MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO UTILIZANDO AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Me. Artur Ferreira de Toledo Orientador Centro Universitário Fundação Santo André Prof. Dr. Murilo Andrade Valle Prof. FAENG Centro Universitário Fundação Santo André Prof. Me. Roberta Monteiro de Mello pelo suporte no pouco tempo que lhe coube, pelo incentivo e pelas correções. E também à Prof. Dra. Denise Luciana Rieg por nos instruir e nos incentivar na conclusão deste trabalho. Nos estudos práticos realizados a proposta é demonstrar as vantagens obtidas com a aplicação das ferramentas, como: melhoria nas condições de trabalho, redução de desperdício, eliminar ou reduzir potenciais riscos de falhas em novos projetos, redução do tempo de setup e eliminar operações que não agregam valores ao produto e como um todo, evidenciando melhorias no processo produtivo.

Os resultados foram satisfatórios e validaram a eficácia das metodologias aplicadas. Palavras-Chave: Ferramentas da Qualidade, 5S, Kaizen, FMEA, SMED, VSM This work shows the application of quality tools in different segments. Tools were used: 5S, Kaizen, FMEA - Failure Mode and Effects Analysis, SMED - Single Minute Exchange of Die and VSM - Value Stream Mapping for the preparation of case studies. It is intended, through the application of these tools, demonstrating how they work together in detecting problems, turning them into opportunities for improvement and increased efficiency/effectiveness of processes. Importância da Qualidade 24 2. Gestão da Qualidade - Norma Regulamentadora ISO 9001 25 2. As Ferramentas da Qualidade Total 27 2. Ferramentas de Estudo 27 2. Ferramenta 5S 28 2. Ferramenta de mapeamento 48 2. Desenhando o mapa do estado atual 48 2. Principais simbologias do mapeamento 49 3 ESTUDO DE CASO SOBRE A FERRAMENTA 5S APLICADA NA EMPRESA KAPPA DO RAMO DE AUTOPEÇAS (CASO 1) 51.

Renan Caparroz 3. Caracterização da Empresa 51 3. Discussão dos Resultados 69 4. Considerações Finais 71 5 ESTUDO DE CASO SOBRE A FERRAMENTA FMEA APLICADO NA EMPRESA GAMMA DO RAMO AUTOMOBILISTICO (CASO 3) 72. Vivian Caroline Ventre Silvestre 5. Caracterização da Empresa 72 5. Caracterização do Setor 73 5. Caracterização da Empresa 93 7. Caracterização do Setor 94 7. Coleta e Analise de Dados 94 7. O problema 94 7. Levantamento dos Dados 95 7. Com relação às despesas, pode-se dizer que é a composição de todos os gastos que foram necessários para a fabricação e venda dos produtos. As pressões sobre os preços provocaram sua queda diminuindo consideravelmente as receitas das empresas, portanto, com a finalidade de manterem as margens de lucros a um patamar aceitável do ponto de vista de crescimento e mesmo de sobrevivência, as empresas começaram a olhar e investigar maneiras de minimizar ao máximo as despesas.

Muitas estratégias foram adotadas e implantadas ao longo das ultimas décadas em varias áreas, como por exemplo, no P&D, qualidade e produção. A qualidade do produto, conforme exposto acima, é um valor agregado do produto, e como tal deve ser observado. É preciso entender que por qualidade não se limita a característica funcional de determinado produto. Cabe salientar que neste cenário as ferramentas da qualidade são técnicas utilizadas no processo de gestão de qualidade e manufatura. As mesmas são consideradas como ferramentas gerenciais e possibilitam analises de fatos e/ou tomada de decisões, ajudando a ter certeza se sua decisão foi a mais coerente ao processo. É importante que as empresas selecionem as ferramentas mais adequadas ao seu processo produtivo, porém não adianta somente escolher e não aplicar corretamente, pois para obterem-se bons resultados é necessário que as mesmas sejam aplicadas corretamente.

