ANÁLISE DO PROCESSO DE COMPRAS E SELEÇÃO DE FORNECEDORES

Sem isso, a vida se tornará violenta e tudo se perderá. ¨Charles Chaplin” RESUMO A importância da gestão e escolha de fornecedores, pode ser o diferencial para o sucesso ou insucesso de uma empresa. O setor de compras da companhia precisa ter pessoas com conhecimento amplo e treinadas para trabalhar em negociações que resultem em benefícios para a organização, escolhendo os devidos fornecedores para as tratativas. As negociações realizadas de forma estruturada, que avaliem todos os aspectos com os fornecedores, relacionados as necessidades da empresa, colocam a companhia em um patamar competitivo, tendo melhores resultados financeiros. O presente trabalho teve como propósito principal contribuir com a empresa Green Fields, com objetivo de analisar os processos e atividades desempenhadas pelo setor de Compras, na identificação de fornecedores para negociação de peças novas de máquinas agrícolas, realizando o mapeamento das atividades, identificando vulnerabilidades no processo atual e assim propondo melhorias.

An exploratory study was also carried out with the construction of the work from the beginning, seeking to make notes previously not perceived and also using the aid of secondary data not restricted and made available by the company. From the identification of nonconformities in the process, it was possible to suggest structural changes, highlighting points that were not being observed. For this analysis we used the search in several bibliographical references with different authors in search of the necessary information so that it could reach a reliable conclusion. KEYWORDS: Analysis of purchasing processes, structural changes, focus on communication and possible improvements. SUMÁRIO 1. Número de Concessionárias no Brasil 16 1. Linhas de Produto 16 1. História 16 1. Estratégia para o sucesso 16 2. REVISÃO DE LITERATURA 17 2. Fornecedores 36 2. Seleção de Fornecedores 38 3. METODOS DE PESQUISA 42 3.

Delineamento de Pesquisa 42 3. Seleção de Casos ou Sujeitos da Pesquisa 43 3. Clientes 57 4. Concorrentes 57 4. Produção 58 4. Transportes 58 4. Recebimento 59 4. ONU, 2000) De acordo com este mesmo relatório, divulgado pela Organização das Nações Unidas - ONU (2015), com o ritmo atual, o planeta deve chegar ao ano de 2. com 11,2 bilhões de seres humanos, um crescimento de 53% em relação ao ano da pesquisa. Ainda é citado que os líderes mundiais pediram uma agenda de sustentabilidade ambiciosa a longo prazo para suceder os ODM. Aproveitando o sucesso e o impulso dos ODM, novos objetivos globais vão permitir caminhos ambiciosos para tratar das desigualdades, o crescimento econômico, empregos decentes, cidades e assentamentos humanos, industrialização, energia, alterações climáticas, consumo e produção sustentáveis, paz e justiça. ONU, 2000) Para alimentar toda a população crescente, é necessário existirem empresas preparadas e inovadoras no cenário que se desenha com o passar dos anos.

Contudo, para atender ambos os mercados, as indústrias de máquinas agrícolas, tanto em termos globais como locais, necessitam utilizar a inovação como principal estratégia competitiva. No contexto de concorrência em que elas se encontram, é imprescindível investir em inovação e em desenvolvimento de produtos considerados diferenciais para sobrevivência em um mercado de constantes mudanças. A tecnologia auxilia as empresas em sua gestão de negócios como um todo e, um tema tão importante e que será o foco do presente trabalho é utilizar também a tecnologia para mapeamento das empresas parceiras e sustentáveis para o negócio de uma empresa, ou seja, seus fornecedores. A gestão de fornecedores traz vantagens competitivas porque trabalha toda a cadeia produtiva, atuando de forma estratégica com os diversos elementos que compõem a cadeia de suprimentos, ou seja, é imprescindível que as empresas possuam grandes parcerias com fornecedores e planos estratégicos para sobrevivência de ambas.

