TCC - GESTÃO E GOVERNANÇA DE TI

AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus que me agraciou com coragem e determinação de começar e terminar este curso de pós-graduação. Agradeço à minha filha Fabiana, que teve paciência nos meus momentos de estudo e produção deste trabalho, onde pouco poderia contar comigo em suas tarefas. E, também, agradeço à minha mãe, Dona Benta, sempre presente, que foi fundamental para que eu pudesse ir adiante e finalizar este projeto. “medir é importante: o que não é medido não é gerenciado” (KAPLAN; NORTON, 1997) RESUMO A velocidade com que as “coisas” da tecnologia estão acontecendo é fascinante, nesses tempos de globalização, em que a competitividade é acirrada, onde as organizações não podem perder clientes, recursos financeiros e nem sequer se dar ao luxo de perder tempo, pois a necessidade de adequação e inovação torna-se constante em seus produtos e processos, a fim de obter estruturas mais leves e enxutas, diminuir custos, aumentar a produtividade e não perder espaço no mercado.

A padronização de processos, respeitando as boas práticas, é o caminho mais seguro para a produtividade e competitividade, sendo assim, o objetivo deste trabalho concentra-se em verificar como uma padronização influencia na melhoria contínua do processo e execução de gestão de serviços dentro do setor de Suporte Técnico, portanto, é apresentada uma abordagem conceitual de padronização e adequação através das bibliotecas da ITIL, contextualizando e mapeando os processos, apresentando os pontos problemáticos e sugerindo indicadores de desempenho para os principais processos de atendimento do setor. Tema 20 1. Justificativa 20 1. Objetivos 20 1. Objetivo geral 20 1. Objetivos específicos 20 1. Ciclo de Vida de Serviço (ITIL v3) 28 3. Os Livros da biblioteca ITIL v3 30 3. Estratégia de Serviço 30 3. Projeto de Serviço 32 3. Transição de Serviço 35 3.

Gerenciamento de Incidentes 50 5. Descrição do processo 50 5. Indicadores de desempenho do processo 51 5. Gerenciamento de Problemas 51 5. Descrição do processo 52 5. Integração dos Processos de Suporte 59 6. ESTUDO DE CASO DA PREFEITURA DE GRAVATAÍ 61 6. Uma abordagem da atual situação 63 6. O Service Desk 67 6. Proposta de implantação do Service Desk 68 6. Neste ponto, são adotadas por elas ferramentas contidas no gerenciamento de processos que auxiliam na identificação de um ou mais problemas, bem como na busca por soluções eficazes. Um gerenciamento de processos adequados também pode reduzir ineficiências e erros causados por uma redundância das informações e ações empresariais. Este trabalho busca desenvolver e mensurar um padrão para a realização dos serviços no setor de Suporte Técnico. Os meios utilizados foram buscados na literatura a respeito dos temas e conceitos baseados nas bibliotecas da ITIL (Information Tecnology Infrastructure Library), qualificação de processos e padronização de procedimentos.

Tema Abordagem ITIL para Gerenciamento de Suporte Técnico. Gerenciamento de Mudanças e Projetos em Tecnologia da Informação, material sobre Implantação de Gestão de Suporte Técnico. A partir da pesquisa bibliográfica, foi sugerida proposta de implantação de melhoria no gerenciamento de incidentes em Suporte Técnico que poderá ser utilizada em setores de Suporte de qualquer tipo e tamanho de empresas ligadas a TI ou outras. Levantamento Teórico Inicial O primeiro capítulo apresenta uma introdução, onde é realizada uma exposição do assunto estudado, a sua importância no contexto que se encontra e onde também é demonstrado o tema, a justificativa do trabalho, os objetivos, o problema de pesquisa e a metodologia de pesquisa utilizada. O segundo capítulo apresenta um histórico cronológico sobre as bibliotecas da ITIL, desde sua concepção até a sua versão atual.

