Viés e erros comuns no processo de tomada de decisão

BASES E ERROS PREVALENTES NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES Além de se envolver em uma racionalidade limitada, um sistema de pesquisa acumulado nos diz que os fabricantes permitem que os fabricantes permitam que vieses e erros sistemáticos entrem em sua decisão. Elas surgem de tentativas de atalho no seu processo de decisão. Para reduzir o esforço e evitar trocas difíceis, as pessoas tendem a confiar demais na experiência, nos impulsos, nas entranhas e na prática. diretrizes.

um €? Em muitos casos, esses atalhos são úteis. No entanto, eles podem trazer efeitos graves da racionalidade.

O seguinte mostra as distorções mais comuns. Tendência de excesso de confiança: Recentemente, o Itaú disse que €? nenhum problema de julgamento e tomada de decisão é um pouco mais prevalente e potencialmente catastrófico do que o excesso de confiança. um €? Quando somos apresentados a perguntas factuais e solicitados a julgar a probabilidade de que nossas respostas sejam apropriadas, tendemos a ficar otimistas demais. Por exemplo, estudos descobriram que, quando as pessoas dizem que têm 65 a 70% de certeza de que estão certas, na verdade estavam corretas apenas 50% das vezes. E quando dizem que têm 100% de certeza, tendem a estar entre 70 e 85% certos.

Do ponto de vista organizacional, uma das descobertas mais interessantes relacionadas ao excesso de confiança é o fato de aqueles indivíduos cujas habilidades intelectuais e interpessoais são mais fracas provavelmente superestimam seu desempenho e capacidade específicos. Como os gerentes e funcionários têm mais conhecimento sobre uma preocupação, menor a probabilidade de mostrar excesso de confiança. O excesso de confiança provavelmente virá à tona quando os usuários organizacionais estiverem considerando preocupações ou problemas que estão fora de sua área de especialização. Tendência de ancoragem: o viés de ancoragem é conhecido como uma tendência de fixar os detalhes iniciais como ponto de partida.

Depois de organizados, simplesmente deixamos de ajustar adequadamente as informações subseqüentes. O viés de ancoragem acontece porque nossa mente parece dar uma ênfase excessiva à primeira informação que recebe. Portanto, as primeiras impressões, idéias, processos e estimativas mantêm uma gordura indevida em relação às informações recebidas posteriormente. As âncoras são amplamente utilizadas por profissionais, como escritores de publicidade e marketing, gerentes, políticos, corretores de imóveis e advogados - onde as habilidades de persuasão são importantes. Por exemplo, em um julgamento com júri falso, um conjunto de jurados foi solicitado pelo autor O advogado de criar uma honra na variedade de R $ milhões a R $ 25 mil. Foi pedido a outro grupo de jurados um prêmio na faixa de R $ 25 milhões a setenta e cinco milhões. Como preconceito de ancoragem, os prêmios medianos foram Rs. Cinco milhões em comparação com Rs. Vinte e cinco milhões nas duas condições. Considere o papel de ancoragem nas negociações e entrevistas. A qualquer momento, uma negociação ocorre, portanto, é anexada. Assim que alguém declara vários, sua capacidade de objetivamente, ignore esse número que foi comprometido.Por exemplo, quando um empregador em potencial pergunta quanto você estava fazendo em sua tarefa anterior, sua resposta normalmente ancora a oferta do empregador.

Muitos de nós entendem isso e, em alta, um €? adjusta €? o salário anterior no desejo de motivar nosso empregador a oferecer a todos nós mais. Anexar pode perspectiva entrevistas de emprego. Os dados iniciais que você pode obter ao entrevistar um candidato a emprego provavelmente apontarão sua análise do candidato e influenciarão indevidamente a maneira como você interpreta os detalhes que obtém posteriormente. Viés de confirmação: o processo racional de tomada de decisão pressupõe que coletamos dados de maneira objetiva. Mas todos nós não. Reunimos seletivamente informações.