Neste contexto relacionado a importância dada ao agronegócio e seu crescimento conciliado ao foco em que as empresas deste segmento precisam atribuir em inovação como um todo e em uma visão estratégica quanto seleção de fornecedores, o presente trabalho será realizado na empresa Green Fields, que é uma organização multinacional situada no Brasil, no estado do Rio Grande do Sul e com foco no ramo agrícola, onde será desenvolvido a análise de como o setor de Compras trabalha na identificação de fornecedores para novos itens. Ao todo, entende-se que efetuar o trabalho em uma empresa do ramo agrícola, é um fator motivador. O agronegócio tem ocupado lugar de destaque na economia mundial. Para as empresas que atuam neste ramo terem sucesso, precisam se empenhar no processo de seleção de seus fornecedores.

Apresentação da Empresa A Green Fields é uma montadora multinacional de máquinas agrícolas. Localização No Rio Grande do Sul, a empresa está situada na Região do Vale do Caí à 50 km de Porto Alegre, capital do estado do Rio Grande do Sul. São 33 fábricas em 14 países, somando cerca de 53. funcionários no mundo inteiro, dados abril 2017. Estratégia para o sucesso Na Green Fields a diversidade estende-se para além da cultura de inclusão de ideias, disciplinas, perspectivas e estilos, sempre buscando satisfazer os clientes e inovar para gerar alimentos para a população mundial. REVISÃO DE LITERATURA Na revisão de literatura serão apresentados os tópicos do presente trabalho, que é organizado em três seções. Na primeira seção faz-se a introdução do trabalho, objetivo geral e específico, justificativa e apresentação.

A agroindústria e o setor de serviços e distribuição sentiram os efeitos da crise econômica neste final de primeiro semestre de 2017, comprometendo um crescimento mais robusto do indicador (COGO, 2017). Segundo o Portal Brasil, com informações do Ministério da Agricultura (2017), a taxa média de crescimento da produtividade agropecuária no Brasil foi de 3,58% ao ano entre 1975 a 2015. Na década de 2000, a média foi de 4,08% ao ano. Isso mostra que a agricultura tem crescido principalmente com base na produtividade e nas inovações das máquinas agrícolas e que este crescimento esperado de 2% em 2017, deve ainda ter números melhores para o próximo ano. A seguir será apresentada figura 1 que compara ano a ano o PIB do agronegócio com relação ao PIB do Brasil em percentuais de crescimento.

Processos é um conjunto finito, sequencial e ordenado de passos que devem ser executados para transformar um insumo (uma entrada) em algo útil (uma saída), válido, que atenda a especificações predefinidas (parâmetros, dimensões, prazos, etc. Nesse sentido, ele é repetido por pessoas ou por máquinas e vai ao encontro de requisitos da organização previamente programados, de forma que seu desempenho possa ser avaliado diante do objeto geral estabelecido. A definição dos processos básicos é essencial para algumas estratégias de aperfeiçoamento do funcionamento das empresas, já que grupos de recursos serão alocados a eles, tanto para execução como para gestão. Identificar o processo como a maneira essencial de realizar o trabalho é importante para definir a forma básica de organização das pessoas e demais recursos da empresa.

Além disto, muitos dos processos nas empresas são repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das pessoas da organização. É possível enxergar que o futuro vai pertencer às empresas que consigam trabalhar com a inovação na centralização das prioridades, ações e recursos nos seus processos. As organizações do futuro devem deixar de enxergar processos apenas na área industrial e serão organizadas em torno de seus processos não fabris essenciais e com isto devem concentrar seus esforços em seus clientes. Mapeamento de Processos O Mapeamento de processos é a partir do entendimento de processos e sua importância, o desenho de uma maneira lógica para que outras pessoas possam observar e entender o processo também. O mapeamento de processos ajuda equipes focadas na melhoria deste processo a ter ideias de como muda-lo e melhorá-lo.

De acordo com Slack, Nigel (2009, p. Fluxogramas O fluxograma é uma representação gráfica de um procedimento, problema ou sistema, cujas etapas ou módulos são ilustrados de forma encadeada por meio de símbolos geométricos interconectados. Esta ferramenta é conhecida por vários nomes: gráficos de procedimentos, gráficos de processos, fluxo de pessoas e papéis, fluxo de documentos. O fluxograma é também uma forma de compartilhar o conhecimento. É uma técnica que utiliza símbolos para explicar de forma clara e detalhada a sequência correta para realizar os processos. Araújo (2001) destaca que o processo é composto pela movimentação de papéis entre pessoas e unidades da organização. De acordo com pesquisas realizadas, pode-se dizer que existem três tipos de fluxogramas, sendo eles: Fluxograma vertical: Este é um tipo de fluxograma muito utilizado para algo rotineiro, que não demanda muitas alterações, auxiliando no aprimoramento das atividades do trabalho e também em treinamento de pessoas.

