A Adoção do Gerenciamento de Riscos em Projetos em uma Pequena e Média Empresa da Área de Tecnologia da Informação e Comunicação

Titulação ou função ou departamento. Endereço completo (pessoal ou profissional) – Bairro; 00000-000 Cidade, Estado, País *autor correspondente: nome@email. com A Adoção do Gerenciamento de Riscos em Projetos em uma Pequena e Média Empresa da Área de Tecnologia da Informação e Comunicação Resumo Devido ao desenvolvimento do ambiente de mercado, muitas empresas também tiveram que se adaptar e espalhar suas atividades, desde o transporte de massa da cidade até as atividades comerciais. Muitas organizações estão lidando com a implementação do gerenciamento de riscos da empresa. Os problemas com a implementação da gestão de riscos ocorrem em muitas organizações. It is concluded that the company focuses its efforts on managing the risks of project failure to ensure the success of its projects, which is the main fundamental objective to be pursued through a risk management system, followed by the optimization of performance and extension of a proactive approach to managing the other project risks that, if not carefully managed, often cause an increase in project costs and time to completion.

Keywords: Risk management; Projects; Information and communication technology; Introdução Devido ao desenvolvimento do ambiente de mercado, muitas empresas também tiveram que se adaptar e espalhar suas atividades, desde o transporte de massa da cidade até as atividades comerciais. O desenvolvimento destas atividades orientadas principalmente é afetado não só pela força dos concorrentes, mas também pelas condições mutáveis do ambiente no mercado doméstico e mercado estrangeiro. Também o gerenciamento de projetos é utilizado durante a preparação e realização de suas atividades como uma ferramenta para aumentar o sucesso dos planos de negócios (HAMMAD et al. Muitas organizações estão lidando com a implementação do gerenciamento de riscos da empresa. A gestão de risco insuficiente pertence aos problemas menos importantes e indica que a gestão de risco das empresas investigadas está assegurada (KNAP, 2018).

O método de implementação do gerenciamento de projetos é baseado nos padrões de rotina da organização. O Project Management Institute (PMI) utilizado especialmente pelas multinacionais e o Projects in Controlled Environments (PRINCE) utilizado principalmente pelas empresas eslovacas e pelo setor público pertencem aos padrões de gerenciamento de projetos mais utilizados. Ambos os padrões são orientados sobre os processos (MILARE E LARIEIRA, 2019). O MS Project tem sido o software de gerenciamento de projetos mais utilizado há muito tempo. A literatura classifica a GR em 9 vertentes diferentes, com base nas diferentes abordagens utilizadas, nos riscos considerados, nas técnicas aplicadas, nas metodologias propostas e nos campos de aplicação: GR Clínico, GR em Desastres, GR em Engenharia, GR Empresarial, GR Financeiro, GR em Seguros , GR de Projetos, GR Estratégico e GR de Cadeia de Suprimentos (Rabechini Junior e Carvalho, 2013).

O Projeto de GR (PGR) é parte integrante da Gestão de Projetos (GP), onde a GP é a aplicação de métodos, conhecimentos, ferramentas e técnicas a um projeto, integrando as várias fases do ciclo de vida de um projeto de forma a atingir o seu objetivo (PMI, 2017). O processo de GP é dividido em cinco fases (ou seja, iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento), e seu principal objetivo é aumentar o valor organizacional. A maioria das empresas está consciente da importância de uma abordagem estruturada à gestão de projetos e do aumento da eficácia e eficiência do esforço humano na organização que se obtém através da gestão de projetos, optando então pela sua adoção (Marcon et al.

Quando um projeto é implementado em uma empresa, é essencial desenhar todo o ciclo de vida do projeto e identificar todas as possíveis fontes de riscos que podem ser técnico-operacionais, organizacionais, financeiros e estratégicos. Eles identificaram que os projetos mais bem-sucedidos implementaram mais práticas de GR. Na verdade, quanto mais cedo o GR for iniciado, mais bem-sucedido será o projeto. As atividades do processo de GR e os critérios para escolher entre as técnicas de risco foram extensivamente estudados e implementados na literatura e na prática. No entanto, esses critérios geralmente não consideram nem as características do projeto e do ambiente ao seu redor, nem a atitude de uma organização em relação ao risco. Apesar de sua importância estratégica, a difusão do PRM é limitada principalmente a grandes empresas, deixando uma falta de evidência empírica voltada para pequenas e médias empresas (PMEs).

