TCC sobre a Síndrome da fusão e aquisição

Dentro desse contexto, é preciso considerar a Síndrome da Fusão que diz respeito a perca de bons funcionários, mesmo eles sendo bem tratados nas organizações. Esses colaboradores nutrem medo e desconfiança frente a mudanças tão fortes, em detrimento da falta de comprometimento e falhas na gestão da mudança para lidar com o choque de culturas, sendo essa última a mais significativa dos impasses dentro dos processos de fusão e aquisição. Considera-se que o papel dos Recursos Humanos, utilizando-se de técnicas de Endomarkenting tenha um papel fundamental no processo de fusão, pois serão os responsáveis em corrigir e tratar as características da Síndrome da Fusão que é o objeto deste estudo. Fusões e aquisições são manifestações econômicas complexas, que são caracterizados pela natureza estratégica e pela incerteza, principalmente em relação a adaptação dos colaboradores a um novo cenário e uma nova cultura organizacional.

Por isso esse estudo tem o intuito de demonstrar através de referências bibliográficas as características da Síndrome da Fusão, suas causas e o papel do endomarketing na transmutação da aversão às mudanças e falta de comprometimento do capital humano das organizações.  Preparar por meio de treinamento e palestras os colaborados a visão e cultura organizacional da nova empresa.  O departamento de Recursos Humanos, por meio de ações de endomarketing deve ser o intermediador entre a nova direção e os colaboradores. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo tem o objetivo de conceituar todos os aspectos que farão com que haja melhor compreensão sobre o assunto deste estudo. FUSÃO E AQUISIÇÃO De uma forma bem resumida, fusão são operações econômicas em que se unem duas ou mais empresas para formar uma nova organização na qual sucedem direitos e obrigações, normalmente por meio de permuta de ações.

Um exemplo de fusão que aconteceu recentemente é o da Gamesa com a Siemens, estas duas corporações fecharam um acordo de fusão de seus negócios de energia eólica criando assim a maior fornecedora mundial de equipamentos eólicos. ASPECTOS JURÍDICOS As fusões e aquisições são fundamentadas pelo Direito Empresarial e na segmentação do direito societário e são chamadas de operações societárias, ou seja, são quando as sociedades se relacionam entre si, “transformando-se, fundindo-se, incorporando outras ou transferindo parcela de seu patrimônio a outras” (RAMOS, 2016, p. Em todos estes casos existem mudanças pertinentes na estrutura das sociedades, que trazem consequências jurídicas relevantes. A aquisição é vista no direito societário como incorporação que é a operação pela qual uma ou mais empresas são absorvidas por outra, que resulta na assimilação de todos os direitos e obrigações.

Dispõe o art. do Código Civil que “na incorporação, uma ou várias sociedades são absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações, devendo todas aprova-la, na forma estabelecida para os respectivos tipos” (CÓDIGO CIVIL, 2002). Percebe-se que a diferença entre incorporação (aquisição) e fusão é que na fusão há o surgimento de uma nova sociedade, resultados da união das sociedades fundidas. CADE – Conselho Administrativo de Defesa Econômica Considerando-se que o mercado sozinho, não consegue se manter equilibrado e acessível a todos os interessados em ofertar produtos e serviços, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) tem o importante papel de controlar as concentrações de empresas que possam prejudicar a concorrência, estabelecida como princípio geral da atividade econômica pela Constituição Federal, em seu artigo 170, incido IV (PORTAL JUS, 2013).

A essência do trabalho recai estritamente sobre o controle na realização de fusões e aquisições, que podem originar vantagens competitivas, porém, conforme os termos e o poder de mercado das empresas envolvidas, podem acabar sendo prejudiciais à concorrência. Daí a importância da atividade de regulação, que se apresenta como um grande estímulo para a Administração Pública, pois está pautada na modernização do Estado na atualidade, por meio das mudanças na forma e no conteúdo das suas relações com as empresas e o público em geral (CONSIDERA e ALBUQUERQUE, 2001). ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO A estratégia de crescimento não só das empresas que se fundiram ou foram incorporadas, mas de todas as organizações passa por planejamento estratégico que é um processo organizacional adaptável através de aprovação, tomada de decisão e avaliação e planejamento tático que envolve um determinado departamento ou divisão.