Ele é constituído por colunas verticais e linhas horizontais em que nas colunas verticais estão os símbolos, os colaboradores envolvidos, o espaço percorrido e o tempo necessário, conforme é demonstrado na figura 3. Figura 03: Exemplo de processo em fluxograma vertical Fonte: Chiavenato (2010) Fluxograma horizontal: O fluxograma horizontal, em partes é similar ao fluxograma vertical, diferenciando-se apenas na direção do deslocamento da sequência que é horizontal, porém com os mesmos símbolos e ideia do fluxograma vertical. Quanto ao objetivo, o fluxograma horizontal é focado na análise das pessoas, conforme é demonstrado na figura 4. Figura 04:Fluxograma Horizontal de uma rotina de compra e recebimento de material Fonte: Chiavenato (2010) Fluxograma de blocos: Este fluxograma demonstra em forma de representação gráfica a sequência de atividades por meio de blocos ligados entre si.

Ao mesmo tempo em que foram estabelecidos vários padrões para uso de símbolos e criação de fluxograma, não há problema em ignorar as regras. Os símbolos devem ser usados da maneira que fizer sentido para o processo ao qual se está sendo trabalhado. Porém, se usá-los de forma não padronizada, deve ser feito de modo consistente para que as pessoas envolvidas possam o seu significado para tal símbolo cada vez que visualizem o fluxograma. Compras A função de Compras é tida como um fator estratégico nos negócios das empresas, focalizando o volume de recursos, sobretudo, financeiros. Cabe ao administrador de compras planejar as aquisições de forma a realizá-las no tempo correto, na quantidade certa e verificar se recebeu efetivamente o que foi adquirido, além de trabalhar o desenvolvimento de fornecedores.

De acordo com Viana (2013, p. o comprador envolvido com o mercado externo necessita conhecer fluentemente o idioma inglês, além de dominar a legislação pertinente tanto do país importador como do exportador. O comprador local dispensa essa característica. As empresas multinacionais, geralmente contratam profissionais para o setor de compras com algum conhecimento de inglês, mesmo que seja para trabalhar com fornecedores no Brasil, pois este fornecedor nacional, pode ter algum vínculo ou parceria com empresas de fora do país e se precisar de alguma intervenção do comprador, este precisa ter uma noção da língua inglesa. Para tanto, existem uma série de qualificações iniciais que o comprador precisa também atender para atender as perspectivas da empresa que o contrata.

Geralmente para uma empresa ir ao mercado para aquisição de novos itens, é porque está buscando melhor custo benefício, atualizando seu portfólio de produtos ou serviços e investindo em inovação. Pode-se dizer também que é a fase em que se analisa o portfólio de produtos existentes produzidos atualmente pela empresa e faz um estudo de mercado para verificar oportunidades de entrar com um novo produto no portfólio. Quando identificada a oportunidade de mercado, deve ser realizado então um planejamento estratégico para cada fase com base em uma séria de estudos. O desenvolvimento de novos produtos vem sendo considerado como um meio importante para a criação e sustentação da competitividade. Para muitas indústrias, a realização de esforços nessa área é um fator estratégico e necessário para continuar atuando no mercado.

Diferenciar um produto em dimensões que os clientes valorizam (tais como preço, qualidade serviço, pós-venda e localidade) reduz a atratividade de um substituto. p. Ou seja, investir em itens novos e adicionar um novo produto ou a substituição de um produto existente não é tarefa fácil e que cabe ao setor de Compras analisar todas as variáveis. Consequentemente os compradores querem comprar produtos pelo menor preço possível ao ponto de que a indústria tenha uma taxa de retorno aceitável sobre o capital que investiu. Para baixar os custos os compradores negociam melhor qualidade, níveis mais elevados de atendimento e preços menores. Em outras palavras, são itens que já são comprados usualmente e que já possuem preço e contratos definidos.