Objetivos O objetivo principal deste trabalho é apresentar, por meio de estudos de casos, a importância da aplicação das ferramentas da qualidade para o controle dos processos e/ou melhorias nas tomadas de decisões de uma organização, demonstrando como as ferramentas da qualidade colaboram na detecção de problemas, transformando-os em oportunidades de melhoria e aumento da eficácia dos processos. Para alcançar o objetivo geral, propõem-se os seguintes objetivos específicos: ▪ Entender as ferramentas da qualidade a partir da literatura; ▪ Identificar ferramentas da qualidade eficazes na solução de problemas no processo produtivo das empresas a serem estudadas; ▪ Aplicar as ferramentas da qualidade adequadas para cada situação; ▪ Verificar as melhorias no processo produtivo antes e depois da utilização destas ferramentas da qualidade, através de indicadores de desempenho.

define casos múltiplos como: “Projetos de casos múltiplos possuem vantagens e desvantagens distintas em comparação aos projetos de caso único. As provas resultantes de casos múltiplos são consideradas mais convincentes, e o estudo global é visto, por conseguinte, como sendo mais robusto”. Utilizaremos ainda os métodos de observação in loco, análise de documentos, analise de indicadores e entrevista, para um melhorar levantamento dos dados. A observação in loco é uma forma direta de visualizar e participar do problema. A analise de dados levanta uma ampla restauração dos fatos, já a entrevista possui grandes dificuldades de sintetização dos dados, porém possui muitas informações. Qualidade Total Encontramos na literatura diversas definições para o termo qualidade, todavia há entre os autores um consenso na conceituação, sendo a percepção da importância dos clientes o foco central.

Para Campos (1999), [. um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente. Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Já, Ribeiro (1994), conceitua qualidade como sendo: [. Com a eclosão da Primeira Guerra Mundial (1914-1918) houve um agravamento da situação, pois foram detectados inúmeros defeitos em produtos militares bélicos. Em 1931, o matemático americano W. A. Shewart fez uma publicação que revolucionou os conceitos de qualidade até então praticados, pois, pela primeira vez, foi feita uma abordagem da qualidade sob aspecto científico, com a utilização dos princípios da probabilidade e da estatística para inspeção da produção.

No princípio da Segunda Guerra Mundial (1939-1945), um grande número de indústrias converteram-se para a fabricação de produtos militares dentro dos prazos e primando pela qualidade. Foi nesse período que foram criados, no Japão, com muito sucesso, os Círculos de Controle de Qualidade por Kaoru Ishikawa. De acordo com Cortada e Quintella (1994), nas décadas de 1970 e 1980, os Estados Unidos e o Japão destacavam-se como as maiores potências no processo da qualidade, todavia ambos os países possuíam enfoques estratégicos diferenciados. Os Estados Unidos faziam investimentos na visão de mercado e nas necessidades do cliente, enquanto o Japão, por sua vez, primava por investimentos que buscavam a melhoria contínua de seus processos. Houve a consolidação do modelo japonês e, algumas das maiores empresas americanas que se adaptaram a ele, em pouco tempo dobraram sua produtividade.

Em 1986, na Europa, com a assinatura do tratado de unificação, houve o comprometimento dos doze países envolvidos com a qualidade como arma de competitividade no mercado mundial. Na gestão da qualidade total a atenção da inspeção e detecção de defeitos se concentra nas práticas capazes de detectarem defeitos potenciais e de impedir as suas ocorrências. Nela se enfatiza a busca contínua por mecanismos de melhoria nos processos e, a prioridade recai sobre o conhecimento dos clientes, tanto interna quanto externamente, e na plena satisfação de suas expectativas. Na visão de Cortada e Quintella (1994), se faz necessário focar na qualidade voltada para dois tipos de clientes: o cliente com “C” maiúsculo, que é aquele que seleciona e paga pelos seus bens e serviços e o cliente com “c” minúsculo, que se trata de todo funcionário de cujos esforços dependem os resultados da organização.

