar a integração e determinam objetivos comuns bem como verificam se existe compatibilidade técnica entre todas as empresas da cadeia (BRANSKI; LAURINDO, 2013). Na visão dos autores Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) a integração da cadeia logística inicia desde o planejamento de marketing, com a decisão das estratégias do composto de marketing, também conhecido como quatro Ps.

Segundo esses autores, os principais elementos de valor são: forma, tempo, lugar e posse, sendo o tempo e o lugar controlados pela logística com a execução de atividades como transporte, fluxos de informação e de estoques. A fidelização dos clientes pode ser atingida pelo aumento do nível de serviço, que segundo Ballou (2001), inclui todas as ações que visam proporcionar a sua fidelização, oferecendo-lhes vantagens, conforto e satisfação. Uma cadeia de logística integrada eficiente proporciona aos clientes de uma empresa benefícios quanto à qualidade de produção e entrega de produtos, melhores preços cobrados por estes e agilidade no tempo de espera, no que se refere ao recebimento destes. Segundo Branski e Laurindo (2013) TIC têm papel central para a integração das atividades logísticas, pois fornecem a infraestrutura e os aplicativos que permitem a troca de informações necessárias entre os parceiros para a integração.

O controle dos fluxos de informação relacionados com a movimentação de materiais e produtos são fatores importantes que influenciam no desempenho logístico (BALLOU, 2001). Verifica-se, assim, que a cadeia de suprimentos abrange uma rede de negócios interligados entre fabricantes, distribuidores, varejistas e consumidores. Atualmente, cada vez mais, as empresas percebem a necessidade da integração entre os processos da cadeia produtiva e sobre seus impactos no resultado final, pois caso ocorrer alguma falha em qualquer parte da cadeia, a empresa perde como um todo. Segundo Fleury (1999), dentre os processos que fazem parte do funcionamento de uma empresa, sete são considerados “processos-chave” para implementar com sucesso uma gestão da cadeia de suprimentos, os quais são apresentados no quadro 1, a seguir: Processos-Chave Objetivos Principais 1) Relacionamento com os clientes Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torna-los atrativos para aquela classe de clientes.

Serviço aos clientes Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições. Administração da demanda Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda. lembram que: A aquisição de matérias-primas, suprimentos e componentes representa um fator decisivo na atividade de uma empresa, pois dependendo de como é conduzida podem gerar redução nos custos e melhorias consideráveis nos lucros. Adicionalmente, a maior parte das organizações já percebeu que, para manter a lucratividade no médio e longo prazo, é necessário ter iniciativas para aumentar o volume de vendas e a margem de lucros de seus produtos e serviços, bem como reduzir os custos das operações.

Porém, devido às constantes crises econômicas, o desafio em aumentar as vendas se torna ainda mais complexo diante de tendências de queda da economia como um todo. Portanto, uma boa gestão nos processos de compras/suprimentos e nas operações da empresa como um todo são fundamentais para a manutenção da eficiência e para a redução de custos no curto prazo. Diante disso, destacam-se os benefícios de uma gestão integrada que envolva os diversos processos inseridos na empresa, desde os processos da área de compras/suprimentos, aos de produção e de distribuição física. Esse tipo de processo é o mais comum nas decisões da área de compras/suprimentos, pois é o fluxo de material da empresa, atribuição da área.

Outras atividades de responsabilidade da área de compras/suprimentos, segundo Ballou (2001) são: a seleção de fornecedores, a qualificação dos serviços, a determinação de prazos de vendas, previsão de preços e mudanças na demanda, entre outros. Na visão de Viana (2013) uma das principais atribuições do departamento de compras é a negociação de preços com os fornecedores, porque essa negociação influencia no preço final dos produtos ou serviços da organização, e, consequentemente, em sua competitividade. Diante disso, para que o profissional de compras concretize a aquisição de matérias primas, insumos ou demais materiais, primeiramente, é recebida uma requisição de compras, que irá demandar as cotações com os fornecedores já cadastrados ou credenciados pela empresa. As análises dos custos, prazos de entrega e qualidade, para a escolha dos fornecedores, são determinadas pelas políticas e estratégias da empresa.

Conforme mostrado na figura 3, o processo de compra se inicia quando a área solicitante identifica a necessidade e cria uma requisição de compras (ou o sistema de controle de estoque aponta que o item está no limite e necessita reposição), a formalização da solicitação de compra depende do procedimento de cada empresa. Após receber a solicitação de compra, o comprador responsável deve verificar se existe ou não um contrato de fornecimento, que, em caso positivo, basta enviar um pedido de compras para que o item seja entregue. Caso não haja um contrato de fornecimento pré-definido, mas apenas fornecedores cadastrados, então o comprador deve enviar a solicitação de cotação aos fornecedores cadastrados e avaliar a melhor proposta para tomar a decisão de compra.