Ou seja, o desenho do item já foi aprovado e as negociações já foram fechadas, cabendo no decorrer do fornecimento serem solicitados ajustes de preços. De acordo com Gaither (2002, p. em geral, todas as operações de produção necessárias para produzir um produto/serviço corrente são agrupadas e já estabelecidas pela fábrica. A produção contínua descreve a natureza dos roteiros que os produtos seguem ao longo de produção. Através de parâmetros consegue-se evidenciar quais são os itens prioritários, trabalhar de forma diferente com itens críticos e fazer uma boa gestão de inventários. Neste sentido, para itens correntes o setor de compras atua geralmente em questões de reajustes de preços, projetos de redução de custos com a otimização de processos, planejamento de compras considerando aspectos mencionados por Viana, entre outras oportunidades evidenciadas para produtos correntes.

Gestão de Materiais O conceito de gestão de materiais originou-se na função de compras de empresas que compreendem a importância de integrar fluxo de materiais e suas funções de suporte, tanto por meio do negócio como do fornecimento aos clientes imediatos. Isso inclui a função de compras, expedição, gestão de estoques, gestão de armazenagem, planejamento e controle de produção e gestão da distribuição física. Em específico, a gestão de estoques é um fator extremante relevante para redução de custos de uma companhia. Contudo, muitas empresas buscam manter estoques mínimos para tentarem obter vantagem competitiva no mercado. Com os baixos valores agregados aos estoques, elas conseguem ter a oportunidade de investir o capital ao invés de deixá-lo ocioso em forma de estoques.

Mas, não se sabe ao certo se esta é a melhor opção. As empresas também devem analisar outros fatores, como por exemplo, a variação da demanda. Se a empresa não possui o estoque para atendimento imediato ao seu cliente, ela gera a oportunidade para que o mesmo busque seus concorrentes, correndo riscos de perdê-los. A relação com fornecedores deve ser uma relação de parceria, pois, assim como as pessoas, uma empresa também se alimenta. É necessário muito cuidado na hora de escolher os fornecedores que vão “alimentar” uma empresa, seja com matéria-prima, mercadoria ou serviço. A qualidade, preço e a regularidade são pontos fundamentais para garantir o sucesso da empresa. Se o fornecedor entregar fora do prazo, ou não tiver capacidade de entrega, a organização poderá ter problemas na produção, não tendo tempo hábil para entregar seus produtos na data combinada ao seu cliente.

De acordo com Souza (2004, p. Seleção de Fornecedores A função de Compras pode ter um impacto significativo nos custos operacionais de qualquer empresa. Sua função é de adquirir materiais e serviços de seus fornecedores. A função de compras une a empresa e seus fornecedores e para isso, a escolha adequada dos provedores de matéria prima para a companhia deve ter êxitos. Raramente os fornecedores potenciais são claramente superiores a seus concorrentes de modo que a decisão de os selecionar seja muito evidente. De acordo com Slack, Chumbers e Johnston (2009, p. Qualidade do produto: Oportunidade em que o fornecedor é avaliado por meio da quantidade de devoluções efetuadas; d. Desempenho do produto em serviço: O fornecedor é avaliado por meio das ocorrências de desempenho insatisfatório no serviço; Para os autores, para avaliar os fornecedores precisa-se de uma análise quanto a fornecimentos de curto, médio e longo prazo.

É necessário também que sejam avaliados alguns aspectos comportamentais das empresas parceiras que proverão matéria prima. A seguir será apresentado na tabela 1, os aspectos a serem considerados para desenvolvimento de novos itens com os fornecedores, destacando também tópicos como confiabilidade, tão importante em um relacionamento duradouro de parceria entre as empresas. A capacidade de resposta, que exige bons níveis de informações e respostas apuradas. As dificuldades podem estar relacionadas a não ser tratado como uma prioridade do fornecedor, sabendo ele que a empresa possui mais fontes para negociações. Tabela 2: Vantagens e desvantagens de fonte única e fonte múltipla. Fonte: Slack, Chumbers e Johnston (2009) Em suma, selecionar fornecedores exige muitas análises e necessita ser colocado na balança todos estes aspectos para tomar as decisões mais certas possíveis.

