Relatório PIM VIII Jogo de Empresas PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

Dados gerais I) Apresente a empresa com nome, forma de constituição, histórico com dados e fatos relevantes da origem da organização, porte, natureza/tipo e ramo de atuação (principal atividade desenvolvida). A empresa elaborada chama-se 1-Di Olivs, não seguindo a linha de raciocínio para os nomes das demais empresas existentes que tinham algo a ver com a palavra gelo. É uma empresa de grande porte de natureza de sociedade anônima, isto é, seu capital está dividido em ações que são negociadas na bolsa de valores e o seu principal ramo de atual é a fabricação do produto RPB. Possui mais de 42 anos no mercado, sendo destaque em seu nível de atendimento ao cliente. Sua missão é “atuar com máxima qualidade no mercado, buscando excelência na produção e satisfação no final”.

O número de vendedores, embora coerente com as estratégias mais ou menos agressivas de acordo com cada região, possuiu muita oscilação de demissão e contratação e uma vez que os mesmos precisam ser treinados antes de começarem, obteve-se baixa produtividade e altos gastos com demissões e treinamentos. Sobre os supervisores, contratou-se 5 no período 2 e mais 17 no período 6, onde também foram demitidos 2, ficando com 20 supervisores até o final. Nos períodos finais do jogo realizou-se contratações muito maior do que o recomendado, isto é, até 8 vendedores por supervisor, obtendo-se supervisores em excesso, antes do período 6, a proporção entre vendedores e supervisores estava de acordo com o recomendado. Processo Produtivo A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de produção são apresentados a seguir.

III) Descreva o produto (nome e características), as características da tecnologia adotada pela empresa (investimentos, custos operacionais, flexibilidade etc. no P7. Sendo um dimensionamento muito agressivo frente a capacidade nominal de vendas nas regiões. Gastando um valor muito grande do caixa com estas instalações, prejudicando a saúde financeira da empresa. Ambiente operacional da empresa Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir. Os concorrentes eram 4 empresas com os seguintes nomes: Gelotec, Intercool, Gelopar e Brasil. Todos os concorrentes terminaram com o mesmo nível de qualidade, isto é nível 3. Segue abaixo uma breve analise de cada empresa sob demais aspectos: A Gelotec, apostou em preços baixos, com preços próximos nas regiões 1 e 2, e preços zerados para região 3.

No final, a empresa ficou com a liderança da região 1, vice-liderança da região 2, sem representação na região 3 e em penúltimo lugar em parcela geral do mercado. A Intercool, por sua vez, optou por praticar preços que acabaram sendo os maiores do mercado, com maior preço para região 1, preço intermediário para a região 2 e preço mais baixo para 3. Análise do foco e consistência estratégica Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro. VII) Analise a Visão estabelecida pela empresa (pesos atribuídos aos objetivos de longo prazo) e comente se os focos estratégicos de mercado e econômico-financeiro foram bem estabelecidos e se as políticas implementadas nas diversas áreas da empresa foram consistentes com a Visão.

Foi definido como objetivo estratégico em indicadores de mercado, a liderança na região 2 e, em indicadores econômico/financeiros, a liderança em crescimento de patrimônio líquido. As ações registradas no decorrer das rodadas não seguiram estas premissas, uma vez que se planejou o crescimento do tamanho da empresa sem considerar adequadamente as previsões de venda para cada região, sendo que a produção real ficou muito abaixo da capacidade de produção real da fábrica, assim as vendas ficaram bem abaixo da demanda possível, mesmo com preços praticados abaixo do mercado. Em relação aos resultados obtidos, não foram alcançados nenhum dos objetivos estratégicos, sejam de mercado ou econômicos, pois não conseguiu-se a liderança da região 2, ou uma boa posição na outras regiões e como houve falência, também não houve liderança em crescimento de PL Compreensão dos subsistemas de decisão VIII) Boas decisões exigem que se compreenda bem o subsistema em que está decidindo.

Sobre o jogo em si, mesmo o plano sendo elaborado com atenção e antecedência, há partes que não funcionaram como o esperado frente às mudanças do mercado e também devido a estratégias mal elaboradas, sendo muito importante ler as notícias e ficar atendo aos gráficos e informações de cada período. Em relação à informação, ler todo material disponível auxilia no entendimento da situação do mercado. X) Com as informações fornecidas pelos relatórios da empresa, indicar quais ações podem ser empreendidas pela equipe, para que a empresa melhore o seu desempenho em relação aos objetivos definidos no início da simulação. Atenção! O aluno deverá apontar os erros cometidos e as novas estratégias que implementará para melhorar o seu desempenho.

Para as empresas que terminaram o jogo e atingiram o resultado - falência técnica, deverá relatar, minuciosamente, todos os erros e as novas estratégias). unid. RBD * 3 horas MOD = 57. horas / 480 horas = 120 operários E como cada supervisor consegue supervisionar até 12 operários, seriam necessários neste exemplo, 10 supervisores de produção. Portanto, entende-se que com estas novas diretrizes estratégica e maior tempo de analise entre uma etapa e outra, seria possível alcançar um resultado positivo na simulação. Obs: Durante a execução do jogo ocorrerão eventos fora do poder do jogador que culminaram em menos tempo útil de análise das informações, não tendo sido percebidos as falhas mencionadas acima, servindo para corroborar com o resultado expressivamente negativo.