Como a arte mudou a estratégia de marketing da Oreo na China

Exatamente como a Kraft mudou o Oreo e sua estratégia de marketing global para obter sucesso no China Gale Business Insights: Objetivos de aprendizado da coleção global de estudos de caso Depois de estudar a análise deste caso, os alunos podem fazer o seguinte: Explicar pelo menos três benefícios da pesquisa o mercado de aplicativos para mercados internacionais e em ascensão Determinar métodos tradicionais e não tradicionais para aumentar a receita através da entrada em novos mercados globais Prefira o efeito de normas e gostos sociais para empresas que estão crescendo em novos mercados Veja como as empresas podem enfatizar produtos para gostos locais enquanto elevando o valor da marca globalmente Introdução

Uma das estratégias mais populares para as organizações aumentarem os ganhos no século XXI foi a expansão para novos mercados em crescimento. China, Índia e outros países de Panelas e Pacífico receberam muita atenção de empresas americanas e européias que tentam explorar os níveis crescentes de renda disponível através das classes centrais emergentes nesses países. A estratégia parece sólida, no entanto, a execução é crítica para o sucesso das reivindicações ou falha.

Existem muitos exemplos de empresas na década de 90, bem como nos primeiros 10 anos da década de 2000, que não conseguiram ganhar força nesses novos mercados.

As empresas costumam tentar atrair novos clientes, oferecendo essencialmente os mesmos produtos que funcionaram consistindo em mercados. Eles apóiam essa tática adicionando equipe de vendas e marketing e outros recursos para convencer os compradores de casas no novo mercado com o valor de seus produtos. Fornecer uma mercadoria padrão nos segmentos de mercado pode minimizar custos e aumentar as margens de lucro. No entanto, as normas, gostos e preferências étnicas variam significativamente entre o mercado imobiliário de uma empresa e o novo mercado em que ela está tentando entrar.

Muitas vezes, é difícil para as organizações determinar a combinação certa de padronização e localização, enquanto ainda torna o desenvolvimento lucrativo, em vez de ser um lucro por fadiga. Por exemplo, a Campbell Soups Co. observou uma oportunidade de ajudar a obter grandes lucros na Espanha e Cina com seus itens de sopa pré-preparados. Segundo o The WSJ, Campbell estimou que russos e chineses comem sopas cinco vezes por semana, em média. Como a vida na China e na Rússia fica mais movimentada e mais mulheres entram no local de trabalho, a empresa previa que as pessoas teriam menos tempo para preparar alimentos e que a demanda por alimentos pré-preparados aumentaria.

No entanto, Campbell descobriu, após anos promovendo seus produtos nesses países, que sua abordagem de sopa enlatada não capturava a receita necessária para ser lucrativa. A Campbell introduziu e retirou suas sopas condensadas da China na década de 1990, além da empresa declarada em 06 de 2011 que encerraria suas operações na Rússia quatro anos após entrar no setor. A Kraft Food Inc. é mais uma empresa que vê possibilidades de novos e crescentes lucros na Ásia. As primeiras tentativas da empresa para os mercados asiáticos foram tão malsucedidas quanto os esforços iniciais de Campbell.

No entanto, a Energi decidiu mudar para uma nova estratégia de marketing, fundamentada em vários entendimentos de como melhor expandir para novos mercados. Kraft Foods e Oreo em 2005: procurando uma mudança Os primeiros biscoitos Oreo foram produzidos em Nova York em 1912 e registrados como uma marca comercial da Nabisco um ano depois. Quase um século de estratégias de marketing populares fez da Oreos uma das melhores marcas de biscoitos e refeições mais conhecidas nos Estados Unidos. Ao longo desta era de popularidade, pouca ou nenhuma mudança ocorreu em relação ao biscoito físico: Oreos permaneceu um biscoito de sanduíche com pontas de chocolate e um centro cheio de creme.