METODOS DE PESQUISA Os métodos de pesquisa são muito utilizados em análises especialmente na administração. Existem métodos com certa flexibilidade em relação ao objeto de pesquisa. Segundo Minayo (2003), “a pesquisa qualitativa é o caminho do pensamento a ser seguido. Ocupa um lugar central na teoria e trata-se basicamente do conjunto de técnicas a ser adotada para construir uma realidade”. Quanto ao objetivo, o estudo será exploratório. Pesquisas exploratórias são muito utilizadas para realizar um estudo preliminar do principal objetivo da pesquisa que será realizada, ou seja, familiarizar-se com aquilo está sendo investigado, de modo que a pesquisa subsequente possa ser concebida com uma maior compreensão e precisão, ou seja, não será continuado o estudo de outra pessoa e sim construído dados para pesquisa.

Segundo Gil (2006), as pesquisas exploratórias visam proporcionar uma visão geral de um determinado fato, do tipo aproximativo. A coleta de dados em um estudo de caso deve ser baseada em diversas fontes de evidências. Segundo Gil (2006), ao elaborar um instrumento de coleta de dados (questionário, formulário ou roteiro de entrevista), deve-se atentar para: 1. Listar todos os aspectos importantes; 2. Verificar se as perguntas formuladas contemplam os objetivos delineados; 3. Usar linguagem direta e clara; 4. “A entrevista é a técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação. Com isto, é extremamente importante que o questionário possua perguntas as quais as respostas darão uma visão ampla dos processos da empresa, para que ao final do trabalho se possa identificar vulnerabilidades no processo atual e propor melhorias.

Técnica de Análise de Dados Os dados foram coletados na empresa Green Fields, na sede da empresa. As informações foram apuradas no período de outubro a novembro de 2017. Quanto a análise de dados, serão apresentadas as informações coletadas de acordo com as dimensões da pesquisa construída na revisão de literatura. Necessidades de abrigo e infraestrutura, como estradas e pontes estão aumentando em todo o mundo também. Essas perspectivas favoráveis ​​estão nos planos de crescimento. E elas reforçam a crença de que a Green Fields está pronta para se beneficiar da demanda por equipamentos produtivos e serviços avançados no futuro. Importância da Qualidade e Fornecedores Para que tal perspectiva de crescimento se torne realidade, foi realizada uma análise ampla da empresa e pode se identificar tamanha prioridade nos níveis insuperáveis ​​de qualidade e valor para o cliente, com a visão sempre de se tornar o líder indiscutível em agricultura de precisão e atingindo o engajamento de funcionários de classe mundial.

A questão da qualidade dos produtos fabricados pela empresa vem sendo cada vez mais colocada em evidência, principalmente por dois motivos: pelo aumento do grau de exigência de seus clientes; e devido ao grau de competitividade imposta por seus concorrentes no mercado. Quando não encontram alternativas viáveis nos fornecedores já cadastrados, lideram a implementação de um novo fornecedor na base junto com o time estratégico, porém para isto é necessário também envolver outras áreas para validação, como Engenharia, Qualidade, dentre outras áreas. Este setor também avalia a necessidade de mais de um fornecedor para uma peça ou apenas um fornecedor, baseado na complexidade do item e capacidade dos fornecedores. No entanto, foi evidenciado que este time não analisa no detalhe a questão de lote mínimo de compra, principalmente para peças de baixo e médio custo quando fazem uma cotação, muitas vezes fechando com um fornecedor de melhor preço, porém com lote de compras maior e colocando a empresa com um índice maior de estoque interno comparado a demanda, ativos parados e exposição a divergências de estoque.