O terceiro capítulo apresenta o referencial teórico sobre a abordagem da ferramenta, mitigando as definições e conceitos, detalhando seus principais tópicos. O OGC, que possui várias outras funções na Inglaterra, homologou o ITSMF (IT Service Management Forum) como fórum oficial para discutir e desenvolver todos os assuntos especificamente relacionados às melhores práticas da ITIL. SANTOS, 2010). Segundo Bon (2011), a ITIL oferece uma abordagem sistêmica para a entrega de serviços de TI de qualidade. Algumas funções do ITSMF: • Certificar entidades para fornecer treinamentos oficiais; • Certificar profissionais de TI em diversos níveis; • Homologar centros de realização de provas; • Identificar as melhores práticas e revisar a biblioteca; • Publicar periódicos oficiais em todo o mundo. O ITSMF holandês foi o primeiro chapter fora do Reino Unido, criado em novembro de 1993.

A primeira versão da ITIL foi publicada entre 1989 e 1995, pelo governo britânico, através da CCTA. A ITILv. era composta por 31 livros associados, cobrindo todos os aspectos da provisão de serviços de TI. A segunda versão da ITIL (v. A segunda versão da ITIL foi publicada em 2000 e acabou sendo reconhecida no mundo inteiro e largamente adotada por empresas em dezenas de países. Cestari (2011), ainda enfatiza que o Gerenciamento de Serviços de TI é um, ou o instrumento indispensável pelo qual as empresas podem iniciar a adoção de uma postura proativa em relação ao atendimento das suas necessidades, com contribuição para evidenciar a sua participação na geração de valor. O Gerenciamento de Serviços de TI visa alocar adequadamente os recursos disponíveis e gerenciá-los de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida pelos seus clientes, usuários e diretoria, diminuindo a ocorrência de problemas na entrega e na operação dos serviços de Tecnologia da Informação.

A integração da TI aos negócios faz com que a área de TI se torne uma parceira estratégica fundamental, uma vez que ela é responsável pela coleta, manuseio, organização e armazenamento de todas as informações produzidas. As decisões sobre os investimentos em TI devem ser tratadas nas reuniões de planejamento estratégico pelos conselhos administrativos das empresas, assim, a área de TI deixará de ser tratada como despesa e será tratada como investimento, passando a ser incorporada definitivamente na estratégia da empresa, para que sejam atingidos os seus objetivos. Em algumas empresas não há este mesmo nível de integração, onde a área da TI é tratada meramente como um componente tecnológico. Figura 1 – Ciclo de Vida da ITIL v3 Fonte: <https://marcospassos.

com. br/falando-um-pouquinho-sobre-o-itil/> (acesso em 28/03/2018). Cestari (2011) descreve cada ciclo da seguinte forma: • Estratégia de serviço: prevê e conceitua um conjunto de serviços que ajuda o negócio a alcançar os seus objetivos. Aqui são tomadas as decisões estratégicas relacionadas aos serviços que serão desenvolvidos. Estratégia de Serviço A Estratégia de Serviço provê o direcionamento de como projetar, desenvolver e implementar o gerenciamento de serviço, não apenas como uma capacidade organizacional, mas também como um ativo estratégico. A Estratégia de Serviço diz respeito a garantir que as organizações estão em posição de lidar com os custos e riscos associados a seus portfólios de serviços. Na Estratégia de Serviço as decisões são tomadas tendo como pano de fundo os seguintes elementos: • Ecossistema de negócios; • Cadeia de valor do negócio; • Processos adaptáveis para os clientes, serviços e estratégias; • Vínculo com padrões e práticas externas; • Gerenciamento das incertezas e complexidade; • Aumento da vida econômica dos serviços.

Segundo Bon (2011), os seguintes processos fazem parte da estratégia de serviços: • Gerenciamento de demanda; • Gerenciamento de portfólio; • Gerenciamento financeiro; • Definições e conceitos. Bon (2011) ainda salienta que é preciso destacar algumas definições e conceitos relativos à estratégia de serviço, tais como: • Utilidade (Utility): Funcionalidade oferecida por um produto ou serviço para atender a uma necessidade particular. O gerenciamento de risco requer a identificação e o controle da exposição ao risco, o que pode ter um impacto sobre os objetivos do negócio da organização. Projeto de Serviço O Projeto de Serviço provê direcionamento sobre como projetar e desenvolver serviços e processos de gerenciamento de serviços. Cobre princípios e métodos para transformar objetivos estratégicos em portfólio de serviços e ativos estratégicos.