E, ainda, incentivar os colaboradores a vislumbrarem que todos são responsáveis pela qualidade e não só o departamento de qualidade ou o responsável por verificá-la posteriormente. Por sua vez, Campos (1992, p. Cortada e Quintella (1994) distinguem três conceitos básicos para a qualidade: • A informação interna e em relação aos concorrentes (benchmarking - Ato de pegar um processo existente, faturamento, por exemplo e compará-lo com o melhor deste mesmo processo em outras empresas ou filiais ou sedes de uma mesma empresa); • Redução do tempo dos ciclos e processos, acompanhamento e documentação das tarefas; • Processos para detectar defeitos e oportunidades de melhorias. Dessa forma, a satisfação do cliente não é mais o bastante, é preciso mesmo encantá- lo, uma vez que no universo da competitividade é de vital importância colocar o cliente como prioridade.

Campos (1992) enfatiza que o sistema de gestão pela qualidade total, da forma proposta pelos japoneses, busca a transformação das organizações em um “formigueiro” competente e dedicado, onde cada pessoa, satisfeita em seu local de trabalho, lança mão de todo o seu potencial mental para beneficiar a sociedade, garantindo, assim, a sobrevida de sua empresa. Todavia, estabelecer padrões de qualidade não é nada fácil, bem como é difícil implantar as mudanças nos processos produtivos que visam melhorias em todos os segmentos. A qualidade total resgata o verdadeiro papel do nível organizacional como a educação constante, a permissão para a participação e a criatividade e a valorização do ser humano pela política do crescimento e da qualidade de vida.

Longo (1996, p. enfatiza que: [. Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços produzidos, contendo características intrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e prestado com excelência. Vale salientar que a gestão a qualidade total necessita de um ambiente participativo no qual prevaleça a descentralização da autoridade, decisões e ações sejam muito próximas, por outro lado, são considerações essenciais que haja participação no estabelecimento de metas e objetivos do trabalho normal e da produtividade.

Antigamente a qualidade de bens e serviços era encarada meramente como uma responsabilidade do setor de produção, porém atualmente ela deve ser encarada com maior importância (SLACK, 2002). As empresas devem visar a excelência de maneira contínua, atingindo vantagem competitiva no contexto em que estão inseridas. Uma nova ótica na forma como produzir seus bens e serviços torna-se necessária tendo em vista que a competitividade atinja níveis de qualidade e custo cada vez mais elevados (BATTIKHA, 2003). Na visão de Carvalho e Paladini (2012), este cenário completamente novo fez com que as organizações adotassem os Sistemas de Gestão da Qualidade como facilitador para alcançar seus objetivos. Gestão da Qualidade - Norma Regulamentadora ISO 9001 Qualidade é definida como a conduta de uma organização que deseja assegurar aos produtos e/ou serviços, características que os clientes notem e que correspondam as suas expectativas e necessidades (MOURA, 1993).

As normas podem ajudar como parâmetro de negócios entre fornecedores e clientes, aumentando a confiança das relações comerciais e de serviços, pois firmam critérios mínimos para atividades da empresa (tais como instalação, organização, transporte, treinamento, atividades de projeto, desenvolvimento do produto, produção, compras, vendas, inspeção e ensaios,) e a eliminação de barreiras técnicas e comerciais, evitando a existência de regulamentos conflitantes em diferentes países (ABNT, 2008). Morejón (2005) afirma que as empresas devem tomar decisões baseadas em fatos e dados, que podem ser alcançados através das ferramentas da qualidade. Também menciona que a ISO 9001 é uma ferramenta de trabalho e não produz resultados milagrosos, pois sua maior ou menor efetividade depende da habilidade daqueles que a estão aplicando.

Para que resultados sejam obtidos e o sistema de gestão da qualidade implantado, é necessário compreender os princípios estabelecidos pela norma, como foco no cliente, relação benéfica com fornecedores, liderança, abordagem sistêmica, abordagem factual para a tomada de decisão, abordagem por processos e melhoria contínua. Segundo Souza e Moralles (2009 apud STAINO, 2011), dentre os diversos conceitos tratados na norma NBR ISO 9001:2008, esta promove o mapeamento de processo para o desenvolvimento, implantação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade. Ferramenta 5S De acordo com Reyes e Vicino (2012) “O 5’s ou House keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e utilizadas inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros da família na administração e organização do lar”.