Após essa análise, a compra será formalizada por meio de um pedido ou ordem de compras, que, em geral, apresenta os dados da empresa, a quantidade do produto a ser entregue, data limite para recebimento, preços e prazo de pagamento. Após o fornecedor enviar o aceite do documento, concordando com todos os termos da negociação, o produto poderá ser faturado e entregue. A compra independente acontece quando os funcionários compram produtos por conta própria debitando na conta da empresa. Portanto, as organizações necessitam que seus profissionais de compras ou suprimentos estejam cientes de suas responsabilidades nos processos de compras. Essa questão pode ser ainda mais exacerbada pela indefinição dos limites funcionais e disciplinares. Isso tem profundas implicações para as necessidades de educação, treinamento e desenvolvimento de especialistas e organizações de compras individuais.

Basicamente os processos de compras são compostos por três fluxos de trabalho: “o fluxo de trabalho do pedido, o fluxo de trabalho do atendimento e o fluxo de trabalho do pagamento” (SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO, 2006, p. A análise de caso de negócios força-o a entender seu contexto. ROA = (receitas – despesas)/ativos). • Desenvolver uma matriz de integração do fornecedor. Sem o comprometimento dos fornecedores não haverá integração. É prudente não haver comprometimento de longo prazo. Além de tornar as compras mais fáceis do começo ao fim, é importante que a empresa mantenha algumas métricas centrais, pelas quais é possível acompanhar o desempenho da cadeia de suprimentos e compras. CAPÍTULO III COMPETITIVIDADE E MUDANÇAS NOS CONTEXTOS DE NEGÓCIOS 3. Mudanças na estrutura de compras e fornecimento, nos papéis e responsabilidades As mudanças nos contextos do mundo dos negócios podem ser classificadas tanto de forma ampla, ao se pensar nas tendências do macro ambiente e sobre qual o seu o impacto que determinadas forças motrizes tem nas estruturas, processos, papeis e responsabilidades do setor de compras ou em outros aspectos do microambiente.

Para se pensar no impacto das tendências macroambientais no futuro da gestão de compras e suprimentos, primeiramente é interessante conhecer sobre as descobertas tecnológicas e sobre novos tipos de produtos e serviços que estão surgindo, assim como nos fatores econômicos e sociais atuais, para verificar como serão as estratégias do setor para o futuro. Assim, a recomendação que se faz para as empresas é em prestar atenção sobre as mudanças nos principais mercados, nos comportamentos dos compradores, na concorrência, nos fatores econômicos e nas tecnologias que têm sido adotadas, bem como seria o seu impacto na gestão de compras e em seus processos para a próxima década. Esse é o modelo usado das vendas de varejo online, em lojas como Submarino.

com e Americanas. com e outras redes que vendem online. O modelo C2C, originário do inglês “consumer-to-consumer” (traduzido como consumidor-para-consumidor), se refere às transações de consumidores para consumidores, ou seja, de pessoas físicas para pessoas físicas. Nesse caso qualquer usuário (pessoa física) pode se cadastrar para vender (ou comprar) produtos novos ou usados. O núcleo da indústria 4. é a fabricação inteligente, para realizar a comunicação entre máquinas e equipamentos, materiais, pessoas e objetos (FERREIRA, 2017). Basicamente, a indústria 4. preconiza a ligação em tempo real (real-time networking) de produtos, processos e infraestrutura. Em outras palavras, fornecimento, fabricação, manutenção, entrega e atendimento ao cliente estão todos conectados via internet. • Incentivo para maior comunicação com outros usuários e setores para melhoria no atendimento do cliente interno.

• Melhorias no processo de cotação, otimização do fluxo logístico, projeção de demanda para fornecedores, maior eficiência nos contratos de fornecimento. Área de Compras se preocupa mais com a redução de custos. Terceiro Estágio • O cliente interno começa a participar mais ativamente nas compras e tem a responsabilidade de assegurar que o custo total de propriedade e aspectos técnicos sejam considerados. • Departamento de Compras começa a adotar técnicas, atividades e métodos que estejam alinhados à estratégia competitiva organizacional para fortalecer o posicionamento da marca no mercado. Com isso, vê-se a importância das relações com terceiros como os provedores de logística, que também podem auxiliar nas ações de logística reversa e de responsabilidade ambiental.

Diante disso, a gestão de relacionamento com fornecedores e outros elos da cadeia logística, cada vez mais necessita de ferramentas de TI para assegurar o alinhamento estratégico corporativo, assunto da próxima seção. Mudanças no desenvolvimento de sistemas de compras e fornecimento Como já abordado anteriormente, o comércio eletrônico foi uma das ferramentas de TI que modificou bastante a forma como as compras passaram a ser feitas e seus impactos se deram no aumento na competitividade empresarial para o novo ambiente de negócios. Da mesma forma, o uso das tecnologias de comércio eletrônico possui forte impacto para uma maior integração e colaboração da cadeia de suprimentos, que, por consequência, está interligado aos sistemas adotados na área de compras.