O Projeto de Serviço inclui novos serviços para manter ou aumentar o valor para os clientes ao longo do ciclo de vida do serviço, a continuidade dos serviços, a entrega dos serviços dentro das metas acordadas e a aderência a padrões e à legislação (BON, 2011). Ainda, de acordo com Bon (2011), o projeto de serviço efetua o planejamento pragmático dos serviços, incluindo: • Políticas, arquitetura, portfólio e modelos de serviços; • Tecnologia efetiva, desenho de processo e mecanismos de medição; • Outsourcing, serviços compartilhados, modelos de co-sourcing; • Pacote de serviços básicos, garantias, capacidade e estrutura de métricas; • Motivadores para redesenho. O Acordo de Nível Operacional (ANO) define os produtos ou serviços providos e as responsabilidades entre ambas as partes.

Exemplo: o fornecimento de energia elétrica pode ser regido por um período pré-determinado entre a área de TI e a área que administra o fornecimento para a organização; • Contrato (Contract): Documento que contêm todo o acordo legal entre duas ou mais partes; • Pacote de projeto de serviço (Service Design Package): Documentação que define todos os aspectos de um serviço de TI e seus requisitos através de cada fase de seu ciclo de vida. Um pacote de projeto de serviço é produzido para cada novo serviço de TI, mudanças maiores ou retirada de um serviço de TI; • Disponibilidade (Availability): Habilidade de um item de configuração (IC) ou serviço de TI de realizar suas funções quando requeridas. A disponibilidade é determinada pela confiabilidade, sustentabilidade, ociosidade, desempenho e segurança.

A disponibilidade é geralmente calculada como resultado percentual. As seguintes funções são desempenhadas no contexto da Operação de Serviço: • Central de serviços; • Gerenciamento técnico; • Gerenciamento de operações de TI; • Gerenciamento de aplicações. Ainda, segundo Cestari (2011), o escopo da operação de serviço envolve a execução de todas as atividades necessárias para entregar e suportar os serviços, considerando os serviços, os processos de gerenciamento de serviços, a tecnologia e as pessoas. O valor para o negócio se deve a todas as fases do ciclo de vida do serviço que geram valor para o negócio. No entanto, nesta fase é onde o valor se realiza. Cestari (2011) relaciona as definições e conceitos relativos à operação de serviço conforme a seguir: • Evento (Event): Mudança de estado que tem significado para o gerenciamento de um item de configuração ou serviço de TI.

Requisições de serviço são geralmente tratadas pela central de serviços e não requerem a submissão de uma requisição de mudança; • Problema (Problem): É a causa não conhecida de um ou mais incidentes. A causa não é conhecida no momento que o registro do problema é criado e o processo de gerenciamento de problemas é responsável pelas investigações adicionais; • Solução de contorno (Workaround): Redução ou eliminação do impacto de um incidente ou problema no qual a resolução completa ainda não está disponível. As soluções de contorno para incidentes que não possuem registro de problemas associados devem ser documentadas nos registros de incidentes. Por exemplo, reiniciar um item de configuração falho. Soluções de contorno para problemas devem ser documentadas nos registros de erros conhecidos; • Erro conhecido (Know error): Problema que possui a sua causa raiz e uma solução de contorno documentada.

PDCA são as iniciais de Plan, Do, Check e Act. Ele se caracteriza por um modelo de qualidade e se baseia em quatro fases que podem ser traduzidas como: Planejar (Plan), Executar (Do), Controlar (Check) e Agir (Act). Ainda, Periard (2011) salienta que este ciclo atua em dois pontos críticos da melhoria contínua: • Na implantação dos processos; • Na aplicação de melhorias nos serviços e nos processos de gerenciamento de serviços. O autor salienta que, basicamente existem 4 razões para monitorar e medir: • Para validar decisões prévias; • Para direcionar um conjunto de atividades sequenciais para atingir um objetivo; • Para justificar, com uma evidência ou prova, sobre a necessidade de ações; • Para identificar ações corretivas. Periard (2011) descreve as etapas do ciclo PDCA como um passo a passo para se obter êxito com relação aos procedimentos para a melhoria contínua.