Durante a reconstrução do país, depois da segunda guerra mundial, quando as indústrias japonesas deram início à implantação do sistema de qualidade total (QT), percebeu- se que o 5’s seria um programa básico para seu sucesso. O programa 5’s é considerado ponto-chave no ambiente da qualidade total e pode ser identificado com outros nomes, no entanto 5’s é o mais utilizado e deriva das iniciais das cinco técnicas que o compõe - SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE - traduzidas e interpretadas como os “5 sensos" (CAMPOS, 1999). Campos (1999) discorre que o programa 5’s busca mudar a forma de pensar das pessoas não apenas para um evento episódico de limpeza, mas, também, para uma nova conduta com ganhos efetivos de produtividade para a empresa. Cada um dos sensos pode ser explicado como sendo: a) SEIRI - Organização, liberação da área Utiliza-se essa técnica a fim de identificar e eliminar objetos e informações desnecessárias, existentes no local de trabalho.

A prática do Seiso engloba o não desperdício de materiais; a utilização dos equipamentos de maneira correta, manter banheiros e outros ambientes em ordem após o uso etc. Reyes e Vicino (2012), listam como sendo vantagens da aplicação do Seiso: a melhoria do local de trabalho; a satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente limpo; a maior segurança e controle sobre equipamentos, máquinas e ferramentas e a eliminação de desperdício. d) SEIKETSU - Padronização, asseio, saúde A padronização resulta da manutenção e controle dos três primeiros S´s, uma vez que os sensos citados anteriormente perdem sentido se não forem mantidos. Como padronizar, no âmbito dos 5’s, visa manter a organização, arrumação e a limpeza contínua, costuma-se enfatizar o gerenciamento visual que significa ficar em alerta constante.

Para tanto é comum à utilização de avisos que contribuam para evitar os erros operacionais; instruções padronizadas para cada setor; aviso do local onde cada equipamento deve ficar antes e após sua devida utilização, dentre outros. Kaizen é uma palavra japonesa, na qual o Kai significa mudança, e Zen significa para melhor. Esta filosofia tem como objetivo tornar mais enxutos e velozes os processos produtivos e administrativos, tendo como premissa a melhoria contínua (SIQUEIRA, 2005). Para melhorar a prática de seus processos de trabalho, o Kaizen utiliza soluções de baixo custo que se apoiem na motivação e criatividade dos colaboradores. Esta ferramenta utilizada pela Toyota tem como sua essência uma autorreflexão de todos os líderes e funcionários, uma autocrítica com desejo de melhorar (LIKER, 2005).

Shingo (1991) afirma que, os desperdícios muitas vezes são ocultados pela complexidade de uma grande organização, contudo eles devem ser analisados e ponderados com cuidado, para que tenha uma redução efetiva dos custos da produção. Gerando soluções para o problema de forma criativa, de baixo custo e eficientes, assim eliminando os desperdícios (OTRIZ, 2010). É de grande importância no evento Kaizen revisar os padrões do processo após a melhoria, fazer treinamentos e monitorar os resultados para a garantia da qualidade. De acordo com Reali (2006), a equipe que participar do evento Kaizen devem ter algumas características, as quais: • Poder de decisão e dedicação integral às atividades; • Composta por membros; • Líder da equipe, pertencente à área externa, coordena, dirige e designa atividades aos demais integrantes do grupo; • Co-líder, pertencente à área, com amplo conhecimento sobre o tema, deve fazer a comunicação entre os turnos e proporcionar sustento às mudanças; • Demais membros devem identificar desperdícios, levantar e testar as soluções e estabelecer o padrão mais adequado.

Develin (1995) afirma que, a mudança é a quebra de antigos hábitos e o aprendizado de novos, necessitando de tempo para os ajustes e para a avaliação da implementação de tais mudanças, tendo em vista a importância de estabelecer novos padrões e valores seja pessoal, em grupo ou em nível organizacional. Para finalizar o conceito Kaizen, entende-se que é preciso reconhecer a oportunidade de melhoria, coletar e analisar os dados relevantes para que o processo seja capacitado. A técnica utilizada na aplicação da FMEA é a mesma, mudando somente quanto ao objetivo. A FMEA de Processo (P-FMEA) é utilizada para avaliar as falhas em processos antes da sua liberação para produção. A P-FMEA aponta as falhas do processo em relação ao cumprimento dos seus objetivos pré-definidos e está diretamente ligada à eficiência do processo em exercer esses objetivos estabelece as necessidades de alterações no processo, prioridade para as ações de melhoria, auxilia na execução do plano de controle do processo e na análise dos processos de manufatura e montagem.

