Análise sobre o estilo de GRH da Europa Ocidental Oriental

Muitas firmas ocidentais tradicionais estarão investindo rapidamente ou formando empreendimentos conjuntos com empresas de países europeus asiáticos. Apesar do crescimento do investimento estrangeiro direto (DFI) na Europa Oriental, os gerentes ocidentais descobrem relativamente pequeno as técnicas de Supervisão de Recursos (GRH) das pessoas desses países. Neste jornal, as técnicas de gestão de recursos humanos são discutidas em estados europeus asiáticos, como Bulgária, Croácia, República Tcheca, Estônia, Hungria, Letônia, Lituânia, Especialmente, Romênia e Rússia.

Embora existam diferenças tradicionais e culturais entre esses países, esses países serão gerenciados juntos, pois todos eles têm vários componentes em comum que permitem que gerentes ou especialistas vejam todos eles como um todo.

O objetivo deste artigo convencional é analisar se um modelo de GRH do Leste Europeu pode ser construído com base em uma avaliação da Europa asiática em várias áreas. Primeiro, o ambiente é avaliado, em que muitos aspectos serão abordados, assim como o contexto e o registro político. A ênfase está na cultura e (possíveis) efeitos nos negócios, e principalmente na gestão de recursos humanos. Em segundo lugar, métodos específicos de RH do Leste Ocidental são abordados na parte três. Aqui também, muitos tópicos são analisados. Na quarta secção, acredita-se os efeitos do alargamento europeu em relação ao Extremo Oriente. Vários desses países são potenciais candidatos à adesão à UE, as mudanças e implicações obrigatórias são investigadas. Com base em tudo o que foi dito, é feita uma tentativa de estabelecer um ótimo modelo de GRH no Leste Europeu no quinto capítulo. Finalmente, na fase seis, são apresentadas conclusões acompanhadas de instruções referentes a análises futuras.

A avaliação dos aspectos ambientais da Europa Oriental inclui os seguintes aspectos:

Olhando para os antecedentes da Europa Oriental, vários eventos primários podem ser identificados e impactam a organização ou situação étnica de hoje. Inicialmente, as duas guerras comunitárias causaram um novo grande impacto na criação da brecha pessoal e econômica entre os países da Europa Oriental e Ocidental, especialmente a Segunda Guerra Mundial. Leste Os países europeus ficaram sob a influência da antiga União Soviética, que geralmente implicava que todos os países estavam sob política direta, forças armadas e controle financeiro, causando uma economia muito central.

Esse tipo de economia teve um impacto profundo nas práticas de GRH usadas em países individuais, o que será discutido mais adiante na próxima seção. Em segundo lugar, sob Gorbatsjov, porque o presidente da antiga União Soviética buscava contato com a Europa européia, levando ao colapso da União Soviética e ao início de uma nova era na Europa asiática. Pouco a pouco, mas de forma constante, foi realizada uma mudança de uma central para uma economia de mercado, novamente com o significado necessário para a gestão (RH).

As qualidades exigidas pelos simples gerentes de empresas da Europa Oriental eram a capacidade de negociar, a posse de qualquer rede de fornecedores e compradores, bem como a capacidade de ajustar informações financeiras e de produção. Esse estilo de gestão foi influenciado pela resposta à concessão de soluções por uma burocracia centralizada, através da qual a rivalidade entre as empresas pertencentes a recursos levou a acumulação desnecessária de elementos.

A história dos países da Europa Oriental ainda afeta as operações da organização de hoje. Vários administradores e gerentes de pessoal têm suas carreiras por causa de conexões do tipo Reunir em vez de conhecimento técnico. A criatividade e a reflexão original não foram incentivadas ou reforçadas sob o controle centralizado do governo. A comunicação direta direta era a norma. Práticas prevalecentes nos EUA, como feedback de 360 ° ou MBO, ou edifícios da Europa Ocidental, como um bom envolvimento dos funcionários ou equipes de trabalho de autogerenciamento, não serão transferidos rapidamente para o ambiente de trabalho do leste ocidental. As práticas da organização que derivam da corrupção de dados políticos ou de ações de crimes estruturados ainda são fatos e podem violar as leis e regras éticas de outros países. Apesar das excelentes mudanças que ocorreram na Europa Oriental, os gerentes europeus precisam reconhecer pacientemente essas distinções e se esforçar para entrar em contato com relacionamentos comerciais de sucesso, com restrições ambientais e políticas.