O viés de conhecimento representa uma circunstância específica de percepção exigente. Buscamos detalhes que reafirmam nossas escolhas anteriores e descontamos detalhes que contradizem decisões anteriores. Também tendemos a reconhecer informações em benefício que confirmam nossas visões preconcebidas, ao mesmo tempo em que somos críticos e desconfiam das informações que desafiam essas visões. Os dados que coletamos geralmente são direcionados para as visualizações de suporte que todos nós já mantemos. Esse viés de verificação influencia onde todos nós vamos coletar evidências principalmente porque tendemos a encontrar lugares com maior probabilidade de nos dizer o que queremos ouvir.

Além disso, nos leva a dar muito peso aos detalhes de suporte e não o suficiente a informações contraditórias. Viés de disponibilidade: muito mais pessoas sofrem de ansiedade por voar do que por dirigir um carro. A razão é que um grande número de pessoas acha que voar é um pouco mais perigoso. Se voar em um transportador aéreo comercial fosse tão perigoso desde a condução, aproximadamente o mesmo que dois 747s cheios à capacidade precisariam cair semanalmente, matando todos a bordo, para complementar o risco de permanecer morto em um acidente de carro.

Mas a mídia dá muito mais consciência dos contratempos aéreos, de modo que a empresa procura exagerar a chance de voar e subestimar o risco de dirigir. Esse tipo de ilustra um dos preconceitos de disponibilidade, que é a tendência das pessoas basearem seus julgamentos particulares em informações que possam estar prontamente disponíveis para elas. Incidentes que despertam emoções particularmente vibrantes ou que ocorreram mais recentemente tendem a ser mais encontrados em nosso espaço de memória. Como resultado, tendemos a superestimar eventos improváveis, como um acidente de avião.

O viés de disponibilidade também pode explicar por que os gerentes, quando você está realizando avaliações anuais de desempenho, provavelmente dão mais peso aos comportamentos mais recentes de um funcionário do que àqueles de seis ou nove anos alguns meses atrás. Escalada do erro de determinação: Outra distorção que se arrasta nas decisões na prática é uma tendência de escalar o comprometimento toda vez que um fluxo de decisão representa uma série de decisões. Escalada de determinação refere-se a manter uma decisão, mesmo que exista evidência óbvia de que está errado.

Um exemplo disso é realmente do meu bom amigo, que namora uma mulher há cerca de quatro anos. Ele admitiu que as coisas não estavam indo bem no relacionamento deles, esse indivíduo me informou que ia se casar com a dama. Um pouco surpreso com sua decisão, o especialista é por que motivo. Ele reagiu: um €? Eu investi muito no relacionamento! um €? Está muito bem documentado que as pessoas escalam a determinação para um curso de ação estragado quando se consideram responsáveis pela incapacidade. Isso é que eles um €? jogar um bom dinheiro após bada €? hum demonstram que sua decisão inicial não estava errada e também para evitar ter que admitir que cometeram um erro. A escalada do compromisso geralmente é congruente com as evidências de que as pessoas tentam parecer consistentes sobre o que dizem que devem fazer. O aumento do comprometimento com ações anteriores fornece consistência. A escalada do comprometimento tem implicações evidentes relacionadas às decisões gerenciais. Muitas organizações sofreram perdas significativas apenas porque um gerente estava determinado a provar que sua decisão original estava certa, continuando a gerar recursos sobre o que era uma causa perdida desde o início.

Além disso, a uniformidade é uma característica frequentemente associada a comandantes eficazes. Assim, os gerentes, em um esforço para parecerem eficazes, podem ser motivados a serem consistentes depois de mudarem para um novo curso de ação. Na verdade, gerentes eficazes são aqueles que conseguem distinguir entre cenários nos quais a perseverança será recompensada e cenários nos quais você não se arrependerá. http: // www. citeman. com / 384-vieses-comuns-e-erros-no processo de tomada de decisão. código