FERNANDES, 2007, p. Para Aguiar e Salomon (2008, p. As informações discutidas pelo grupo da P-FMEA, devem ser preenchidas em um formulário próprio, definindo: ◦ Funções e características do produto ou processo; ◦ Modos de falhas potenciais para cada função; ◦ Efeitos potenciais da falha; ◦ Causas possíveis da falha e; ◦ Controles atuais utilizados. É importante que sejam criadas cópias das FMEA´s e, que as mesmas permanecer em um ponto acessível, caso seja necessária realizar revisões futuras e/ou auditorias dos processos internos (AIAG, 2008). Para a implantação do P-FMEA são utilizadas dez etapas, conforme Quadro 1. Quadro 1 - Etapas para implantação do P-FMEA ETAPAS DESCRIÇÃO 1 Revisão do processo. Reunião para levantar os potenciais modos de falha. Etapa 2: Reunião para levantar os potenciais modos de falha.

Após o time da P-FMEA adquirir conhecimento completo do processo, inicia-se o ciclo de Brainstorming para identificar os potenciais modos de falha em cada fase do processo (MCDERMOTT; MIKULAK; BEAUREGARD, 2009). Etapa 3: Listar os potenciais efeitos para cada modo de falha. Após serem listados os modos potenciais de falha, o time da P-FMEA avalia quais serão os efeitos caso falha ocorra. Essa etapa do preenchimento é muito importante, pois a pontuação de severidade é definida com base nesta avaliação (MCDERMOTT; MIKULAK; BEAUREGARD, 2009). ◦ Detecção - Detecta a causa da falha ou o modo de falha, conduzindo ao desenvolvimento de ações corretivas ou contramedidas (AIAG, 2008; MCDERMOTT; MIKULAK; BEAUREGARD, 2009). Etapa 7: Cálculo do Grau de Prioridade de Risco para cada um dos modos de falha. O Número de Prioridade de Risco (NPR) é calculado através da multiplicação das pontuações de severidade, ocorrência e detecção para cada item.

Número de Prioridade de Risco = Severidade x Ocorrência x Detecção (MCDERMOTT; MIKULAK; BEAUREGARD, 2009). Etapa 8: Priorizar os modos de falha para ação. Caso não se obtenha essa redução é recomendado que uma nova análise seja realizada, pois o objetivo deve ser a melhoria contínua (MCDERMOTT; MIKULAK; BEAUREGARD, 2009). Ferramenta Troca Rápida de Ferramenta (TRF) Segundo Womack e Jones (1992), manufatura enxuta é um conjunto de práticas que visa à eliminação das fontes dos desperdícios ou qualquer técnica que reduz a produtividade do processo, sem prejudicar a qualidade final do produto e no tempo certo. O STP, conhecido também como produção enxuta ou lean manufacturing, atualmente está sendo muito utilizado pelas que empresas que procuram atingir os pilares deste sistema produtivo, que é a busca por processos mais rápidos, redução de perdas, melhoria na qualidade e principalmente baixos setups, que é a redução do tempo de preparação de uma máquina ou processo (ALVES e REIS, 2006).

O sistema Toyota de Produção (STP), surgiu após a segunda Guerra Mundial para estabelecer o equilíbrio da economia nas empresas, no qual tinha como principal objetivo: eliminação dos desperdícios e fabricação com qualidade (MAXIMIANO, 2005). De acordo com Womack e Jones (1996), destacam sete desperdícios que, segundo os estudos de Shigeo Shingo são os principais pilares do STP: • Superprodução; • Espera; • Transporte excessivo; • Processos inadequados; • Inventário desnecessário; • Movimentação desnecessária; • Produtos Defeituosos. Figura 1 - Tempo de setup Fonte: Culley et al. apud Bacci et al (2005) Conforme Fogliatto e Fagundes (2003), para a aplicação da TRF é preciso passar por quatro estágios: Estratégico; Preparatório; Operacional e Comprovação. Para o primeiro estágio estratégico é preciso que haja compreensão da aplicação da ferramenta desde os operários até o nível de gerência, criação de metas para acompanhamento da TRF nos processos a serem modificados junto com a estratégia do negócio, estabelecer a equipe responsável e treiná-los.