Como mencionado anteriormente, o principal programa político na Europa Oriental era o comunismo. Isso implicava que muitas das grandes empresas eram estatais e as autoridades motivavam fortemente os sindicatos.A visão esperada para o mundo exterior pelas autoridades do governo comunista era a de que, no estado de um trabalhador, incluindo a União Soviética e seus satélites geoestacionários europeus asiáticos, o interesse dos trabalhadores era unido ao governo, pelo motivo de que o governo foi controlado por uma ditadura do proletariado.

A situação com esse tipo de sistema unitarista é que ela permite pequenas críticas realistas que podem permitir mudanças e reformas para satisfazer dificuldades reais. Em teoria, os sindicatos de controle eram uma empresa separada do Partido Comunista; na realidade, estávamos mantendo frequentemente controlados pelos membros do Partido. Isso significava que, sob o comunismo, a falta de emprego não era familiar devido à manipulação com dados estatísticos e desemprego oculto (um trabalho selecionado foi realizado por mais pessoas do que o necessário, simplesmente para fornecer ainda mais trabalho às pessoas).

A transição proveniente de uma economia central para uma economia industrial foi iniciada juntamente com a transição de uma rotina política comunista para uma capitalista e foi iniciada em 1989 após a queda da cortina de ferro. Essa transição adquiriu vários resultados. Primeiro, devido ao desemprego oculto e na tentativa de tornar as empresas mais eficientes e de cortar custos, a falta de emprego aumentou. No entanto, agora um grande problema enfrentado pelos países do Leste na Europa é a consistente falta estrutural de emprego. Em segundo lugar, depois de alguns anos, muitas empresas estatais foram privatizadas. Durante essas empresas, geralmente as tradições de um funcionário da economia planejada continuavam sendo.

O sistema educacional foi e ainda é muito bom. Ao examinar 256 CEOs russos de todo o país, a esmagadora maioria (91,4%) deles adquiriu diploma de graduação ou pós-graduação. Nos mercados de trabalho da Ásia asiática, uma ênfase óbvia é geralmente colocada em um background técnico, mais do que em uma educação formal em administração. Isso também foi apoiado pela análise: em relação a 60% de engenharia experiente e também a outra experiência técnica, enquanto apenas cerca de 20% de um novo diploma formal de administração.

No entanto, devido a essa ênfase sólida em uma história técnica, há uma escassez significativa de talentos executivos da comunidade. Os expatriados continuam sendo um componente-chave no mercado de administração; quase 25% dos gerentes das empresas do leste ocidental são expatriados. No entanto, essa falta de educação geralmente está mudando rapidamente. Também devido aos esforços para se preparar para o alargamento da UNIÃO EUROPEIA, é geralmente evidente uma mudança na educação. Cada vez mais pesquisas profissionais de gestão são iniciadas e desenvolvidas, em algum momento com a ajuda de um programa de intercâmbio (por exemplo, CEMS). Portanto, também vemos uma mudança no recrutamento: maneiras mais sofisticadas de atrair gerentes, incluindo o uso de recrutamento escolar e busca de executivos, registram um aumento nos gerentes seniores, substituindo constantemente a publicidade nos jornais e a propaganda boca a boca.

No que diz respeito aos gerentes da Europa Oriental, Hofstede supôs que eles seriam caracterizados por uma alta distância de energia elétrica (em outras frases, trariam alta paciência em relação à desigualdade nas relações culturais e comerciais), excesso de incerteza, individualismo médio, e baixa masculinidade. Como um ponto de comparação, os Estados Unidos são caracterizados por um comprimento de potência mínimo, alta individualidade, alta masculinidade e baixa prevenção de incertezas. Essas hipóteses foram apoiadas por um estudo realizado por Bollinger, que identificou exatamente os mesmos benefícios.

Analisando esses resultados, vemos que a tradição do Extremo Oriente difere das culturas ocidentais, dependendo de qual país. Como exemplo, países da Europa Ocidental, como Alemanha e Holanda, têm mais pontos em comum com essa cultura do que a cultura dos Estados Unidos ou do Japão. Para desenvolver e gerenciar políticas adequadas de RH, a cultura fatorial assume uma função importante nesse processo. Essa cultura da Europa Oriental ainda é influenciada pelo anterior do comunismo e da economia central.

