MPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA LEAN 5S EM LABORATÓRIO DE CONTROLE DE QUALIDADE DE UMA MULTINACIONAL SIDERÚRGICA

A produção enxuta dispõe do suporte de variadas ferramentas, tecnologias e metodologias para que uma organização se mantenha (GODINHO FILHO e FERNANDES, 2004). Essas ferramentas alicerçam as diversas áreas de uma organização, como as de planejamento e controle da produção, qualidade, logística e manutenção, são exemplos o Kaizen, o Kanban, o Just in Time e o 5S. Todavia, além da utilização das metodologias e ferramentas, é preciso gerar uma cultura lean na organização, o lean thinking, para sustentar e fortalecer a produção enxuta (WOMACK e JONES, 2005). Para LIKER e HOSEUS (2009), um dos passos iniciais para inserir a organização na cultura lean é implantar o 5S, uma das metodologias de suporte citada anteriormente. A metodologia 5S é de grande relevância para as empresas nacionais e multinacionais, que em razão do panorama de competitividade, procuram por aprimorar a qualidade e desempenho, minimizando custos e transformações de atitudes (CORREIA et al.

e etc. JUSTIFICATIVA DO TEMA De acordo com VIVAN, FRIES e ZANOTELLI (1998) a qualidade não ocorre ao acaso, assim é preciso o envolvimento de todos os indivíduos, ocasionando mudanças culturais antigas, quebra de paradigmas, além de outros fatores, tudo isso através da motivação e força de vontade dos envolvidos. A metodologia dos cinco sensos, mais conhecido como 5S, é considerada o passo inicial para a implementação de programas de qualidade. A ferramenta 5S tem como objetivo preparar o ambiente para a implantação do trabalho em equipe (RODRIGUES, 2006). Os resultados do 5S são tão vastos que os tornam uma prática crucial para a formação de um ambiente adequado às atividades da Qualidade Total (RIBEIRO, 1994). BARBOSA et al. COSTA, REIS e ANDRADE (2005); GISMONTI, MONTEIRO e MENEZES (2009), NUNES e ALVES (2008); SHINZATO et al.

e PATEL e THAKKAR (2014), são descritas. Adicionalmente, possuem trabalhos que avaliam a teoria e a influência do sistema de produção enxuta na indústria vigente, como observado em JAMES-MOORE e GIBBONS (1997) e KATAYAMA e BENNETT (1996, 1999). OBJETIVOS 1. Atualmente, são analisadas, mensalmente, cerca de 30. amostras, incluindo amostras de matérias primas, produtos intermediários e produtos acabados. Todas as etapas do processo de produção de aço são monitoradas por meio de análises químicas. O principal objetivo do laboratório neste processo é fornecer resultados de análises químicas confiáveis e em tempo hábil, o que reforça a necessidade de implantar a metodologia 5S nesse setor. Possibilitando, assim, que os especialistas responsáveis pela produção possam atuar no processo de forma a garantir que a composição química do aço produzido esteja em conformidade com as especificações do cliente, o que reforça a necessidade de implantar a metodologia 5S nesse departamento.

FUNDAMENTOS DA PRODUÇÃO ENXUTA O sistema produtivo pode ser definido como um grupo de atividades que conduzem à transformação de uma matéria-prima em um produto acabado (SLACK, 1997). Todavia, sua conceituação tem recebido novo destaque, fundamentalmente por demonstrar em sua composição algumas novas técnicas gerenciais de transformação dos meios (atividades de planejamento e controle) de produção (MILANI e OLIVEIRA, 2010). A Produção Enxuta surgiu após a Segunda Guerra Mundial no Japão, na empresa automobilística Toyota (DAUCH et al. Assolados pela falta de recursos e pelo déficit da economia, acrescida à grande presença da concorrência estrangeira tornou-se preciso impulsionar algumas modificações nos modelos de gestão até então existentes, surgindo o conceito de produção enxuta. Esse termo deriva da melhoria do sistema de produção em massa, criado por Henry Ford no início do século XX (MILANI e OLIVEIRA, 2010).