O segundo estágio preparatório é a determinação do produto, processo e operação em que será aplicada. O terceiro estágio operacional é o início do processo da TRF, aplicação do procedimento proposto na teoria, levando em consideração a identificação das atividades (sem a distinção de setup interno e externo), conversão dos setups internos em externos, colocar em prática conforme nova definição, criar procedimentos para alinhar todos os operadores da área, eliminar ajustes e setup se for possível. Colabora também com a redução e às vezes até com a eliminação dos desperdícios, sendo que, os planos de ação criado na aplicação vão de encontro com o aumento da produtividade. É uma ferramenta na qual traz grandes melhorias para o processo, é de fácil entendimento e estimula os operadores a aceitarem as mudanças.

PEREIRA, 2009) O tempo de preparação não se relaciona de forma alguma com a densidade do trabalho do operador e sim nos procedimentos e métodos das atividades a serem realizadas (SHINGO, 1996). Para o desenvolvimento da Metodologia, Shingo (2000) distingue 4 estágios: ◦ Estágio 1: Identificar todas as atividades do processo, sem a separação de setup interno (atividades que acontecem com a máquina parada) e setup externo (atividades que acontecem com a máquina em operação); ◦ Estágio 2: Classificar as atividades que são consideradas dentro do setup interno e do setup externo. Etapa considerada a mais importante; ◦ Estágio 3: Analisar todas as atividades do processo. Depois de longos estudos em diversas empresas, é possível afirmar que o tempo de setup pode ser reduzido em até 95% em relação ao tempo anterior (SHINGO, 1996).

A Figura 2, representa a implementação do SMED identificando em cada estágio o conceito e como o setup interno é convertido em externo e a forma que o tempo efetivo de parada vai se reduzindo. Figura 2 - Metodologia SMED: estágios conceituais e técnicas práticas Fonte: SHINGO, (2000, p. Ferramenta VSM (Value Stream Mapping) Por não conhecer o pensamento enxuto, profissionais com pouco conhecimento com as técnicas atuais de produtividade e qualidade, é automático pensam que reduzir custo do produto é reduzir os funcionários envolvidos no processo. Se for visto apenas desta maneira pode ser até um remédio que pode retardar a saúde econômica da empresa. O takt time é calculado dividindo a demanda do cliente pelo tempo disponível de trabalho, subtraindo os tempos que há perdas, como interrupções, setups, refeições e etc.

situações essas que são cotidianos no processo fabril. Geralmente a manufatura produz acima da necessidade, pois se sabe que as perdas e interrupções não é um parâmetro controlado e que involuntariamente causa ociosidade dos recursos. A vantagem da utilização do takt time na programação diária da fábrica é clara para os profissionais que utilizam o pensamento enxuto, pois pretendem produzir de forma a atender uma programação nivelada, sem perdas e interrupções no processo fabril. Produzir de acordo com o takt time parece ser simples, mais depende de esforços de todas as áreas envolvidas. Fluxo de Material e de Informação - Dentro do fluxo de produção, o movimento do material dentro da fábrica é o fluxo que vem a mente do gestor fabril.

Mas há outro fluxo muito importante que caminha ao lado é o fluxo de informação, nele diz para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida, ambos devem mapeados para um melhor fluxo de valor. Na produção enxuta, o fluxo de informação deve ser tratado com tanta importância quanto o fluxo de material. Família de Produtos – Um ponto a ser claramente entendido antes de começar qualquer fluxo de valor é saber focalizar uma família de itens ou produto específico para o mapeamento. O gerente do fluxo não irá mapear tudo o que existe no chão de fábrica, a menos que a empresa seja de pequeno porte, ou que na planta produza apenas um único produto, pois desenhar todo o fluxo de produto em um único mapa é muito complicado.