O design do biscoito ajudou a desencadear um ritual de consumo que os anunciantes rapidamente se apropriaram para tornar o cookie ainda mais popular: o método "torcer, lamber e enterrar" para consumir o biscoito é uma atração da publicidade da Oreo há algum tempo. . Em junho de 2006, o biscoito Oreo era um pilar da cultura de consumo dos EUA há quase um século. Não obstante, as vendas nos Estados Unidos pareciam ter atingido o pico, e o desenvolvimento internacional em mercados emergentes na Ásia e em outros lugares era lento, no caso quase óbvio. O Oreo foi introduzido na China em 1996, da mesma forma que um cliente o encontrará em uma mercearia nos EUA. As vendas foram planas para os cinco primeiros anos da década de 2000 e estavam em declínio. "Em 2007, a Kraft Food China era um negócio não lucrativo de US $ 100.000.000 que não estava crescendo", mencionou Sanjay Khosla, presidente de desenvolvimento de segmentos de mercado da Kraft Foods, em uma entrevista publicada pelo Boston Consulting Group. A Energi também estava pensando em retirar completamente o produto da indústria chinesa, devido às vendas fracas do produto. A empresa como um todo estava executando mal.Isso levou a um abalo na gerência executiva em 2006, com Irene M.

Rosenfeld montou como CEO (CEO). Rosenfeld havia trabalhado recentemente na Kraft por 22 anos antes de partir em 2003 para chefiar a Frito-Lay North America. No início de 2007, Rosenfeld delineou um meio de mudar os negócios, que incluía qualidade de mercadorias, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e aquisições, porque eram críticos para o futuro da empresa. Rosenfeld contratou líderes empresariais de ponta, como Khosla, para ajudar a criar a técnica que substituiria a maneira como a Kraft Foods Incorporation. faz negócios. Apostas menores, porém maiores: crescimento através do foco mais a abordagem 5-10-10 da Kraft Foods

Sempre que Sanjay Khosla deixou o Grupo Fonterra em 2007 para liderar os negócios da Energi Foods em países em crescimento, foi incumbido de descobrir um método para aproveitar a oportunidade de crescimento em mercados em desenvolvimento que escaparam à Kraft e a muitos outros grandes, empresas multinacionais eficazes. Essa abordagem evitou a idéia tradicional de que uma empresa deve produzir mais para gerar mais renda quando você vende mais. Em um artigo de 2011 sobre o Khosla na Chicago Magazine, Khosla sabia que "[c] empresas estavam simplesmente plantando suas bandeiras, que tem um estado de espírito de tamanho único que não funcionou.

Você não pode simplesmente alimentar coisas de um país para outro. "Em vez disso, a Kraft Foods atualizaria a forma como ela e outras organizações entrariam nos mercados em ascensão. Khosla foi co-autor de um artigo com Mohanbir Sawhney referente à publicação Strategy + Business, chamado" Growth Through Concentrate ", onde os autores informam as muitas mudanças que ocorreram. na Energi Foods para alcançar segmentos de mercado em desenvolvimento. "Um crescimento comum por meio de mais estratégia", escrevem eles, "difunde os esforços da organização. Isso aumenta a dificuldade da corporação e de seus negócios. As empresas não devem produzir mais para impulsionar a expansão, mas devem enfatizar suas operações e técnicas para alcançar o progresso. "Os mecanismos de expansão", criam Khosla e Sawhney, "são o foco (menos marcas, menos categorias e menos mercados) e conveniência (perspectiva simples, configuração simplificada e projetos organizacionais menos complicados)." A Energi Foods poderia escolher quais marcas geralmente ter maior probabilidade de vencer através de quais mercados e depois fornecer à gerência e aos funcionários uma abundância de recursos para ter sucesso. "Descobrimos que empresas aparentemente maduras podem ser estimuladas fazendo apostas menores, porém maiores. A equipe executiva da Energi tinha uma estratégia para vencer, mas tinha que garantir que sua equipe em todos os níveis entendesse e executasse a estratégia. afirmação de visão ou "gancho" que seria transmitida em todas as tarifas, chamada técnica "5-10-10": cinco tipos, dez marcas e 10 mercados. "5-10-10" apoiaria a comunicação com todos ou todos os funcionários precisamente quais seriam os principais objetivos da organização, fornecendo uma sensação em sua cultura de que a gerência executiva estava disponível e comprometida com suas abordagens e objetivos.