O setor de desenvolvimento e também chamado de “Compras” para peças novas de novos projetos, atua no desenvolvimento de itens novos e que não existem na produção das máquinas atuais que a empresa possui em seu portfólio. O time de desenvolvimento é quem recebe os desenhos das peças novas da engenharia e inicia um trabalho de identificação de fornecedores para desenvolver as peças de acordo com o prazo estipulado pelo gerente do projeto da nova máquina, que será implementada na produção e posteriormente na linha de produtos da empresa. Desta forma, o sistema também gera relatórios baseado em pontuações que os setores indicam para o fornecedor para cada aspecto. O setor de Planejamento realiza pontuações mensais com base nas entregas no prazo, o setor comercial pontua conforme relacionamento e cotações, o setor de desenvolvimento, com base no atendimento das necessidades do projeto e dos itens novos por parte do fornecedor e o time Estratégico avalia com base no posicionamento do fornecedor em relação ao negócio como um todo (estratégia de crescimento do fornecedor, sugestão de ideias para a organização, pois ele tem conhecimento do produto vendido, entre outros).

Durante a pesquisa, foram avaliados os principais indicadores para avaliação de performance de fornecedores e que impactam diretamente na decisão de se escolher um fornecedor para desenvolvimento de novos itens. Cada indicador e pontuação é avaliada por seus respectivos setores, responsáveis para validação das pontuações mensais que são reportadas globalmente. Volumes de negócio (se diminuindo ou aumentando), saúde financeira do fornecedor entre outros aspectos estratégicos: Responsável pela análise e validação de performance é o setor de Compras Estratégicas. O time de Compras de desenvolvimento é o principal responsável no trabalho inicial do projeto de uma nova máquina, pois atua no desenvolvimento dos itens novos com os fornecedores, até a entrada das peças em produção. O time de Compras Estratégico, trabalha na gestão dos fornecedores na base como um todo, indicando para o time de desenvolvimento, possíveis fornecedores parceiros para o projeto.

Em uma fase mais avançada, o time de Planejamento trabalhará já na fase final do projeto, sendo responsável pelo planejamento de compra de peças após o projeto estar em fase de implementação e as peças se tornarem correntes de linha. O time Comercial, trabalhará na atualização dos preços com os fornecedores, quando necessários reajustes, ou na evidência de troca de fonte de fornecimento, que foram definidas previamente pelo time de Desenvolvimento do início do Projeto. Fase do Projeto de uma máquina nova Dentro das atividades a serem executadas para chegar no processo de desenvolvimento de materiais e identificação de fornecedores, existem 6 fases. Com isso, faz-se necessário detalhar a nível de componentes necessários para serem desenvolvidos junto aos fornecedores.

Uma ideia inicial de quantidades e sobre as peças necessárias são disponibilizadas pela Engenharia. Esta fase é mais focada ainda no desenho do produto, com predefinições das atividades, porém com os times já definidos que irão trabalhar nas análises do projeto, para uma discussão inicial quanto aos custos, aos objetivos estabelecidos e quanto aos possíveis componentes críticos. Desta forma, ainda com uma ideia inicial da quantidade de peças que serão necessárias, é preciso ter uma ideia da complexidade de cada componente, e iniciar o detalhamento dos custos estimados para uma validação previa e para desenvolvê-los com exatidão na fase 3. As atividades de mapeamento de componentes críticos são realizadas pelo time de Desenvolvimento com auxílio do time de Compras Estratégica.

Caso verifica-se que a implementação do novo produto não será viável com base no documento financeiro e com base na complexidade que pode ser trazida pelas áreas, os gerentes também podem pedir outros planos para os envolvidos, para que possam partir para a fase seguinte com a certeza de que o produto será rentável. Importante destacar que os gerentes de projetos da empresa no Brasil, fazem uma análise junto aos diretores globais da organização nos EUA, para tomar decisões em conjunto quanto a aprovação do projeto, ou para que se possa analisar outras estratégias, ou até mesmo desistir do projeto. É na fase 3 que se toma as decisões mais importantes. Contudo, caso seja aprovado, é preciso que ainda na fase 3 o time de Compras de Desenvolvimento realize as compras de amostras junto aos fornecedores, para que possa ter todos os componentes na fábrica, antes de partir para a fase 4.