Para possibilitar a produção enxuta, foram criadas diversas metodologias, ferramentas e tecnologias para ofertar suporte em áreas como manutenção, logística, qualidade e planejamento e controle da produção que podem ser associados aos princípios da produção enxuta (DAUCH et al. A METODOLOGIA 5S A denominação 5S corresponde às cinco atividades começadas pela letra “S”, quando nomeadas em japonês, sendo elas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Essa metodologia foi criada pelo Dr. Kaoru Ishikawa, Engenheiro Químico japonês e principal pregador dos conceitos de qualidade total, no Japão em 1950 para auxiliar as organizações produtivas, na reorganização e limpeza do ambiente de trabalho. Neste momento, o Japão buscava se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande Guerra e as indústrias japonesas precisavam colocar no mercado, produtos com preço e qualidade capazes de competir na Europa e Estados Unidos.

De acordo com ISHIKAWA, (1993): O Senso de Utilização (Seiri) consiste na etapa feita para se adquirir espaço e tempo, reduzindo estoques e realizando o descarte de acessórios não mais usados, bem como documentos e equipamentos. Aqueles itens que ainda estão em uso, readequar para melhor aproveitamento dos espaços, ou seja, separar o que se é utilizado do que não se utiliza mais. Utilizando com sensatez e sabedoria os recursos disponíveis, extinguindo o desperdício dos itens (BONAFÉ e CARDOSO, 2012). O Senso de Ordenação (Seiton) configura-se em readequar todo o ambiente para que o acesso e de tudo pertinente ao ambiente seja feito de maneira ágil e fácil, cada material em seu lugar, realizando a identificação e demarcação de tudo que estará no ambiente disponível para o uso.

É a segunda fase do programa, posterior a eliminação do que é útil do inútil, procede a organização dos itens que devem estar no lugar correto, para facilitar a localização e ter maior facilidade, sem perda de tempo (SHINZATO et al. Segundo ISHIKAWA (1993), com a qualidade é possível desenvolver, projetar, produzir de maneira mais útil e satisfatório para quem utiliza o ambiente. O 5S é um passaporte para um sistema de qualidade e uma relevante metodologia participativa e propulsora na mudança de cultura (LEONEL, 2011). À vista disso, os Programas de Qualidade têm ajudado as empresas no processo de melhoria contínua dos produtos ou serviços, fundamentalmente por meio da mudança cultural, com a finalidade de se obter a vantagem competitiva precisa que será ganha a curto, médio e longo prazo.

  Em síntese, esta ferramenta funciona essencialmente possibilitando um modo de auxilio na mudança de comportamento das pessoas, adaptando reorganização do espaço por meio da eliminação de materiais em desuso, identificação dos materiais, execução constante de limpeza no local de trabalho, construção de um ambiente que viabilize saúde física e mental e manutenção da ordem implantada (LEONEL, 2011) 3. IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA 5S A implementação da metodologia 5S adapta-se de acordo com cada empresa, conforme suas necessidades, recursos e particularidades, evitando-se entrar em choque com a cultura local. Na quarta etapa, é feita a padronização dos procedimentos de limpeza através de normas de limpeza, inspeção, identificação visual e mapas de áreas, dentre outros, sempre usando a gestão visual.

Estabelece-se também o fluxo de informações e materiais (DAUCH et al. A última etapa consiste das auditorias e melhorias contínuas, que irão procurar manter o 5S pela avaliação periódica, conduzindo à disciplina. Deve-se lembrar do conceito de que sempre haverá algo a ser aprimorado e, com a ajuda das auditorias periódicas, será possível identificar estas oportunidades (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2007). Além das auditorias periódicas, a realização de check-lists também configura-se como uma ferramenta de manutenção da disciplina. Os colaboradores devem ser capacitados nos seus fundamentos e na sua prática por meio de cursos e literaturas específicas. e) Preparativos para o “Dia D”: O “Dia D” ou dia da limpeza deve ser planejado e programado com antecedência, e realizando a divulgação.