Depois de realizar várias oficinas com seus gerentes e trabalhadores em todo o mundo, onde o feedback aberto e sincero foi motivado, a Kraft Food decidiu que sua chance ideal de ganhar seria se concentrar em duas categorias: biscoitos e chocolates. Embora tenha tido sucesso tipicamente nos Estados Unidos, a Oreo havia se tornado, recentemente, em 2006, o biscoito mais vendido na China, devido às novas táticas de marketing e aplicação integradas por uma equipe liderada por Shawn Warren, vice-presidente de marketing da Energi Foods Worldwide .

Ao focar a China junto com o Oreo e afastar a ênfase de diferentes marcas de sucesso e mercados emergentes, a Kraft Foods Inc. estava produzindo uma grande aposta. Quebrando o molde do biscoito: recriando o Oreo pertencente ao consumidor chinês O que se seguiu foi obviamente um trabalho de pesquisa de mercado focado e de mente aberta para descobrir por que o Oreo tradicional não estava funcionando na China e, mais importante, descobrir o tipo de O biscoito (chamado biscoito nos Estados Combinados) atrairá os clientes chineses. As conclusões revelaram o motivo pelo qual o Oreo não estava crescendo com a China.

Pode parecer aparente que culturas distintas têm gostos e normas diferentes, mas às vezes é preciso muito gasto em pesquisar o mercado para descobrir exatamente o que são essas variações e também passar por visualizações anedóticas para dados empíricos úteis. Primeiro, o Oreo que se tornou um grande sucesso para dezenas de milhões de americanos ao longo de cem anos foi simplesmente muito doce para o paladar da China. Simplificando, o Oriental não gostou especificamente do sabor do tradicional Oreo. A pesquisa também descobriu que o biscoito por si só era muito grande e que o valor de setenta e dois centavos destinados a 14 Oreos era muito alto.

Desenvolvimento de produtos e reformulação do biscoito Oreo Em resposta a esse novo entendimento das opiniões dos clientes chineses, o departamento da Ásia-Pacífico da Kraft Foods começou a trabalhar para desenvolver o tipo de produto que poderia ser utilizado na região. O Wall Street Journal informou que 20 protótipos foram desenvolvidos com conteúdo reduzido de glicose. A Kraft testou os protótipos para descobrir uma fórmula que os consumidores chineses ficariam mais deliciosos. Eles fizeram o mesmo com apresentações e cobranças, optando por um pacote que custou 29 centavos e continha menos Oreos.

Aprimoramentos adicionais no desenvolvimento de produtos, com base em informações de pesquisas de mercado, foram além na transformação do Oreo na China. Aprendendo que a demanda por biscoitos do tipo wafer estava aumentando na China e tiawan, a Kraft lançou uma versão de wafer do Oreo que parecia nada melhor do que a perfeitamente conhecida na América do Norte, apesar de ter o mesmo sabor da forma de sobremesa, sob seu novo equilíbrio chinês de sabor doce e chocolate. Este novo Oreo continha várias camadas de bolacha crocantes recheadas com creme de baunilha e chocolate, todas protegidas na camada de chocolate.

O desenvolvimento inovador de produtos seguiu para reagir à pesquisa de mercado e fazer um esforço para adaptar o marketing da marca Oreo ao consumidor chinês. Novos sabores de enchimento voltados especificamente para o consumidor no idioma chinês foram introduzidos, incluindo chá verde, cor laranja, manga e mirtilo. Em uma entrevista ao Retail in Asia, uma publicação na Internet que cobre os relatórios de varejo da Ásia, o vice-presidente de vendas da Kraft Food Asia Pacific, Andy Tosney, descreveu como a Kraft Food também investiu em pesquisa e desenvolvimento para adaptar seus produtos da empresa Oreo às necessidades específicas de cada cliente. o consumidor da Ásia-Pacífico: W] descobriu que biscoitos e lanches para doces são geralmente uma "sensação de clima frio" e, portanto, às vezes o uso tende a desacelerar se o calor ficar muito quente. Com essa visão, todos nós desenvolvemos o Oreo IceCream. Os recheios dos biscoitos variam de sabores de sorvete. A tecnologia moderna com a qual trabalhamos permite que os recheios de sorvete proporcionem uma incrível sensação de arrepio nos dentes, como se você estivesse tomando um ótimo sorvete. A mercadoria é muito bem-sucedida na China e na Indonésia.