Além disso podem ocorrer por motivos especulativos, consolidando a posição da nova organização no mercado, esperando que seus lucros cresçam como resultado da valorização das ações no mercado. Basicamente as empresas fundidas ou que adquiriram outra empresa buscam crescer reduzindo custos de marketing e distribuição e fortalecimento de portfólio. GESTÃO ESTRATÉGICA Pode-se conceituar gestão estratégica como “o processo contínuo e circular que visa manter a organização como um conjunto adequadamente integrado ao seu ambiente” (ROCHA apud PETER e CERTO, 2010, p. Portanto o processo da gestão estratégica é continua porque se inicia fora da organização e se desenrola dentro dela, é também circular porque inicia na primeira e pode não terminar na última, retornando pra primeira etapa, ou seja, como um círculo.

A gestão estratégica tem como objetivo fazer com que a empresa se harmonize junto ao seu ambiente interno e externo, e estes ambientes estão em constante modificação. Etapa 1 - análise do ambiente: nesta etapa a organização deve observar primeiramente o ambiente ao seu redor, o interno, objetivando identificar oportunidades e riscos, levando em consideração o momento presente e o futuro. Deve levar em consideração sua atual situação no mercado e a qualidade de seus produtos. No ambiente externo deve-se analisar o comportamento do mercado e dos consumidores, o que está acontecendo no seu setor, as características dos fornecedores e o cenário econômico, político e social (ROCHA, 2012). Etapa 2 – estabelecimento das diretrizes organizacionais: nesta segunda etapa a organização deve definir seu futuro e suas características diante deste futuro.

Utiliza-se dois indicadores: a missão e os objetivos organizacionais. Deve-se considerar primeiramente que os agentes envolvidos, na grande maioria com poder dentro das corporações, têm visão segmentada e são incapazes de perceber o processo de mudança além de suas perspectivas, conforme informação da revista ERA Executiva. Muitos diretores financeiros têm dificuldade de perceber os aspectos culturais, assim como muitos diretores de recursos humanos subestimam as questões tecnológicas. Processos de fusão e aquisição influenciam diretamente nas carreiras e salários dos altos executivos. Para que a mudança seja bem gerida, deve-se planejar com cuidado o projeto de reestruturação, isto envolve definir atividades, prazos, responsabilidades e recursos, atentando-se a gestão do escopo, das atividades, de pessoas, riscos e comunicação efetiva (SEIFFERT e COSTA, 2007).

Entender corretamente de que maneira as “culturas organizacionais podem ser influenciadas, principalmente em consequência de uma operação de aquisição, torna-se fundamental compreender o papel da liderança” (SAYÃO, 2005). primeiro, a desregulamentação dos mercados locais, associada às tendências internacionais em direção à globalização, permitiu que as empresas estrangeiras adquirissem empresas brasileiras; segundo, programas de privatização criaram oportunidades para que muitas empresas estrangeiras e brasileiras adquirissem grandes operações nos setores de energia, de telecomunicações e bancário; e terceiro, a elevada competição internacional, associada à acelerada mudança tecnológica, obrigou empresas domésticas a se fundirem ou a adquirirem uma às outras. WOOD; VASCONCELOS e CALDAS, 2004, p. Portanto, operações de fusão e aquisição no Brasil foram impulsionadas a partir de mudanças na orientação estratégica da economia nacional, que aconteceram no final dos anos de 1980, que objetivava construir uma potência mundial autossuficiente.

Mas apesar da importância e da inclinação de crescimento das operações de fusão e aquisição, este modelo tem apresentado resultados insatisfatórios. Segundo Nunes e Vieira apud Barros (2001) constatou que os principais problemas do processo pós-fusão/aquisição estão relacionados à avaliação incorreta do negócio; a viabilidade de mercado não atendida e a questões culturais. optar por unir forças é a melhor opção. Processos de fusão e aquisição ocasionam para as empresas diminuição de custos em estoques, ganhos de produtividade, permite que se potencialize o trabalho dos executivos e do operacional. Melhora a estrutura de capital e financeira (ORNELAS apud FEIJÓ e CASTOR, 1995). Figura 4 – Motivos para fusões e aquisições Fonte: Ornelas apud Camargos, 2005, p.