Caso a empresa encontre alguma não conformidade, então será necessário agir para solucionar o problema encontrado. É analisado o erro ou o desvio e, então, é criada uma proposta para solução. Essa proposta é encaminhada para fase inicial de planejamento aonde os objetivos serão revistos e planejados. Após, esses objetivos são implementados e passam a fazer parte dos processos daquele local e serão medidos pela fase de auditoria. Portanto, é um ciclo contínuo sem fim. Santos (2010) salienta que no curto prazo, a adoção do SPOC costuma gerar reatividade por parte dos usuários, mas, a médio e longo prazo, na medida em que os resultados concretos começam a aparecer, a maior eficiência na prestação de serviços falará mais alto.

Por isso, o projeto de melhoria na prestação de serviços de TI através das práticas da ITIL precisará de apoio formal da alta direção, principalmente em sua fase inicial e, diga-se de passagem, a implantação da central de serviços é o primeiro passo dentro de um projeto como esse. Cohen (2008), se posiciona que sem a central é impossível implantar os processos essenciais de suporte que constam nas bibliotecas da ITIL, como o de gerenciamento de incidentes. Esse processo é o principal responsável por organizar o combate aos “incêndios” do dia a dia da TI, liberando tempo para que as equipes possam atuar em ações proativas. Funções da Central de Serviços As funções da central terão muita variação, dependendo do porte da organização e do estágio de maturidade em que ela se encontre.

Salienta que o importante é que exista uma forma única de acesso aos serviços do provedor de TI e que essa forma permita o registro de todos os incidentes, sua classificação, escalação etc. Por outro lado, o autor afirma que a estrutura da central não deve permitir a continuidade de vícios como acesso direto do usuário ao técnico, analista ou gerente, e que a priorização dos chamados será de acordo com o nível hierárquico ou preferências pessoais etc. Enfim, o autor salienta que existem objetivos muito claros da central e são esses objetivos que devem ser seguidos pela organização. A forma de atingir tais objetivos dependerá do porte da empresa e do seu nível de maturidade em gerenciamento de serviços de TI, porém, os objetivos permanecem os mesmos.

Abaixo, alguns benefícios possibilitados pela central descritos por Santos (2010): • Aumento da acessibilidade do usuário ao suporte; • Produtividade das equipes de 2º e 3º níveis; • Redução do impacto diminuindo o tempo de reparação; • Percepção de qualidade e satisfação dos clientes; • Fácil obtenção de indicadores para gestão e suporte à decisão. Contact Center (ou centro de contato) De acordo com Cohen (2008), é semelhante ao Call Center, mas, neste caso, o atendimento é feito através de vários meios além do telefone, entre eles o e-mail, ferramentas web para abertura de chamados, chat em tempo real, entra outros. Help Desk (ou central de suporte) De acordo com Santos (2010), o foco está em prestar o primeiro suporte e sempre que possível restabelecer o nível de serviço, integrando o processo de gerenciamento de incidentes.

Já Cohen (2008) salienta que no Help Desk, o atendimento poderá ser direcionado para outro nível de atendimento, um fornecedor, um terceirizado etc. e sua duração poderá ser superior. Service Desk (ou central de serviços) Nesse caso, os autores Santos (2010) e Cohen (2008) concordam que o Service Desk se trata do nível máximo de atendimento. Isso significa dizer que, embora seja possível atuar na maior parte do tempo em atividades consideradas operacionais, é necessário ter algum entendimento dos vários níveis de tomada de decisão na empresa, que se relacionam a tudo o que é feito. Isso é ter visão sistêmica! Embora alguns autores afirmem que o cenário competitivo das empresas é “um campo de batalha”, Santos (2010), salienta que já faz muito tempo que os recursos humanos das organizações começaram a ser tratados como “ativos intangíveis” de maior valor em uma empresa.