Tosney acrescentou que a Kraft deu mais um passo na transformação da logística da cadeia de suprimentos para enviar os biscoitos cheios de sorvete nos ambientes mais frios do norte da China para o sul mais quente de Cina. A Kraft dobrou sua força de vendas na China para comercializar esses novos lançamentos, realmente suportando o modelo "Foco através do Crescimento" que Khosla e a CEO Irene Rosenfeld estavam agora defendendo para toda a empresa. Isso não levou muito tempo para que essas mudanças tivessem efeito no mercado. Em 2006, o Oreo se tornou o número um "vendendo biscoito na China.

De 2008 a 2010, de acordo com Khosla em sua entrevista ao Boston Consulting Group, os ganhos da marca Oreo cresceram muito mais de 30% a cada ano, em média, com margens melhores que a média. Antes do grande impulso da Energi Foods na China, a indústria de biscoitos não era especificamente lucrativa quando comparada com outros países. O WSJ informou que a indústria chinesa de biscoitos em 3 anos atrás era de US $ 1. 3 bilhões em comparação aos US $ 3. 5 bilhões de dólares no mercado dos EUA. Agora que a Kraft Food sentiu que tinha os produtos de que os chineses precisavam, tinha que informar os clientes chineses sobre o assunto.

Ficar "Glocal" com a marca Oreo e as formas inovadoras de crescer da Marketing Blend Kraft Foods na China e tiawan não visitou a expansão de novos produtos. Para anunciar a marca Oreo moderna e adaptada, a Kraft Foods teve que aplicar um pensamento semelhante localmente concentrado na publicidade de seus produtos. A Kraft realizou isso através do que Khosla chamou de estratégia "glocal". Glocal é a ideia de utilizar o músculo financeiro e organizacional global de uma empresa enquanto localiza métodos e métodos de gerenciamento de marketing.

O primeiro passo foi forçar a tomada de decisões de marketing maiores da sede da Kraft Foods apenas fora de Chicago, Illinois, EUA, aos gerentes locais. O conceito é simples, mas geralmente não é utilizado por grandes empresas multinacionais: os gerentes que vivem em diversos mercados definitivamente conhecem melhor os segmentos de mercado do que os executivos da sede. Esses tipos de gerentes locais devem ser questionados por serem empreendedores com sua parte da organização e, assim, fornecer o controle de muitos recursos estratégicos e financeiros, recursos que geralmente são centralizados em seu escritório em casa.

Como Khosla e Sawhney publicam em "Crescimento através do concentrado", "a tomada de decisão deve ser aproximada dos clientes e consumidores, para que as pessoas responsáveis pelos resultados tenham liberdade operacional de que precisam."Suportados com métodos corporativos, mas livres para escolher a maneira correta de utilizar esses recursos, os gerentes regionais podem inovar e executar rapidamente, em vez de esperar pela aprovação da empresa para empreender projetos. Dada essa liberdade, os gerentes locais do mercado chinês inovaram poderosas novas maneiras de obter a palavra sobre o Oreo moderno para os consumidores chineses.

Importante para o elenco local que a empresa havia iniciado, esses gerentes desenvolveram planos de marketing que aplicavam maneiras locais de atingir as populações da língua chinesa, ajudando simultaneamente a marca Oreo, aumentando seu patrimônio global. Por exemplo, publicidade dedicada a ensinar o comprador chinês sobre a técnica "torcer, lamber e enterrar" que é certamente tão popular na América. Os novos produtos Oreo lançados em fornecedores chineses foram projetados intencionalmente para compartilhar a mesma experiência, embora de maneiras ligeiramente diferentes.

