A GESTÃO ESTRATÉGICA DO RH E A OBTENÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS

Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management. Data de aprovação: _____de_____________de_________ Assinatura do Coordenador Acadêmico Prof. José Carlos Abreu Assinatura do Professor Orientador do TCC Prof. José Carlos Abreu Aos meus pais, José e Maria Aos meus irmãos, Pedro, Marcos, André, João, etc Pelo apoio e companheirismo. Agradecimentos Ao Professor Girafales, orientador e amigo, por sua paciência e incentivo nos momentos difíceis e pela oportunidade que me proporcionou. Aspectos históricos 9 2. Definição e objetivos de uma empresa 12 2. A administração estratégica da área de Recursos Humanos 13 2. A importância do capital humano para a gestão do RH moderno 14 2. Globalização e competitividade 17 2. Essa abertura despertou para um mercado altamente exigente e competitivo, levando ao interesse e necessidade das empresas em desenvolver estratégias de sobrevivência e destaque na corrida pelo diferencial que tenha como retorno o lucro financeiro.

A pesquisa busca responder como a gestão estratégica do RH, inserida neste cenário globalizado e de profunda ambição e rivalidade econômicas, pode contribuir para que a organização seja mais competitiva e lucrativa. A análise da participação estratégica da gestão de RH em relação aos ganhos financeiros diante da concorrência é o principal objetivo deste trabalho. Os objetivos específicos tratam de identificar o nível de participação do RH nas decisões da empresa, verificar no contexto histórico a evolução do pensamento estratégico da área de RH, reconhecer quais são as forças e fraquezas que impulsionam ou travam a participação do RH nas decisões empresariais, analisar conceitos que possam amadurecer e contribuir para a evolução do tema e apresentar o quanto o capital humano pode interferir no sucesso ou fraço da organização.

A atuação da área de Recursos Humanos neste cenário é de extrema importância e colaboração estratégica, o que despertou o interesse no desenvolvimento de uma investigação acadêmica sobre o tema. No seu embrião, mas já bem estruturada, deu início à uma série de articulações e expectativas das relações e percepções dos agentes econômicos, ou seja, o empregado e o empregador. Serviu, a priori, de conexão entre o capital e o trabalho, o que muitas vezes resulta em conflitos altamente divergentes. RHPortal, 2015). Segundo Lacombe & Bendassoli (2004), no Brasil têm-se as primeiras notícias de gestão de pessoas no final do século XIX e início do século XX, onde o contexto apontava para um momento de industrialização e mecanização internacional e no Brasil, país dominado pela agricultura, encontrava-se nos preâmbulos da evolução industrial, mas com forte apelo à urbanização e migração interna.

O fim da escravidão gerou um grande volume de pessoas sem trabalho, enquanto por outro lado os imigrantes europeus compunham a força de trabalho que se encontrava disponível no momento. O empresário associa o que a área pode acrescentar de valor ao seu capital econômico-financeiro, enquanto o colaborador estará de olho no quanto à área de Recursos Humanos vai corroborar com sua carreira, com sua vida e a vida de sua família. RHPortal, 2015). Desde que se fala sobre a racionalização do trabalho, até os dias atuais onde impera a administração do trabalho em um ambiente de alta tecnologia e elevado nível de competitividade, o ser humano é um dos elementos fundamentais dessa equação. Alguns autores afirmam que o homem é, sim, o principal agente desta equação.

Em verdade o que se pode afirmar é que o homem tem suas responsabilidades e ações nos diversos cenários, tais como do trabalho, da produção, do talento individual e coletivo, da inovação e criatividade. RHPortal, 2015). Vale ressaltar, conforme Lacombe & Bendassoli (2004), que o profissional da área de Departamento Pessoal passou a ser visto, em determinado período, como alguém, excessivamente confinado a resolver questões de ordem operacional e trabalhista, sem o devido preparo para dar assessoria à alta administração da organização em questões de caráter estratégico. A designação de Gestão de Pessoas foi mais aceita por trazer maior flexibilidade e preocupação com as pessoas, valorizando o talento humano, capacitando e desenvolvendo profissionais com maior potencial de produtividade, o que contribui para o crescimento da organização.