Já Cohen(2008) enfatiza que no ambiente atual, a TI abre diversas possibilidades, inclusive a de utilizar o potencial humano dos profissionais que atuam no nível operacional para auxiliar em táticas e estratégias relevantes. As novas versões de softwares de fabricantes em vários setores da indústria possuem apelo colaborativo muito forte, e esse apelo tem sido claramente impulsionado pela revolução que tem sido causada pelos aplicativos e ferramentas colaborativas da web. Santos (2010) define que o tipo, a quantidade e a ordem das atividades de cada processo podem variar, dependendo das adaptações feitas pela empresa. A principal saída é o usuário satisfeito. As atividades desse processo são: • Detecção do incidente; • Registro do incidente; • Classificação do incidente; • Priorização do incidente; • Escalonamento; • Restauração; • Fechamento.

Indicadores de desempenho do processo • Número de incidentes por área de negócio; • Número de incidentes por departamento; • Número de incidentes por tipo de serviço; • Incidentes resolvidos por operador; • Incidentes resolvidos no primeiro nível de atendimento; • Tempo médio para resolução de incidentes. Gerenciamento de Problemas Santos (2010) afirma que o principal objetivo desse processo é lidar com os problemas que afetam a área de TI. Chamamos de problema o evento que, assim como o incidente, interrompe um serviço, ou diminui o seu nível de qualidade, mas para o qual não temos uma solução conhecida e aplicável. Santos (2010) resume que é perfeitamente possível acontecer um incidente, ou seja, algo com solução conhecida e aplicável, mas de graves consequências para a organização, caso não sejam tomadas as devidas providências.

Por outro lado, que também é possível existir um problema, ou seja, algo que não possui causa raiz conhecida e, obviamente, uma solução a priori que não trará necessariamente graves consequências para a organização caso não seja sanado. Descrição do processo Segundo Santos (2010), a principal entrada desse processo é a identificação e o registro de um problema na infraestrutura. A principal saída é a erradicação do erro na infraestrutura de TI. As atividades desse processo são: • Registro do problema; • Classificação do problema; • Priorização do problema; • Escalonamento do problema; • Diagnóstico da causa raiz; • Relatório de registro na BDGC (Base de Dados de Gerenciamento da Configuração); • Requisição de mudança; • Erradicação do erro. Segundo Santos (2010), com um bom software é possível responder a questões como: • De quais ativos de hardware dependem o serviço para o qual o usuário está abrindo um chamado? • Quais são os componentes desse ativo que possuem maior índice de chamados abertos por mês? • Quantas vezes esse usuário abriu chamados para o mesmo serviço e quem é o usuário em questão? De acordo com Santos (2010), para se obter as respostas, a BDGC precisa ter várias informações armazenadas e em diferentes níveis.

No mínimo, os dados completos do usuário, dos serviços e dos ativos de hardware, além de todos os relacionamentos entre eles. É possível imaginar que a quantidade de atributos do usuário (nome, endereço, mensalidade etc. para os serviços e para SGBDs, ou sistemas de gerenciamento de banco de dados, são sistemas automatizados para permitir acesso rápido e seguro a grandes quantidades de informações em formatos de registros, tabelas e campos. Exemplos de SGBDs proprietários são o Oracle, o SQLServer (da Microsoft), MySql (da Oracle), PostgreSQL entre outros. Indicadores de desempenho do processo • Quantidade de itens de configuração na BDGC; • Quantidade de atributos por itens de configuração; • Nível de detalhamento por tipo de item de configuração; • Alterações na BDGC na última semana; • Itens de configuração por serviço prestado; 5.

Gerenciamento de Mudanças Segundo Santos (2010), o principal objetivo deste processo é aprovar mudanças para que elas sejam feitas da melhor forma possível e sem gerar impactos inesperados. As mudanças podem ser categorizadas em menores, normal, significativas e urgentes. Um dos benefícios que se obtêm com esse processo é o fato de que a infraestrutura de TI será protegida. Juntamente ao processo de gerenciamento das liberações, o gerenciamento de mudanças evita que estas sejam feitas de forma desorganizada. Segundo Santos (2010), a DSL (Definitive Software Library ou Biblioteca de Software Definitivo) é o local onde são armazenadas todas as cópias físicas de softwares autorizados. Esse local pode ser um armário com mídias de instalação e licenças de uso de softwares, uma pasta no servidor com os arquivos executáveis das instalações, entre outros.