A Kraft lançou uma campanha de TV na qual crianças foram mostradas exibindo a estratégia para seus pais. Outro anúncio da TV SET apresentou um ponto de vista sobre essa circunstância, com o astro chinês de basquete da NBA Yao Ming demonstrando seu filho como torcer, lamber e, em particular, enterrar um Oreo. Além da abordagem de anúncios da TELEVISION, a Kraft Foods percebeu que a mobilização de apoio no local era de importância semelhante à divulgação das ondas de rádio da China. Para inspirar o emparelhamento de laticínios com biscoitos Oreo, a Kraft organizou uma campanha de base para receber estudantes chineses para fazer marketing para eles.

Trinta universidades chinesas foram escolhidas para participar do sistema Oreo Aambassador, recebendo seis mil inscrições de alunos. Trezentos desses estudantes foram escolhidos para se tornarem embaixadores da empresa Oreo, além de realizarem várias ações, incluindo operar suas bicicletas em Pequim com capas de rodas com a marca Oreo e gerenciar videogames de basquete com um ângulo de marketing na comparação entre jogar uma bola de golfe e jogar uma bola um Oreo no leite. As amostras Oreo foram entregues a muito mais de 300.000 clientes. Em um conteúdo do Wall Street Journal sobre o sucesso do Oreo na China, a Energi Foods Incorporation.

A CEO Irene Rosenfeld, chamada de campanha publicitária de bicicleta Oreo, "um acidente cerebrovascular de mago que só poderia ter vindo de gerentes de bairro. Muito mais oportunidades que os gerentes locais têm de lidar com as condições locais podem ser uma fonte de vantagem competitiva para a empresa." "O programa Oreo Ambassador foi tão eficaz que continua a ser estendido a outros mercados, como Índia e Filipinas, e cada iteração do Oreo Ambassador é comercializada no Fb e em outras comunidades on-line, a fim de alcançar uma faculdade ou universidade ativa. multidões nesses mercados. Resumo

Em 2007, um ano após a Kraft lançar o novo Oreo no mercado chinês, as vendas dobraram, assim como o Oreo se tornou o principal cookie da China. As vendas na China e tiawan ajudaram o fabricante do Oreo a ultrapassar a marca de US $ 1 bilhão na receita global. Em 2009, a Forbes informou que, no fechamento de setembro de 2009, a Kraft Food alcançou uma participação de mercado de 22,4% nos US $ 1. 6 bilhões de mercado de biscoitos. Em relação ao site da Kraft, a China é agora a segunda maior indústria do Oreo, depois dos Estados Unidos. A estratégia de marketing glocal da Energi Foods revela uma nova maneira de as empresas se ramificarem em novos mercados e alcançar os clientes mais novos que a pesquisa de mercado promete.

A abordagem da Kraft funciona porque se baseia no pressuposto de que crescer em um mercado novo e em desenvolvimento não é necessariamente uma proposta razoavelmente fácil e um nível profundo de compreensão dos consumidores desse setor e uma vontade de dedicar recursos consideráveis à produção de produtos e estratégias de marketing que realmente atendem consumidores reais. Isso pode soar como a Promoção 101, no entanto, as muitas amostras de empresas que não conseguiram se apossar dos consumidores da Ásia-Pacífico mostram que a execução dessa estratégia pela Kraft Foods desempenhou uma grande função no sucesso da indústria nesse mercado.

Em uma entrevista com Marketing-Interactive. com, o vice-presidente de promoção da Sharaft Warren da Kraft Food Asia Pacific afirma bem a diferença entre as empresas que têm sucesso e as que não têm: "A importância de mudar das tradições 'eu acho' para o estilo de vida 'eu sei' é essencial" lição que aprendemos na China polegadas Perguntas O que a Kraft Foods Incorporation aprendeu sobre o consumidor oriental por meio de pesquisas de mercado que não havia descoberto antes? Você realmente acredita que a empresa reagiu efetivamente à pesquisa do mercado? Como elas podem ter reagido? de maneiras diferentes?