A valorização do capital humano veio a ser uma das prioridades dentro das organizações, onde estas passaram a incentivar seus colaboradores ao ingresso e conclusão dos cursos de graduação. RHPortal, 2015). A forma como a empresa se organiza vai fazer com que ela seja diferente das demais e vai lhe permitir desenvolver vantagens competitivas. De acordo com Orsi, Bertoria e Lima (2015), vem crescendo cada vez mais o interesse pelo processo de internacionalização das empresas. Trata-se (apud Spaziro e Andrade, 1994), de uma série de atividades que são desenvolvidas pela organização fora dos limites de sua base geográfica. Uma vantagem da internacionalização está no fato de que esta prática permite a quebra de barreiras referente às entradas e saídas de produtos e serviços, em especial as barreiras tarifárias, o que aumenta a sua participação e, naturalmente, em consequência o seu país no comércio internacional.

Orsi, Bertoria e Lima (2015) destacam que a internacionalização de uma organização é uma decisão de caráter estratégico, pois exige postura adequada para encarar novos desafios, que na maioria das vezes será diferente dos que são encontrados no mercado local, ou doméstico, além de exigir maior embasamento nas questões de ordem política, cultural e econômica do país estrangeiro. Almeida, Teixeira e Martinelli (1993), ressaltam que na administração estratégica, deseja-se que as áreas da organização procurem a eficácia como um todo e para isso acontecer se faz necessário a estratégia estrar presente em todas as áreas, não somente na administração central e sim em todas, em especial áreas de apoio com o Recursos Humanos. Uma particularidade que a distingue das demais áreas é que ela não trata somente da estratégia para desenvolver pessoas, mas também das estratégias para atender suas necessidades.

A organização não existe por si só, mas é contemplada pelo conjunto de pessoas que se valeu dela, de alguma forma, para obtenção de seus resultados e objetivos. Na pretensão de se organizar os caminhos para os próximos anos na organização, ou seja, a definição das estratégias, é de suma importância que se perceba o que as pessoas que estão relacionadas com a organização, buscam para o seu futuro. Em outras palavras, trata-se da percepção das necessidades dos funcionários, que devem ter seus pesos estabelecidos nos objetivos da organização. Esse risco recebe o nome inadequado de “retenção de talentos”. As práticas organizacionais e a postura dos atuais gestores têm aumentado o extravio de capital humano, que pode ocorrer das seguintes maneiras: • Para dar sequência à sua carreira, os colaboradores acabam se recolocando na própria concorrência.

• Os empregados deixam a empresa e se tornam “empreendedores” sem competências, mas por motivos errados, uma vez que estão desiludidos com as condições oferecidas e as contrapartidas que lhe foram impostas. • Quando permanecem na empresa, se sujeitam a ficar em baixo nível de performance, ou seja, pode ser que não seja crítico, mas sempre abaixo da contribuição de seu potencial. • Os colaboradores permanecem na empresa e deixam explícita a sua insatisfação, contaminando o ambiente até que se tenha um posicionamento e enquanto isso, prospectam novas oportunidades no mercado. Couseling: instrumento para apontar, entender e efetuar correção de problemas detectados na performance dos empregados. A abordagem é pontual com base na comunicação e escuta ativa e o direcionamento voltado para a solução do problema que foi detectado.

Mentoring: tem como foco a partilha de experiências e valores, buscando acelerar e aprimorar a performance. De acordo com Vanderley (2001), as organizações não utilizam de maneira adequada o potencial de seus colaboradores. O desempenho se revela mais para o lado burocrático, sem inovação ou criatividade, o que remete ao conceito de uma organização voltada para o lucro e redução de custos. A economia de uma sociedade é organizada com base em suas relações de trabalho e são adicionadas por ela (sociedade) suas bases políticas respaldadas, até os anos 90 pelo Estado Nacional. No contexto da globalização, as políticas econômicas são de caráter e interesses globais. Gomes (2010), alerta que a globalização pressupõe localização. A criação do processo globalizado como posição dominante em trocas não igualitárias é o mesmo que a produção local em situação de submissão.