Processos de fusão sempre têm em vista a conquista de novos mercados, acesso a novas vantagens competitivas, tecnologia, melhoria na eficiência do capital intelectual, diminuição de riscos financeiros e operacionais ou simplesmente sobrevivência.  Extirpação de gestores ineficientes.  Levantamento de fundos.  “Obtenção de vantagens fiscais” (MARTELANC; PASIN; CAVALCANTE, 2005, p.  Internalização das funções.  Diversificação do risco. Pode ser entendido como o Marketing voltado para as ações dentro da empresa, também conhecido como Marketing Interno. “Endomarketing envolve ações de marketing para o público interno ressaltando, ao mesmo tempo, a importância do funcionário no processo produtivo e o respeito como ser humano, com potencialidade e dificuldade” (PIMENTA, 2004 p. O Endomarketing consiste em vender uma ideia para o cliente interno.

Sua tarefa é reter e atrair os colaboradores da empresa, tornando-os engajados, além de ajudar a organização a divulgar sua cultura interna. Segundo Brum (2010, p. “o conceito de Marketing pode ser delimitado como entender e atender as necessidades e anseios do público-alvo de uma organização”. O marketing utiliza as técnicas afim de atingir o público externo, ou seja, os clientes. Segundo Crocco (et al. p. “marketing pode ser definido como o processo de dinamização e intensificação das trocas entre pessoas e organizações, com o objetivo de alcançar a satisfação recíproca de consumidores e produtores”. Existem paralelos nas estratégias de marketing e endomarketing que certamente ajudará a entender melhor sua aplicação. Produto – Empresa O propósito do marketing é atender as necessidades do consumidor.

Já no endomarketing é adaptada para atender as necessidades e expectativas do cliente interno. Preço - Custo Para o público externo é a fixação de preço em função dos custos de produção e fatores de mercado. Para o endomarketing é pensado nos custos que são os investimentos em remuneração de colaboradores, treinamento implantação de endomarketing, benefícios, etc. “a comunicação interna é a linha mestra que gerencia a entrada e a saída da informação, possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais”. De uma forma bem resumida pode-se considerar que comunicação interna são “as ações realizadas para os funcionários visando ao conhecimento, à absorção, à educação e ao aprendizado, para o exercício de suas funções direcionadas à realização dos objetivos empresariais” (RAHME, 2017, p.

Portanto todos os colaboradores devem conhecer o seu papel, sua função e como o seu trabalho pode interferir e contribuir para o sucesso de uma organização. Os indivíduos acreditam que o trabalho é um ambiente de interação social, no qual desenvolvem relacionamentos e compartilham resultados, tais resultados são organizacionais, expressos por meio de objetivos e metas e individuais relacionados à realização pessoal. Para gerir estes resultados, existe no mundo corporativo uma ferramenta estratégica chamada comunicação interna. Deve-se compreender que todas as ações envolvem o trabalho dos profissionais internos e dos agentes externos, que contribuem para que a oferta seja realizada. É fato que a gestão das funções de cada colaborador faz parte do processo, pois é preciso que realizem as atividades que lhes cabem para que o trabalho aconteça.

Contudo, em um mundo cada vez mais competitivo, é necessário fazer o melhor, inovar, buscar constantemente a diferenciação. RAHME, 2017, p. Para que os profissionais se esforcem é preciso que se comprometam com o processo, de forma que se esta atitude se torne natural e cotidiana. Pode ser definidas por um grupo de reações humanas (psicológicas e psicossomáticas) consideradas normais e até mesmo esperadas pelo processo organizacional. Isso não ocorre exclusivamente durante fusões, mas também em aquisições e alianças, os empregados geralmente encontram pouco suporte dos gestores para ajudar a diminuir o stress da fusão. MONTENEGRO, 2016) A síndrome da fusão é caracterizada por três tipos de reação: pessoal, organizacional e cultural. MONTENEGRO apud BOWDITCH at al, 2003). Sintomas pessoais – elevado interesse próprio, levando o individuo a se preocupar com seus ganhos e carreira; cenários pessimistas, fusões causam dúvidas aos colaboradores, mas na sua maioria são negativas; rumores levam os indivíduos a tirar conclusões que misturam ficção e realidade; desvalorização do desempenho profissional e reações psicossomáticas que são causadas pela combinação entre stress e instinto de preservação, dando a sensação nas pessoas de doenças como dores de cabeça, pressão aumentada, insônia entre outras (MONTENEGRO, 2016).

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