O que a Kraft faria diferente das outras empresas que tentam crescer ao entrar em novos segmentos de mercado? Você acha que os métodos da Kraft funcionariam para todas as empresas internacionais que desejam crescer em novos mercados ou talvez regiões?Você considera que a marca Oreo foi fortalecida ou enfraquecida por causa das ações da Kraft Foods de mudar o biscoito Oreo sozinho em outros mercados? Você pode pensar em outras marcas que seria vantajoso passar por uma transformação semelhante? Quais marcas podem perder valor se uma mudança drástica no produto for feita? Pense em outro mercado em crescimento no qual um forte possa querer entrar.

Como você acredita que os consumidores deste mercado podem ser diferentes dos consumidores da China? Como eles podem se tornar semelhantes? A estratégia "Crescimento através do foco" de Sanjay Khosla e Mohanbir Sawhney pode ser aplicada a quase todas as empresas? Por sua vez, quais empresas podem não se beneficiar desse tipo de construção de crescimento? Outras leituras psíquicas Referências / Bibliografia Chowdhry, Seema. "Sanjay Khosla: Khosla e a Fábrica de Chocolates. Inch Livemint. Com, 19 de novembro de 2011. Utilizada em vários de março de 2012. http: // www. Livemint. Com / 2011/11/18201634 / Sanjay-Khosla? Khosla-and- "Encontrar o melhor Blend é importante: a CEO da Kraft, Irene Rosenfeld. The Monetary Times, 23 de novembro de 2011. Acesso em 7 de março de 2012. http: // articles. tempos econômicos. indiatimes. com / 2011-11-23 / news / 30433514_1_kraft-ceo-irene-rosenfeld-oreo-kraft-executive. Jacobson, Robert R. e David. Salamie. "Kraft Foods Incorporation." Diretório Intercontinental de Histórias Firmes. Impotência masculina. Jay S. Pederson. Volume. 91. Detroit: St. James Press, 08. 291-306. Lingo, Julie. "Sopa Campbell para sair da Rússia" Wsj (Edição Leste), 19 de junho de 2001: B9. "" "." Kraft reformula pontuações do Oreo na China. polegadas Wall Street Journal, possivelmente 1 de maio de 08: B1. Khosla, Sanjay e Mohanbir Sawhney. Crescimento através do foco: um plano para impulsionar a expansão lucrativa. "Strategy + Business sessenta. 24 de agosto de 2010. Utilizado em 7 de março de 2012. http: // www. Strategy-business. Com / article / 00034? Gko = 63292. Lautman, Victoria." O mundo completamente novo da Kraft Foods. polegadas Chicagomag. com, junho de 2011. Acessado em 7 de março de 2012. http: // www. chicagomag. com.br / Chicago-Magazine / junho-2011 / Kraft-Foodss-Brand-New-World. Erica. "Perfil: Shawn Warren, vice-presidente de promoção da Kraft APAC." Marketing-interativo. com, 27 de outubro de 2010. Acesso em 7 de março de 2012. http: // www. marketing interativo. com.br / notícias / 22808. Silverstein, Michael M. Sanjay Khosla sobre os benefícios do foco: uma entrevista com o diretor do negócio de mercados em desenvolvimento da Kraft. "Bgc. Pontos de vista do Boston Consulting Group, cinco de dezembro de 2011. Visto em 7 de março de 2012. https: // www. Bcgperspectives. Com / content / entrevistas / consumer_products_globalization_khosla_sanjay_president_krafts_developing_markets_business." Talking Store: Kraft Foods Mercado de panelas anodizadas com pensamento global. "Varejo na Ásia, quase 8 de fevereiro de 2011. Acesso em 7 de março de 2012. http: // www. retailinasia. com / article / setores / comida-bebida / 2011/02 / talk-shop-kraft-foods-% E2% 80% 93-conquistando-mercado-asiático-global-fino.