Essa tensão existente entre localização e globalização indica que o que é local pode se tornar também, global. É notório uma preocupação constante e crescente com a estruturação de programas de gestão que sejam mais consistentes e efetivos. Os resultados devem ser considerados das perspectivas do risco e do sucesso. O risco em si deve ser gerenciado e para isso deve se levar em consideração o ambiente competitivo que as empresas enfrentam. A competitividade exige que as organizações façam escolhas difíceis e complexas. Rua & Melo (2015), analisam que a compatibilidade estratégica existente entre as diversas atividades se destaca de forma fundamental para, além de obter vantagem competitiva, revelando-se como sustentabilidade da organização, pois seria mais complexo para o concorrente ajustar-se a um conjunto interligado de atividades que imitar uma abordagem simplesmente, seja através da imitação de uma abordagem ou tecnologia ou a reprodução de características de um determinado produto ou serviço.

Um sistema é um todo complexo e organizado, formado de partes ou elementos que integram para realizar um objetivo explícito. As organizações têm dois elementos importantes: divisão de trabalho e processos de transformação. A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio da especialização. Os processos são uma sequência de atividades interligadas em que os recursos são transformados em resultados. Chiavenato (2003), define a cultura organizacional como um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de relacionamento típicos de determinada organização. A construção de análises baseadas em tal perspectiva possibilita uma visão diversa do que normalmente tem sido feito na administração, pois considera a influência de elementos não objetivos, que tem sua influência ofuscada pelo pragmatismo predominante na literatura da área.

O entendimento de tais pontos associada à necessidade de repensar a esfera organizacional e discutir a respeito de como a nova realidade impõe às organizações um processo de realinhamento de variáveis rumo a uma maior integração dos ambientes interno e externo. Para Marques (2016), a empresa é constituída de pessoas e consequentemente estas são delineadas pela cultura organizacional. A cultura da empresa é composta por seus valores, crenças, normas de conduta, normas morais e éticas, além das políticas de gestão e princípios implantados pela organização. Tais elementos tornam evidente a cultura da organização como o suporte de suas ações e práticas da gestão de pessoas, assim como seus respectivos resultados. A cultura assume um papel de destaque no comportamento das organizações, à medida que influi no modo de vida, nos padrões e nos valores das pessoas, que durante a maior parte do tempo se dedicam às organizações, para onde transportam não apenas seus conhecimentos técnicos, mas também todas as características de sua personalidade.

Robbins (2005) destaca que os executivos precisam de seis elementos básicos quando projetam a estrutura de suas organizações, ou seja, a especialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralização e descentralização e a formalização. A competitividade diante do cenário de corrupção política e financeira De acordo com Lobato (2015), o Brasil perdeu 16 (dezesseis) posições no ranking que mede o nível de eficiência em 61 (sessenta e um) países. Fatores como a alta da inflação, a infraestrutura deficitária e os juros elevados, por exemplo, além da inércia do poder público em barrar a corrupção contribuíram para que o país perdesse em torno de 20% de sua competitividade no cenário mundial, considerando o acumulado de seis anos.

O ranking foi elaborado pela International Institute for Management Development (IMD) com apoio da Fundação Dom Cabral (FDC). Essa preocupação afeta diretamente o Brasil, uma vez que temos relações comerciais diretas com diversos dos países membros. Desta forma, um dos impactos causados é que a facilidade de transações entre si no bloco, farão com que o país sofra novas concorrências. CARMO, 2017). Segundo dados da pesquisa global da Ipsos “What Worries the World”, a preocupação com a corrupção política e financeira lidera a preocupação dos brasileiros. Em segundo plano aparece a violência, seguida pelo desemprego saúde e educação. Ainda com este cenário de desaceleração econômica, reflete “a confiança de longo prazo dos investidores estrangeiros”.

Alcadipani (2014), diz que o tema corrupção tem dominado as principais manchetes da mídia jornalística nacional, onde empresários e políticos têm sido presos, revelando antigos e novos escândalos e a lista vem crescendo cada dia mais. As corporações são agentes de extremo poder no mundo atual. São capazes de criar lobbies que visam favorecer as suas atividades, financiando políticos e exercendo diversos tipos de influência no Estado. Algumas empresas entendem que o envolvimento em práticas ilícitas é uma forma de obter vantagens, pois para cada corrupto existe um corruptor que vai tirar proveito do dos atos imorais praticados. Presume-se que o comportamento do homem seja direcionado para o bem. Ao se tratar de ética empresarial levam-se em conta os valores da organização, portanto não há como separar os valores individuais e coletivos dos colaboradores de sua vida social e intelectual em relação à sua atuação no mundo corporativo.