É importante lembrar o conceito de que a ITIL é escalável, assim, dependendo das características da sua organização, é possível atingir um mesmo objetivo da forma que mais se adéque à realidade esperada. Ainda, Segundo Santos (2010), a DHS (Definitive Hardware Store ou Depósito de Hardware Definitivo) cumpre um papel semelhante ao da DSL, mas para o hardware em uso na organização. Não é possível pensar em um depósito de hardware que não seja um local físico para guardar peças de reposição ou equipamentos completos para atender às necessidades organizacionais. A principal saída será a mudança liberada na infraestrutura. As atividades desse processo são: • Solicitação de mudança aprovada; • Elaboração do plano de liberação; • Testes; • Comunicação e preparação; • Execução do plano de liberação; • Relatório de registro para a BDGC.

Indicadores de desempenho do processo • Número de inconsistências encontradas na BDGC; • Número de inconsistências encontradas na BSD ou DHD; • Número de liberações implantadas bem-sucedidas; • Número de liberações que necessitaram retroceder. Integração dos Processos de Suporte Segundo Santos (2010), é possível observar que os processos de suporte interagem entre si de maneira bastante variada, de organização para organização. Um usuário pode abrir um chamado relatando o que, do ponto de vista dele, é um incidente. A solução inicial utilizava pontos de acesso baseados em computadores do tipo desktop, com terminais de acesso disponíveis através de conexão ADSL, porém, a solução no médio prazo foi de sistematizar toda a estrutura de rede através de cabeamento de fibra ótica interligando toda a estrutura pública do município.

Com a obsolescência dos equipamentos ao logo dos anos, vislumbrou-se a necessidade de implantar melhorias com novas funcionalidades aos sistemas informatizados, principalmente disponibilizando melhorias para as rotinas de trabalho da Prefeitura, ou seja, as rotinas relevantes ao atendimento à sociedade de uma forma geral. Essas novas rotinas de trabalho, através da informatização, vinculam a descentralização dos procedimentos de acesso ao novo sistema operacional, exigindo a instalação de pontos de acesso à internet, através de servidores e conectados de forma local através de fibra ótica, em todos os setores. Essa nova demanda gerou a necessidade de melhorias na nova estrutura do setor de suporte TI, já que esse setor era o responsável pelo funcionamento de todos os equipamentos disponíveis aos usuários, servidores da Prefeitura, bem como das tecnologias externas disponíveis para acesso dos contribuintes.

Ocorre que com o aumento das demandas do município, alavancadas pela chegada de novas empresas de grande porte, inclusive contemplando um complexo industrial automotivo, houve um aumento significativo de munícipes, oriundo de famílias que migraram para o município atrás de oportunidades. A formatação do Escritório de TI ficou composta de um setor para serviços de manutenção aos equipamentos e infraestrutura, outro de atendimentos de suporte aos sistemas e subdividido no seguinte modelo: Setor de Atendimento e Manutenção, Setor de Gerenciamento e Segurança de Rede (Intranet e Internet), Setor de Gerenciamento de Banco de Dados, e uma divisão de Gestão de Contratos de Sistemas de Terceiros. Hoje existe uma infraestrutura de equipamentos, disponível aos usuários, de aproximadamente 1200 microcomputadores do tipo desktop, 200 impressoras/escaner do tipo laser (sistema outsourcing) e conectadas à rede, 05 equipamentos servidores de médio porte, aproximadamente 1.

pontos de acesso à rede através de fibra ótica, ainda não concluídos, porém, existe a intenção de implementar 100% dos acessos através de fibra ótica. Os equipamentos em questão, atendem ao funcionamento de todos os setores, previamente listados em importância como segue: a Internet que consolida o novo sistema operacional, um sistema operacional do tipo GRP, baseado em Cloud Computing, adquirido recentemente em substituição a um sistema do tipo desktop que contempla todo um aparato operacional de atendimento ao cidadão como a solicitação de serviços e acompanhamento de processos, tramitação de processos administrativos, sistema de consulta de débitos e geração de guias, geração de holerites para os servidores, central de marcação de consultas, controle de estoques de materiais e insumos diversos, controle de matrículas dos alunos da rede pública, entre outros, através de um sistema único desenvolvido em linguagem PHP e disponibilizado aos contribuintes através de um Portal de Serviços via internet, contando com um Portal da Transparência, para atender a legislação vigente.