O ambiente de negócios do leste ocidental é muito sofisticado e totalmente diferente do ambiente de negócios europeu. Apesar da enorme base de consumidores e recursos orgânicos da Europa Oriental, as empresas americanas nunca estiveram muito ansiosas para comprar esses países em massa, como na China. À medida que aumenta o conhecimento sobre a Europa asiática e suas oportunidades de negócios, e à medida que os países desta região se juntam à UE, o aumento da atenção ocidental dará atenção à organização de organizações nessa região. Mas, relativamente pequeno, foi escrito para orientar os gerentes ocidentais tradicionais nos países da Europa Oriental.

O sistema de gestão de recursos humanos e as relações industriais na Europa Oriental estão passando por enormes mudanças desde 1989 e ainda o farão por um tempo.A questão fundamental é a transição de um sistema unitarista, muito firmemente controlado simplesmente pelas autoridades governamentais comunistas que inspiraram todos os cantos do sistema econômico, para um programa mais pluralista que opera em algum tipo de indústria livre.

É evidente para a maioria dos especialistas que algum tipo de equilíbrio pluralista precisa ser alcançado para consistir em pressões descontroladas de mercado totalmente livre. Atualmente, muitos países da Europa Oriental estão presos na fase de transição entre esses dois estados. Por exemplo, os hábitos operacionais mudaram significativamente, com semanas de 50 horas e a aquisição de casa de trabalho cada vez mais típica. Ao mesmo tempo, o absenteísmo é baixo, indicando um sólido compromisso com o trabalho.

Neste capítulo, serão analisadas as próximas práticas atuais de RECURSOS HUMANOS no Extremo Oriente: recrutamento e pagamento.

As tentativas das empresas do leste europeu de modernizar sua força de trabalho recrutando jovens licenciados e funcionários contratados deixaram antigos funcionários de lado. Professores subqualificados e pessoas com deficiência também estão sofrendo como resultado do desejo da Europa Oriental por versatilidade no mercado livre. As empresas das antigas nações socialistas precisam adotar o alcance para evitar repetir as más práticas de carreira ocidentais. Em comparação com o Ocidente, as práticas européias asiáticas de RECURSOS HUMANOS geralmente não são maduras. Os países da Ásia asiática concentram-se mais em métodos de pessoal do que no uso de práticas de RH com a estratégia corporativa. Ao mesmo tempo, as práticas burocráticas se tornaram mais ocidentalizadas, uma grande tendência do leste do oeste que deve continuar. A empresa burocrática e sonolenta dos dias da pré-reforma é realmente uma coisa do passado.

Nesta área, encontramos um caminho duplo. Nos países europeus asiáticos menos desenvolvidos, incluindo Rússia e Romênia, os investidores estrangeiros geralmente desfrutam de privilégio exclusivo de importar qualquer material e produto de que precisem em suas operações e, portanto, são mais capazes de obter esses tipos de itens de luxo do que as empresas domésticas. Essas importações são frequentemente usadas para recrutar, reter e motivar trabalhadores. Consequentemente, os gerentes ocidentais acostumados a oferecer oportunidades desafiadoras de operação e aprendizado para incentivar funcionários de alto nível, ao invés disso, concentram-se no material em vez de recompensas intrínsecas, devido à diminuição do padrão de vida nesses países.

Por outro lado, nos países do Extremo Oriente, que podem ter um nível de vida relativamente alto, os aumentos salariais destinados à capacidade local são grandes, possivelmente nas categorias mais acessíveis (empresas estatais e em desenvolvimento), eles têm cresceram apenas mais de 25% em um período de dois anos e as novas empresas exclusivas que quase dobraram. Esses aumentos de salários são ditados pela dificuldade de atrair bons gerentes regionais. Nesse mercado fluido, muitas organizações revisam a renda duas vezes 12 meses ou mais e as recompensas para os gerentes regionais se aproximam dos níveis de expatriados.

Mas, relacionado a um novo registro da EIU, o dinheiro por si só certamente não é a chave da retenção. O pessoal em países propensos a crises continua sendo fixado em salários. Mas onde as economias de mercado estavam começando a se desenvolver, um salário justo será suficiente, desde que os empregadores entreguem o pacote de outras recompensas, incentivos e condições de trabalho. Os planos de benefícios variam de país para região, mas vantagens específicas surgiram porque os principais motivadores em todo o lugar: carros e seguro de vida e saúde. Aumentar o estresse será colocado em maior satisfação no trabalho.