Nota-se que a ética empresarial era tida como uma mera expressão, visto que a atividade das empresas estava focada na eficácia de processos e dos resultados financeiros. Ter uma postura ética não passava de uma condição que estava implícita à formação do colaborador. Porém, hoje passou a ser vista como uma meta a ser alcançada no mundo empresarial. Tomei & Lanz (2015) reforçam ainda que um programa de cultura e confiança ética poderá ser bem-sucedido se realizado através e um processo de gestão ética, se há o interesse em se construir uma organização definidamente ética, ou seja, sem desvios, sem interesses caracterizados como segundas intenções, enfim, deverão passar por processos de transformação interna no período de implantação e aplicação do código de ética.

Caso o programa seja implantado tão somente para motivar funcionários ou reforçar mudanças na organização, ou seguindo a ideia do modismo onde todos entendem que devem ter um código de ética, ele simplesmente não irá funcionar, pois não criado ambiente adequado e de confiança e, naturalmente, não foi criado uma cultura ética, visto que isso não era o principal objetivo da organização durante o processo de implantação. Necessita-se de pessoas que queiram pôr em prática as máximas da ética empresarial. “Boa vontade” significa basicamente a prontidão para não somente aceitar argumentos, mas também efetivamente transformar aquilo que foi reconhecido como bom princípio do próprio agir. Isto não é exigir demais, pois está provado não apenas que tais pessoas existem nas firmas, mas que elas também são capazes de influenciar de maneira positiva o clima ético de toda uma empresa (LEISINGER & SCHMITT, 2002).

O RH é um agente de suma importância para as mudanças organizacionais. MAFTUM, 2016) De acordo com Medeiros (2013, apud Wood Jr, 2012) as mudanças organizacionais ocorrem de forma muito rápida levando em consideração que fatores tais como as modificações sociais, econômicas, políticas e tecnológicos causam grandes impactos sobre as empresas. Muitas empresas falharam, pois não se planejaram de forma adequada para as mudanças. A gestão de mudança deve ser planejada e ter o foco voltado para os resultados. Medeiros (2013, apud Costa, 2008) salienta ainda que a transformação depende muito das pessoas que precisam ser incentivadas a aprender, a serem flexíveis e ter aperfeiçoamento da parte técnica. Tal pensamento se aplica às organizações, levando ao desafio de saber como lidar com estas barreiras e gerar um processo de transformação da gestão de pessoas na empresa.

O Recursos Humanos tem grandes desafios, tais como: recriar cenários, identificar novas possibilidades de negócio, trabalhar a o bloqueio mental dos funcionários, etc. Não se trata de um trabalho fácil, mas que deverá trazer bons frutos para a organização no futuro. A busca do desempenho econômico superior através das universidades corporativas Quando se fala em universidades corporativas, trata-se de um tema relativamente novo. Em 1985 o Grupo Accor criou em Paris a sua Académie Université du Service, aproximando ideias do conceito do corporate college, importado da América do Norte. a redução do prazo de validade do conhecimento IV. O novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda e, V. Uma mudança fundamental no mercado da educação global.

Ainda de acordo com Quadros & Fochesatto (2012), a criação do conhecimento e a inovação contínua geram vantagem competitiva. Trata-se de “transformar o conhecer em saber fazer, gerando competências”. Gerenciar é usar os métodos e o modo mais adequado de se conquistar resultados, enquanto a liderança mira os objetivos e metas e como irá alcança-los. • Autogerenciamento da carreira: Com o tempo vem se reduzindo o tempo de executivos e colaboradores em uma empresa. Termos como autoconhecimento, autodesenvolvimento e autogestão começam a se tornar mais comuns, pois deslocam para os colaboradores a responsabilidade e inciativa pelo gerenciamento de sua carreira, fazendo com que aprimorem seus potenciais e talentos, evoluindo para competências atualizadas e renovadas de forma permanente. • Empregabilidade e projeto de desenvolvimento pessoal: As pessoas necessitam desenvolver habilidades e competências novas que permitam contemplar uma visão futura de caráter pessoal e profissional.