Em seguida, foram analisados manuais consolidados sobre GP e PGR, bem como trabalhos empíricos sobre a adoção de PGR por diferentes tipos de empresas, a fim de coletar as dimensões fundamentais a serem inseridas como fundamentação. Toda a informação recolhida foi adaptada ao contexto da PME e sintetizada para apoiar a elaboração do questionário. O questionário aborda o perfil da empresa e respondentes; visão geral do projeto (ou seja, as principais características, objetivos e itens específicos úteis para entender a inovação e a complexidade do projeto); o processo e organização do PGR (ou seja, as fases e papéis envolvidos); a fase de identificação do PGR; fase de análise do PGR; fase de tratamento de PGR; fase de monitor e controle do PGR; resultados da adoção do PGR (ou seja, os benefícios, tempo e custos de implementação, bem como os fatores facilitadores e obstáculos).

Em cada uma dessas seções, também foram questionadas as atividades realizadas, as ferramentas e técnicas utilizadas, os resultados obtidos e as principais dificuldades encontradas. O projeto foi selecionado com base na adoção do PGR por uma PME, o tipo de indústria em que foi implementado (ou seja, serviços de TIC) e a disponibilidade e conhecimento do gerente do projeto e outros membros da equipe do projeto. A inovatividade tecnológica foi considerada muito alta, enquanto a inovatividade de mercado do cliente foi considerada baixa. A complexidade do GP foi classificada como ‘média’, enquanto a relevância do projeto para a estratégia da empresa foi considerada muito alta, pois tanto o gerente do projeto quanto o assistente acreditam que ter sucesso neste projeto pode permitir a entrada da organização em um novo mercado.

A pontuação média obtida para a inovatividade e complexidade do projeto foi de 3,75 (conforme apresentado na Figura 1), evidenciando um risco potencial médio-alto que normalmente está associado às características acima mencionadas. Figura 1: Avaliação de inovação e complexidade de 1 (muito baixo) a 5 (muito alto) Fonte: O Autor (2023) O gerente de projeto era responsável pelo PGR. O assistente auxiliou o gerente de projeto em todo o processo, e o gerente de vendas esteve envolvido nas fases de identificação, análise e monitoramento & controle. A gestão de riscos nos projetos está ligada também ao tratamento de riscos que pode ser considerado um ciclo de etapas individuais cujo objetivo é minimizar as perdas e danos causados pelos fenômenos de crise. Neste caso a gestão de riscos tem um caráter preventivo e o tratamento de riscos um caráter reativo (FERNANDES E RABECHINI JR, 2021).

Os riscos nos projetos podem criar situações desfavoráveis que ocorrem no processo de sua realização e afetam o sucesso geral do projeto. O risco no projeto deve ser monitorado, percebido e temos que estar atentos a ele, respondê-lo adequadamente, gerenciá-lo e tratá-lo positivamente. Além do mais, pode ser descrito como um fenômeno indefinido cuja ocorrência tem um efeito positivo ou negativo no projeto (GHOBADI E MATHIASSEN, 2017). Se olharmos os projetos sob outro ponto de vista, ou seja, do ponto de vista dos projetos malsucedidos cujo número é estatisticamente maior, descobriremos que principalmente o gerenciamento de risco de projeto incorreto ou insuficiente são os fatores frequentes e principais causadores da falha na entrega o projeto (FERNANDES E RABECHINI JR, 2021). Assim, nessa análise preliminar, as atividades a serem executadas foram ordenadas por importância em uma matriz (resultante de uma análise de custo-benefício), e foram identificados e analisados os possíveis riscos que podem ser enfrentados durante o projeto.

Portanto, as duas primeiras fases do processo de PGR, identificação de risco e análise de risco, foram realizadas de forma proativa nesta primeira fase de GP (ou seja, iniciação). Em particular, para a identificação de riscos, as atividades realizadas - principalmente para verificar a viabilidade - foram análise de contexto, análise de stakeholders e identificação de riscos e oportunidades. Não foram identificados riscos técnico-operacionais relevantes; entretanto, se algum fosse identificado nesta análise preliminar, a empresa não teria aceitado o projeto. As ferramentas e técnicas adotadas nesta fase foram a técnica dos 5 Porquês e uma análise custo-benefício, obtendo-se uma avaliação qualitativa dos riscos identificados. Nenhuma priorização de risco foi feita no projeto. Foi analisado o risco relacionado com a adoção pelo utilizador e a eventual falta de competências de um membro da equipa.