Obviamente que como tendências para o futuro, haverá ainda mais pessoas acessando a internet para suas compras e, consequentemente, as empresas necessitam estar interligadas para o gerenciamento de suprimentos. Warehouse Management System (WMS) Apoia as atividades operacionais no processo de armazenagem. Inclui as atividades de recebimento, inspeção, endereçamento, armazenagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos e controle do estoque. Transportation Management System (TMS) Apoia a administração do transporte de mercadorias. Inclui planejamento, monitoramento e controle das atividades relativas à consolidação de cargas, expedição de documentos, entregas e coletas de produtos, rastreabilidade da frota, auditoria de fretes, apoio à negociação, planejamento de rotas e modais, planejamento e execução de manutenção da frota. Business Intelligence (BI) Abrange uma ampla categoria de aplicativos que organizam as informações e aplicam técnicas estatísticas para gerar conhecimento e apoiar a tomada de decisões.

Transporte ou Tecnologia Embarcada Otimização de carga Define a forma mais eficiente para acondicionamento da carga nos caminhões. Rastreamento Identifica a posição de qualquer veículo ou pessoa que tenha um aparelho receptor dos sinais de satélite (Sistema de Geoposicionamento – GPS). Roteirização Instrumento de planejamento e simulação de rotas. Por meio de modelos matemáticos, realiza simulações e define a rota mais eficiente. Quadro 3 – Tecnologias de informação aplicadas na logística. Diante disso, esses autores identificaram todas as etapas do processo de compras e fizeram a proposição de um portal de cotação, ou seja, de um sistema eletrônico de compras, no qual é possível trocar dados entre compradores e vendedores cadastrados, tendo como principais características: • Funcionalidades: criação da cotação, no qual são descritos os produtos, quantidades, prazo para resposta, prazo para entrega, condições de pagamentos.

• Possibilidade de anexar arquivos referentes aos itens solicitados (imagens, descrições completas, planilhas e outros). • O comprador pode adicionar ou excluir os fornecedores que participarão da cotação eletrônica. • A cotação pode ser criada a partir de uma requisição ou grupamento. • Envio simultâneo, um único pedido de cotação é enviado a todos os fornecedores. Os gerentes de compras e suprimentos enfrentaram as pressões do mercado para redefinir o papel da função como sendo proativa e estratégica e ao responder a questão de pesquisa deste trabalho: “Como a estratégia de compras pode ser um diferencial para o alcance das metas da empresa?”, pode-se concluir que as compras influenciam não apenas nas decisões de fornecimento, ou nas atividades de gerenciamento de fornecedores, mas principalmente na questão dos custos empresariais, por isso é uma função estratégica atualmente, principalmente devido a época de alta competição e nos momentos de crise econômica.

O presente trabalho apresentou como ocorrem as etapas de um processo de compras em empresas privadas, e quais foram as principais mudanças recentes nos contextos de negócios, considerando as modificações na estrutura, nos papéis e nas responsabilidades da área de compras nas empresas. Percebeu-se que há grande influência da terceirização e da adoção de ferramentas de TI nas operações de compras, bem como em toda a gestão da cadeia de suprimentos. Tais mudanças auxiliaram na otimização dos processos e para agilizar as tarefas da área. Como sugestões de trabalhos futuros, cabe investigar como tem sido feitos os arranjos para a aquisição de bens e serviços de diferentes setores (por exemplo, alimentício, automobilístico, etc. Gestão & Produção, v.

n. p. jun. BULLER, Luz Selene. COIMBRA, Cleberson dos Santos. O custo da ineficiência na logística interna. In: V Congresso USP de Controladoria e Contabilidade. São Paulo, 2005. Disponível em: <http://techoje. br/posts/oportunidade-da-industria-40-para-o-brasil>. Acesso em: 9 mar. FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. n. p. jan. mar. com. br/blog/evolucao-do-setor-de-compras-4-estagios-que-trazem-resultados-para-o-seu-negocio/>. Acesso em: 9 mar. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. ebah. com. br/content/ABAAABiawAK/processos-administrativos-compras/>. Acesso em 2 mar. OLIVEIRA, Silvio Gomes Alves; WAGNER, Emanuel Sichieri. Importância da gestão de compras para as organizações. Revista Científica Eletrônica de Ciências Contábeis, v. n. p. SOUSA, Paulo Teixeira de.

p. jul. ago. SOUZA, Maria Carolina de Azevedo Ferreira de; BACIC, Miguel Juan; BERNARDES, José Maria Ramos. A gestão estratégica das compras como política para reduzir custos. Acesso em: Acesso em 16 fev. VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2013. ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I Compras e gerenciamento integrado de suprimentos (supply chain management) 1.