Diferencial para o sucesso profissional e pessoal Uma pesquisa realizada pelo marketplace de recrutamento d’hire mapeou o setor de RH no país e identificou cinco habilidades mais desejadas em novos funcionários. – FONTE: DHIRE; p. Não existe uma receita que corresponda a 100% dos anseios de como se diferenciar no mercado de trabalho, mas existem algumas indicações que podem auxiliar os profissionais e se dedicarem a uma preparação mais adequada, explorando habilidades e assim poderem aproveitar as oportunidades existentes. Não se deve menosprezar o conhecimento, pois manter-se informado e atualizado sobre a situação do cenário no país e no mundo é um passo à frente para quem anseia uma oportunidade interna ou externa. Ao se tratar da retenção de talentos, a oportunidade de se avançar na carreira profissional é vista por empregados e empregadores como um dos principais motivos para atração e retenção, segundo a Sociedade Brasileira de Coaching.

Destacam-se algumas dicas que visam aumentar as chances do profissional no mercado de trabalho, seja para novas oportunidades, assim como para a oportunidades internas na empresa: • Ter um propósito: saber onde se quer chegar profissionalmente de fato. • Ter empatia: A tarefa de lidar com pessoas não é uma coisa fácil, porém é importante buscar compreender os colegas de trabalho e assim conquistar a confiança deles, o que irá contribuir para fortalecer a rede de relacionamentos. • Desenvolver novas competências: o mundo vive em constante mudança, inclusive no ambiente corporativo e o profissional deve acompanhar e se atualizar, focando em seu crescimento, desenvolvendo competências pessoais e profissionais essenciais que possam contribuir para seu diferencial no mercado de trabalho. REVISTA ADMINISTRADOR PROFISSIONAL, n. – FONTE: SOCIEDADE BRASILEIRA DE COACHING; p.

As ameaças e oportunidades da automação Segundo Lamb (2015), o ser humano cria coisas a milhares e milhares de anos. LAMB, 2015, p. De acordo com Branquinho et al (2014), as redes de automação industrial são constituídas para aumentar o nível de produtividade dos processos. Contudo sejam constituídos de sistemas robustos, os controles de segurança são fracos ou as vezes inexistentes e acabam expondo a riscos e interrupções nos serviços. Um dos riscos é a possível falha na produção. A falta de conexão com o mundo exterior favorece o desenvolvimento de forma insegura. Aqueles que se dispuserem a superar obstáculos na área digital, terão maiores chances de colher bons resultados diante do mercado competitivo. Um exemplo é o que diz sobre os canais de acesso móvel para a promoção de bens e serviços.

REVISTA ADMINISTRADOR PROFISSIONAL, n. – FONTE: CAPGEMINI; p. Furtado & Beluzzo (2017) alertam para o questionamento onde se deve avaliar se os retornos econômicos serão compatíveis com os riscos que foram assumidos. Podemos observar o quanto é importante que a área de RH tenha conhecimento de mercados globais e volte seu olhar para além dos conceitos empresariais locais, nem sempre abertos às novas exigências de sobrevivência no mercado. A identificação do capital humano como fator de parceria estratégica foi uma grande resposta ao tema apresentado, pois trata-se de pessoas que podem ser agentes de grande transformação e colaboração para os resultados ou fracassos a serem conquistados. Vimos ainda em caráter de finalização, que a globalização quebra diversas barreiras, entre elas a da cultura e da economia, porém nem todos os países tem condições de competir de forma uniforme, ou seja, conclui-se que o RH tem um amplo espaço de investigação para buscar além das fronteiras onde estão as possíveis e desconhecidas oportunidades de gerar melhor desempenho e obter vantagens competitivas.

A pesquisa contribuiu para identificar que a cultura empresarial brasileira nem sempre colabora para que o RH atue de forma estratégica, sendo que em muitos casos acaba se envolvendo em questões de corrupção e lavagem de dinheiro. Tais práticas ilícitas são realizadas com participação de empresas, que acabam poluindo temas como ética e transparência e assim colocando em risco as atividades de caráter estratégico desenvolvidos pela área de Recursos Humanos. GV Executivo. Vol. N. Jan-Jun/2014. P. M; MARTNELLI, D. P. Por que administrar estrategicamente recursos humanos? Revista de Administração de Empresa -RAE. São Paulo. Mar-Abr/1993. Disponível em:<http://www. rausp. usp. br> Acessado em: 16 ago. BERNHOEFT, R. BRAGA, B. M; BENDASSOLLI, P. F. Fator Humano: Cinco décadas de RH.

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