Ainda, internamente, um Sistema Operacional que contempla a Gestão do RH, a Gestão da Arrecadação, a Gestão de Materiais, Controle de Saúde e Gestão de Compras e Pregão Eletrônico, Gestão do Patrimônio, Controle de Frotas, tudo em plataforma cliente/servidor desenvolvido em linguagem PHP e disponibilizado através de tecnologia Cloud Computing, ou seja, acesso via internet. Essa característica do sistema de aberturas de chamados visa contrapor essas dificuldades, uma vez que o usuário, provavelmente, desconhece a verdadeira origem do problema, mesmo este não sendo leigo, pela dificuldade de não conhecer o real problema do seu equipamento ou do sistema operacional, fazendo assim com que demore ainda mais o atendimento. Por exemplo: o usuário registra uma Ordem de Serviço informando que está com dificuldades para acessar o Sistema Operacional, onde retorna uma mensagem informando de que não é possível acessar o sistema, assim, num primeiro momento, têm-se a impressão de ser algum problema no Sistema Operacional, porém, o Dispatcher poderá deduzir que o problema pode estar no computador (hardware), mas ao analisar melhor, constatará que o problema está no acesso à rede, mais precisamente, o servidor de acesso que está parado por algum motivo, então, como a solicitação foi direcionada ao Sistema Operacional, houve uma identificação errada do problema por parte do usuário.

Esse tipo de situação pode acarretar desgastes desnecessários da equipe, pela necessidade de deslocamento de um ou mais técnicos, sem a devida necessidade. Utilizando esse exemplo, o problema poderia ser solucionado rapidamente já que o equipamento com problema está alocado no Escritório de TI, evitando um maior tempo de solução do problema ou a tramitação da Ordem de Serviço por mais de um setor, mas, infelizmente, não há como contornar esse ônus. Para isso, existe a necessidade de um treinamento mais apurado de técnicas de solução de problemas de TI direcionado aos usuários. A aderência deste tipo de serviço serve de instrumento essencial para a sobrevivência corporativa, tanto empresarial como governamental, pois cada vez que uma organização ignora algum serviço ou avanço tecnológico, fica fadada a obsolescência, principalmente no desempenho dos serviços que são prestados.

Nada diferente da forma de produção de empresas privadas, os órgãos públicos, também devem buscar, agregar e assimilar essas novas tecnologias para que propiciem aumento na sua capacidade produtiva e, consequentemente, a melhoria no desempenho de suas funções em busca de soluções satisfatórias aos usuários e ao cidadão, de uma forma geral. Com essa ciência da valorização dos serviços relacionados a TI e de um cenário desfavorável, como foi descrito anteriormente, a implantação de um Escritório de TI, incluindo um setor especializado em Service Desk, visou aumentar o desempenho, eficiência e eficácia no atendimento às demandas que estão relacionadas ao atendimento de suporte dos serviços de TI e manutenção, da Prefeitura.

O modelo escolhido foi uma metodologia baseada nas bibliotecas da ITIL, agregado ao plano de um setor de atendimento e suporte nos moldes de Service Desk, através de um sistema de atendimento por telefone, e-mail, chat, bem como uma ferramenta para abertura de chamados que atenderá todos os setores da Prefeitura como as secretarias, autarquias e demais entidades locadas na sede da prefeitura e em outras localidades, através da contratação de empresa especializada nesse tipo de serviço, onde esta poderá padronizar e realizar os serviços relacionados ao suporte de TI. O modelo de suporte de serviços de TI que foi implantado na Prefeitura, através do Escritório de TI, proporcionou a padronização dos serviços, agregando qualidade, agilidade e pontualidade, que suprirão as reais necessidades dos usuários, buscando sempre a melhoria contínua dos serviços de suporte de TI prestada, que por sua vez contemplará todos os requisitos desejados.