Nessa etapa das compras, pode-se ainda identificar possíveis gargalos dos fornecedores e trabalhar com plano B. O time Estratégico, como é responsável pelo fornecedor na base, mantém suas responsabilidades. Com isso, são realizados uma série de alinhamentos para transferência de responsabilidades entre esses times para entrar na fase 5. Fase 5: Implementação do Projeto. Na fase 5 após todas as negociações realizadas, o produto novo é entregue para a produção, para que as áreas de Vendas, Marketing, PCP e Engenharia possam incluir junto aos times de produção, o produto novo como corrente na linha de montagem da fábrica. Realiza-se então entrega das peças para produção. O time Comercial, em alguns momentos acaba fechando negociações de troca de fornecimento para um fornecedor com preço melhor, mais próximo da empresa em localização, porém com lote mínimo maior e em alguns casos com performance também não satisfatória em entregas e, por vezes diminuindo custos, mas aumentando à complexidade interna, expondo à empresa muitas vezes a ter que compensar negativamente a diminuição de custos com fretes expressos.

O time estratégico possui uma interatividade muito grande externamente, ou seja, com o fornecedor, sempre avaliando riscos da saúde financeira do fornecedor e mitigando riscos de uma possível falência, contudo, não possui grande inteiração interna com os outros times e não se envolve no detalhe com dificuldades no quesito de peças e suas complexidades. Por possuir ‘um poder maior” com as tratativas com os fornecedores, poderia suportar os outros times em suas dificuldades. Clientes Neste quesito, conforme a pesquisa, foi avaliado que a organização conhece seus clientes, sendo o produtor rural com menor poder aquisitivo até aqueles com maior poder de barganha. Além disso, empresas que operam no ramo agrícola, também são consideradas clientes. Com isto, a fábrica produz para enviar seus produtos para concessionárias e gerencia um estoque médio de produtos acabados nas mesmas, conforme saídas.

Contudo, a produção não funciona apenas baseada em saída e entrada de pedidos. Contando com um time estratégico de vendas devidamente alinhado com time de marketing, os números de máquinas a serem produzidas por dia, mês e ano, são definidos com base nas perspectivas de venda do mercado agrícola e participação da empresa dentro deste mercado (market share). Os números são revisados mensalmente, afim de que não se tenham máquinas sendo produzidas para estoque ou extrapolando os estoques das concessionárias e também para que se tenha um quadro de funcionários ajustado com as realidades de mercado. Em casos de perspectivas de aumentos de vendas e consequentemente de produção, são realizados estudos de capacidade de mão de obra e de suprimentos, já que quase metade dos insumos são importados 4.

Recebimento O recebimento da empresa é organizado entre recebimento fiscal e recebimento físico. Os motoristas das cargas de entrega de materiais comprados, se apresentam no recebimento fiscal e entregam as notas fiscais das mercadorias para lançamento. Após isto, passam ao lado do setor fiscal para que o setor de segurança da empresa possa avaliar se os motoristas das cargas estão com roupas adequadas para acessar a área de recebimento da empresa. Neste momento, eles recebem EPI´s, se retiram e ficam ao lado externo da fábrica aguardando serem chamados. Dado o lançamento das notas fiscais, o motorista é chamado para acessar a área de recebimento da empresa para descarga dos materiais. Estes parâmetros são determinados pela diretoria da empresa. Os responsáveis por esta gestão em conjunto com o sistema disponível, são os Planejadores de Compras que possuem uma carteira de fornecedores pelos quais são responsáveis pelo gerenciamento dos pedidos e execução / embarques nas datas por parte dos fornecedores.

A organização atua com muito controle em toda esta gestão. Para peças de materiais nacionais, trabalham com tempo de segurança padrão igual a 05 dias. Ou seja, existem 05 dias de margem para um atraso de fornecedor no embarque ou atraso de transporte na entrega, sem que ocorram paradas de produção. Com isto, quando o fornecedor recebe toda a programação de pedidos de compra com datas e quantidades, todos estes parâmetros já estão incluídos para que o fornecedor saiba qual a melhor data de embarque e quantidades definidas pelos parâmetros. Todos os fornecedores recebem a programação através de EDI (sigla de Electronic Data Interchange, que em português significa Troca Eletrônica de Dados). É a troca de documentos via sistemas de teleinformática entre duas ou mais organizações de forma padronizada.