f) Dia da Limpeza: Este dia é considerado o grande marco da implantação do 5S, sendo voltado exclusivamente à limpeza e a organização do local de trabalho, seguindo a metodologia do 5S. g) A Arrumação: Findando apenas o necessário para a execução das tarefas, este deve ser arrumado por meio de um arranjo simples que facilite e que permita a realização das tarefas com um mínimo de esforço. h) O “Time do 5S” deve incentivar e cobrar de cada colaborador individualmente sua participação na realização dos demais sensos. COSTA, REIS E ANDRADE (2005) apresentaram barreiras importantes como à resistência devido a aspectos culturais e de como integrar o 5S com outros programas de qualidade. Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE (2008 apud RIBEIRO e FARIA 2008, p.

das empresas que implantaram o 5S e tentaram mantê-lo no Brasil não obtiveram sucesso. Diversos motivos podem trazer risco para a continuidade do 5S. KANAMORI et al. Gestão lean na linha de montagem final de uma empresa multinacional do ramo petrolífero. XIX SIMPEP, 2012. Disponível em: revistas. unibh. br/index. Implantação teórica do programa 5s no centro de transformação de materiais da UTFPR - Campus ponta grossa. XXXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Salvador, BA, Brasil, 2013. Disponível em: http://docplayer. com. C. CHENG, C. Y. Prioritization on 5S activities for a semiconductor wafer fabrication: an empirical study. International Journal of Quality & Reliability Management, v. S. BALTAZAR, C. C. Implantação do programa 5s em um setor de injeção termoplástica sob aspectos da melhoria contínua.

XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção. F. REIS, S. A. ANDRADE, V. T. VEIGA, G. L. Escolhas estratégicas na Produção Enxuta. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP, 28. a, Rio de Janeiro. S. SILVA, G. C. da gestão da qualidade em laboratórios de análises clinicas da IES: um estudo de caso nos laboratórios do Instituto Federal do Tocantins campus Araguaína. VII Congresso Brasileiro de Engenharia de Produção. Dezembro, 2011. DAUCH, K. A. SILVA, J. E. DUARTE, L. C. S. RIBEIRO, L. F. pdf. Acesso em: 05 de maio de 2018. FRANÇA, A. O programa 5S sem segredos: um roteiro para implementar o programa 5S em sua organização. CD - Falando de Qualidade, Editora EPSE, São Paulo, SP, 2003. Anais. Salvador: ENEGEP, 2009.

GODINHO FILHO, M. FERNANDES, F. C. JUNIOR, M. I. M. FREITAS, K. D. org. br/conbrepro/2017/down. php?id=3536&q=1. Acesso em: 05 de maio de 2018. KANAMORI, S. BENNET, D. Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective. International Journal of Operations & Production Management, v. n. p. PAZUCH, C. M. BACK, L. SCHUTZ, F. C. GASPAR, A. CHAGAS, V. R. S. COSTA, S. pdf. Acesso em: 05 de maio de 2018. LIKER e HOSEUS (2009), LIKER, J. K. HOSEUS, M. Gestão da Qualidade. São Paulo: Érica, 2010. MARTINS, MARTINS e FERREIRA (2017), MARTINS, G. H. MARTINS, S. R. Princípios de produção enxuta: um estudo bibliográfico e empírico sobre as contribuições e limitações de sua implantação nas organizações. VII Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2010.

NUNES, C. E. NUNES, C. E. C. B. FIGUEIRA, A. Acesso em: 05 de maio de 2018. OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. PATEL, V. COSTA, D. C. Aplicação de um programa de 5s em um setor administrativo de uma universidade pública. XXXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Bento Gonçalves, RS, Brasil, 2012. B. FARIA, A. F. Implantação do programa 5S em uma vinícola. In: Simpósio de Engenharia de Produção, 14. L. NASCIMENTO, D. C. O. Aplicação do programa 5s em uma empresa de Telefonia. SILVA, G. D. ARISTEU, M. S. Melhorias de desempenho que podem ser obtidas pelas empresas com a implantação do programa 5s de qualidade. M. A. L.

Análise da aplicação do programa 5s em uma empresa prestadora de serviço. XXI SIMPEP, 2014. Implantação do programa 5s em uma empresa do ramo imobiliário. XXXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Salvador, BA, Brasil, 2013. SLACK, N. Administração da Produção. P. JONES, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992. WOMACK, J.