Com a implementação do Service Desk, foi possível vislumbrar uma melhor gestão e controle dos incidentes, assim, diminuindo as indisponibilidades de sistemas, melhorando a performance de máquinas e equipamentos, ainda, aumentando a produção dos setores de atendimento aos munícipes, por conseguinte, verificou-se uma redução de custos operacionais considerável num momento de eminente redução na arrecadação dos municípios de forma geral. Apesar do pouco tempo de utilização do novo sistema de Service Desk, são notórias as melhoras verificadas, tais como: • Catálogo de Serviços: Após a implantação de um catálogo de serviços, que conta com Contas de Usuários, Serviços de e-mail, Abertura de Chamados, Controle de Chamados, Chats e até um gráfico de disponibilidade de rede em tempo real, entre outros, ficou mais fácil e ágil a oferta e padronização desses serviços.

Observou-se 100% da utilização desse catálogo uma vez que fora disponibilizado através links diretos no canal de atendimento e suporte, facilitando a interatividade entre suporte e usuário. O “barulho irritante de telefone tocando” reduziu em 90%, incluindo o custo de telefonia que reduziu em 70% com a instalação de VOIP (sistema de voz sobre IP). • Acordos de Níveis de Serviço: Foram criados acordos de níveis de serviços de acordo com a tabela abaixo: Tabela 1 – Acordo de Níveis de Serviço PRIORIDADE COMPONENTE TEMPO DE SOLUÇÃO Crítica Usuário Totalmente Parado 2 horas Urgente Usuário Parcialmente Parado 6 horas Média Usuário Operacional Demanda Única 1 dia Baixa Customizações de Documentos 2 dias Muito Baixa Customizações do Sistema Operacional 15 dias Fonte: o próprio autor.

Outras reduções de custos foram obtidas com relação a aquisição de suprimentos para esse fim, uma vez que é fornecido diretamente pela empresa terceirizada a um custo reduzido. • Recursos Humanos: Com as melhorias implementadas, reduziu-se um ônus bastante desagradável em recursos humanos: o nível de estress, do funcionário. A qualidade de vida dos usuários, utilizando equipamentos de última geração, um Sistema Operacional GRP baseado em Cloud Computing, suporte personalizado e a constante redução do número de pessoas atendidas diretamente no balcão, trouxe aos usuários a “calmaria” tão almejada no dia a dia, assim os funcionários dispõem de tempo para realizar suas tarefas com calma e serenidade. Não houve redução do quadro de funcionários concursados, porém, vislumbrando futuras contratações através de concursos, as vagas visando servidores para áreas destinadas ao atendimento serão reduzidas e alguns cargos, até extintos.

Esses e outros fatores foram fundamentais para que a área da TI, através do seu Escritório de TI, fosse vista não como despesa, mas sim como provedor de soluções, assim, melhorando de forma significativa, a satisfação dos usuários e dos contribuintes com significativa redução dos custos em médio e longo prazos, porém, os benefícios foram imediatos. Porém, além de seus processos, existe uma filosofia por trás da sua adoção que precisa estar muito clara para qualquer um que queria utilizá-la, quer seja em um projeto na empresa, quer seja para adquirir conhecimentos ou mesmo obter uma certificação profissional. Concluindo, esse trabalho foi elaborado baseado na literatura disponível sobre o tema abordado e o sucesso observado com a implementação das melhorias sugeridas, superou as expectativas, corroborando os benefícios oriundos da implantação de um sistema baseado nas bibliotecas de boa prática da ITIL, porém, não se trata de uma única solução.

É imprescindível que a colaboração e o engajamento no projeto deve vir de cima para baixo, ou seja, do mais alto escalão da empresa, ou órgão público, passando pelos níveis estratégicos e táticos, inclusive, e não menos importante, o operacional. REFERÊNCIAS BON, Jon van; ITIL® [Recurso Eletrônico]: Guia de Referência, ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. org>. Acesso em: 28 mar. MAGALHÃES, I. L. PINHEIRO, W. – Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, 2010. SILVA, Marcos F. P. Disponível em: <https://marcospassos. com.