Muitas pessoas serão envolvidas na implementação enxuta e todas precisam entender o funcionamento do fluxo de valor para estarem aptas a entender o mapa do estado futuro. No mapeamento a equipe de implementação precisa ser liderada por alguém que enxergue além das fronteiras dos fluxos de valor de um produto e que faça as coisas acontecerem. A divisão das tarefas entre os gerentes das áreas é uma maneira errada de se fazer, pois é impossível costurar esses segmentos individuais. Da mesma forma, não se deve mapear a fábrica e sim mapear o fluxo de produto dentro da empresa. Ferramenta de mapeamento O mapeamento de fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicação, uma ferramenta de planejamento de negócios e uma ferramenta para gerenciar o processo de mudança, sendo essencialmente uma nova linguagem.

Comece com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor, para obter uma compreensão do fluxo e da seqüência dos processos. Depois desta rápida caminhada, volte e reúna as informações de cada um dos processos; 3. Comece pela expedição final e em seguida nos processos anteriores, ao invés de começar pela área de recebimento de materiais e andar pelos fluxos posteriores. Desta forma, você começara pelos processos que estão mais diretamente ligados ao consumidor, o que deveria definir o ritmo para os processos anteriores; 4. Traga o seu próprio cronômetro e não se baseie em tempos padrão ou informações que você não obtiver pessoalmente. Figura 3 - Simbologia geral Fonte: Rother e Shook (2003) Figura 4 - Simbologia fluxo de material Fonte: Rother e Shook (2003) Figura 5 - Simbologia fluxo de informação Fonte: Rother e Shook (2003) 3 ESTUDO DE CASO SOBRE A FERRAMENTA 5S APLICADA NA EMPRESA KAPPA DO RAMO DE AUTOPEÇAS (CASO 1) Renan Caparroz Foi realizado um estudo de caso em uma empresa de autopeças no setor de produção, tendo como objetivo a aplicação da ferramenta 5S.

Caracterização da Empresa A Kappa e Comércio foi fundada em 1969 pela família Kappa, tradicional da região do ABC Paulista, oferece soluções completas em máquinas, parafusos e fixadores tanto para a indústria, como para varejo. É a principal fabricante brasileira de parafusos e fixadores, pois distribuem seus produtos e oferecem serviços de gestão de estoque para todo o território nacional, além de ter uma logística que atende com agilidade as regiões mais próximas do ABC Paulista. Caracterização do Setor As atividades foram realizadas no setor de produção e tal estudo mostra a aplicação do programa 5S, a fim de que atingir melhorias e, consequentemente, revelar os resultados obtidos durante a aplicação do programa. Coleta e Análise de Dados As primeiras atividades do programa 5S iniciaram-se no setor de produção, sendo o principal alvo, pois foram identificados aspectos de limpeza e organização abaixo do satisfatório.

Aplicação da Ferramenta Na aplicação do 1º senso, Seiri - Senso de Utilização, criou-se uma área de descarte de resíduos, onde os colaboradores fariam o descarte de objetos pouco utilizados no ambiente de trabalho. Optou-se por usar apenas materiais que facilitariam a identificação dos mesmos. Já em relação ao 2º senso, Seiton - Senso de Organização, obteve-se visão acerca da importância organizacional e visual, no qual se enquadra a aparência do ambiente. Certificou- se que os materiais deveriam ter acessos diferenciados, por exemplo, aqueles que fossem muito utilizados, seriam guardados em local de fácil acesso e os menos utilizados em outro local. Para o 3º senso, Seiso - Senso de limpeza trabalhou-se com a inspeção do ambiente e formas para reconhecer tal fato.