Esta programação é enviada semanalmente aos fornecedores, sendo que para nacionais, sempre as próximas 02 semanas serão de pedidos congelados, ou seja, que não podem ser mudados, nem cancelados. O fornecedor ainda recebe a informação com mais 12 meses à frente de programação, com previsões de pedidos de compra. No entanto, diferente do sistema de gestão de compras e gestão de inventário, a gestão de envio de embalagens aos fornecedores não trabalha com parâmetros pré-estabelecidos. Os envios de ocorrem quando as embalagens com peças são esvaziadas na produção e para saberem para onde enviarem, mantém contatos por e–mails com os fornecedores para entender as necessidades dos mesmos, com base nos volumes de pedidos de compra que eles possuem.

Este método não tem funcionado como deveria, conforme análise. Percebe-se que depositar a confiança desta gestão para o fornecedor não é uma boa escolha, ainda mais sendo por troca de e-mails. Geralmente, alguns fornecedores pedem mais embalagens do que precisam e, em alguns casos, acaba faltando para outros, impedindo assim, o atendimento do pedido de compra na data (atraso no embarque das peças por falta de embalagens) A figura 8 ilustra a estrutura de Gestão Logística e Gestão de Embalagens. Desta forma, quando um pedido for antecipado ou postergado, o setor de Planejamento de Compras precisa informar ao analisa de embalagens sobre à alteração. A falta de embalagens para o envio de peças pode ser um agravante para uma parada de linha ao qual o fornecedor não poderia ser responsabilizado.

Desta forma, a sugestão está baseada em melhorias no fluxo de embalagens que atualmente parece um pouco confuso, mas que, outra vez vai de encontro ao desalinhamento de informações, em que a empresa, com inúmeros funcionários, parece ter alguns entraves por times focados em entregas de resultados olhando apenas para o seu departamento, com pouco conhecimento dos outros setores e sem total entendimento quanto ao impacto que um departamento causa para o outro com decisões baseadas em informações não tão amplas. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao final deste estudo, pôde-se perceber a importância da análise do processo de compras e o impacto que as negociações dos times têm para os lucros da empresa, para posicionar a companhia com distinção na qualidade das máquinas para seus clientes e para manter as entregas das máquinas agrícolas no prazo.

O acompanhamento dos processos de compras possibilitou a visualização de importantes sugestões de melhorias que, se adotadas, possibilitarão resultados ainda melhores para a empresa, principalmente no âmbito de gerenciamento de seus estoques e de mitigação de riscos de parada de linha, auxiliando ainda mais a companhia que vem crescendo ano após ano. IBGE: PIB cresce 0,2% no 2º trimestre e chega a R$ 1,6 trilhão. Disponível em: http://agenciabrasil. ebc. com. br/economia/noticia/2017-09/ibge-pib-cresce-02-no-2o-trimestre-e-chega-r-16-trilhao. Visão e ação estratégica: os caminhos da competitividade. São Paulo: Manole, 2009. CHIAVENATTO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: Como Incrementar Talentos na Empresa, 7ª ed. rev. PIB e Performance do Agronegócio. Disponível em: http://www. cnabrasil. org. br/sites/default/files/sites/default/files/uploads/02_pib.

Merle. New product management. ª edição. Burr Ridge: Irwin, 1997. CURY, Antonio. Administração da produção e operações. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. HITT, Michael A. IRELAND, R. Duane; E. HOSKISSON, Robert. Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2010. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle, 10ª ed. Pearson Prentice Hall, São Paulo, 2000. MANZINI, E. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. ª ed. São Paulo: Atlas, 2008. MINAYO, M. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico. ª ed. São Paulo: Editora Atlas, 2007. PAIM, Rafael, (et al.

Administração da Produção. Ed. São Paulo: Atlas, 2009. SOUZA, D. C. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. A empresa possui softwares para controle e gerenciamento das suas atividades? 6. Quantos fornecedores a empresa possui? Existem fornecedores estratégicos? 7. A empresa gerencia o relacionamento com os fornecedores controlando: qualidade, prazo de entrega, preço, política de trocas? 8. Como é realizada o contato/comunicação com o fornecedor? 9. Há mais de um fornecedor para o mesmo produto? Como são selecionados esses fornecedores? 10. Há uma política de treinamento? 21. Os processos da organização são formalizados?.