Por exemplo, a adoção pelo usuário foi considerada um risco com impacto negativo significativo para a estratégia da empresa caso ocorresse, enquanto a falta de conhecimento de um dos engenheiros de software poderia acarretar em dias extras de trabalho, o que significa perda de dinheiro. Apesar de todas as análises realizadas, não foi criado um cadastro de riscos e, por decisão do CEO, os riscos não foram reportados em nenhum documento. Enquanto este sistema SMS estava a ser construído, um dos gestores do cliente foi substituído por outro, que não ficou satisfeito com o modelo final nem com a configuração do temporizador e solicitou alterações. Essas mudanças implicam horas extras de trabalho para os engenheiros da empresa; portanto, a empresa transferiu o risco de custos extras para o usuário, uma vez que as especificações dos requisitos do usuário eram diferentes do que estava especificado no contrato.

Como resultado, o gerente de vendas criou uma solicitação de alteração e o cliente pagou por ela. Outro risco que ocorreu no projeto foi relacionado à falta de habilidade de um dos engenheiros de software. Durante o segundo dia do projeto, um engenheiro de software - como membro da equipe do projeto - pediu ao gerente do projeto que se desvinculasse do projeto por não ser capaz de desenvolver todas as atividades necessárias. Além disso, o gerente de projeto e o assistente também afirmaram que o PGR contribuiu muito para reduzir o impacto do risco e melhorar o desempenho do projeto. Através da aplicação do PGR, foram evitados os principais riscos e identificada uma oportunidade estratégica significativa, assim, perseguir esta oportunidade deu uma motivação extra para a equipe do projeto.

Além disso, ambos os envolvidos afirmaram que o PGR os apoiava no processo de tomada de decisão, mas isso não era muito significativo porque não havia registro de riscos e a avaliação de riscos não era realizada de forma sistemática. No entanto, o gerente de projetos acredita que, se o processo de PGR fosse mais estruturado e a análise de riscos mais profunda, a equipe do projeto teria informações mais confiáveis sobre o projeto que poderiam contribuir consideravelmente na tomada de decisão. Portanto, os resultados potenciais do PGR são ainda maiores do que os resultados reais. Da mesma forma, o estudo de Contessoto (2017) confirmaram que o PGR está positivamente relacionado ao desempenho do PM. Em mais detalhes, a empresa dedicou a maior parte de seus esforços (ou seja, em tempo e profundidade da análise) na identificação e tratamento dos riscos de falha do projeto durante a fase inicial do projeto, a fim de aceitá-lo somente se o sucesso do projeto provavelmente é atendido.

Isso é percebido na análise preliminar com uma abordagem proativa, revelando o conhecimento da empresa e a consciência de que os riscos podem levar ao fracasso total do projeto. Além disso, o sucesso do projeto deu à empresa a importante oportunidade de cativar clientes em um novo mercado, que foi identificado e perseguido a partir do PGR. Esse resultado reforçou a afirmação de Milare e Larieira (2019), que afirmaram que o PGR pode usar um método de mapeamento das ameaças e oportunidades para desenvolver novos modelos. A visão estratégica da presente empresa é um de seus principais pontos fortes. A empresa concentra os seus esforços na gestão dos riscos de insucesso do projeto para garantir o sucesso dos seus projetos, que é o principal objetivo fundamental a perseguir através de um sistema PGR, seguido da otimização do desempenho e da extensão de uma abordagem proativa para gerir os outros riscos do projeto que, se não forem cuidadosamente gerenciados, muitas vezes causam um aumento nos custos do projeto e no tempo de conclusão.

Como surgiu na revisão da literatura, uma das razões para as PMEs não aplicarem o PGR é que os CEOs podem acreditar que seus custos não são justificáveis. No entanto, a relação custo-benefício positiva obtida neste estudo mostra que os benefícios obtidos com a adoção do PGR superam os custos relacionados. Por fim, este estudo verificou a validade e refinou a estrutura empírica proposta. São José do Rio Preto, 2017. Costa, L. Vieira Marinho, S. A Utilização de Ferramentas Prospectivas em Gerenciamento de Risco de Projetos Estratégicos: Análise dos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema Fiesc. Future Studies Research Journal Issn, 9(2), 88–115. Journal of Emerging Trends in Computing and Information Sciences vol. no. pp. Hudakova M, Schonfeld J, Dvorsky J, Luskova M (2017).

The Market Risk Analysis and Methodology of its More Effective Management in Smes in the Slovak Republic. r. o. Marcelino-Sádaba, S. Pérez-Ezcurdia, A. Lazcano, A. n. p. jan. mar. Milare BN, Larieira CLC (2019). Prod. São Carlos, v. n. p. Oliveira, L. l. v. n. p. dez.