Figura 13 - Criação de quadros para gestão a vista e alertas de qualidade Fonte: Kappa (2014) • As melhorias dentro dos esquemas no interior da fábrica obtiveram-se o que antes era desconsiderado, neste quesito passou a ter importância, pois a colocação e distribuição das placas perto das maquinas ou em locais perigosos ao longo do setor (ver Figura 14), facilitou a locomoção e apresentou a todos um trabalho consciente, com alertas mais evidentes em relação a segurança do recinto. Figura 14 - Criada gestão referente a alertas de Segurança do Trabalho Fonte: Kappa (2014) • O ambiente de trabalho apresentou uma melhoria em relação a organização, limpeza e higiene. Analisou-se que houve redução na movimentação do colaborador antes se deslocava cerca de 425 metros diários para executar a tarefa de etiquetagem na embalagem.

Após aplicação do programa 5S houve uma redução em 96 metros diários conforme a Figura 15 e Gráfico 1, esta situação contribuiu para redução do lead-time. Figura 15 - Pintura do piso e organização do layout do setor de embalagem Fonte: Kappa (2014) Gráfico 1 - Movimentação do colaborador Fonte: Kappa (2014) • A redução do takt time ou tempo do processo etiquetagem e embalagem correspondia a 07 minutos e 52 segundos, após a aplicação do programa houve uma redução considerável para 7 minutos e 02 segundos, isto demonstrou um ganho de aproximadamente 9,35% conforme Gráfico 2, anteriormente produzia- se 401 peças por hora, com isso houve aumento na produção de embalagens para 32 peças, com um resultado de 433 peças conforme Gráfico 3. • Criação de Procedimentos.

• Entendimento e Desenvolvimento das Normas. • Atender os objetivos e metas. • Cumprimento dos procedimentos criados. Gráfico 7 - Resultados da Questão 4 Fonte: Kappa (2014) Segundo os colaboradores da empresa, 24,44% entendem que a mudança de cultura é o ponto mais complexo para a aplicação, já 17,78% acham que a maior dificuldade encontra-se no entendimento e desenvolvimento; 20,00% acham que é possível atingir novos objetivos e traçar metas; 15,56% apostam na criação de procedimentos e, por fim, 22,22% acreditam no cumprimento dos procedimentos já criados. ▪ Aumento na produção de 431 peças/hora para 433 peças/hora, ocasionando um aumento de 32 peças/hora. ▪ Redução na movimentação dos colaboradores no setor de embalagens de 425 metros diários para 329 metros diários, ocasionando uma redução de 96 metros diários. ▪ Satisfação dos colaboradores em relação ao programa aplicado.

ESTUDO DE CASO SOBRE A FERRAMENTA KAIZEN APLICADO NA EMPRESA ÔMEGA DO RAMO AUTOMOBILISTICO (CASO 2) Marilia Nastri Senna Este capítulo apresentará um estudo de caso em uma empresa do ramo automobilístico, tendo como principal objetivo a implantação de uma ferramenta da qualidade em um setor de produção de cabina bruta, visando assim tornar a empresa Ômega mais competitiva e com processos mais eficientes. Caracterização da Empresa Este trabalho foi realizado em uma empresa do segmento automobilístico, que possui origem européia. Foi formada uma equipe responsável pelo projeto, composta por: engenheiros de produção, funcionários relacionados ao processo estudado e pela autora do estudo de caso, que teve o papel de executora e responsável pela aplicação do Kaizen. Esta equipe verificou quais as oportunidades de melhoria por meio de observação in loco, e então definiu-se um projeto com base nas necessidades da empresa.

Um dos principais objetivos para este projeto foi aumentar a capacidade produtiva no processo de montagem de subconjuntos focando na melhoria contínua e na eliminação de desperdícios, tais como transporte, movimentação e processos desnecessários. O layout atual do “supermercado” de peças apresenta uma excessiva movimentação dos funcionários para elaborar os carrinhos kit’s, pois há espaços vagos próximos aos corredores “ponto de compras” de itens e subconjuntos que auxiliam na confecção de cabina bruta em linha de produção, e também há peças de grande utilização distantes da área de “compras”. O layout do “supermercado” conforme Figura 16, serviu como auxílio na análise quanto à movimentação dos funcionários entre os corredores de abastecimento e também ajudou a visualizar o que poderia ser feito para diminuir as movimentações, que a partir da filosofia Kaizen não agregava valor ao produto.

SUPERMERCADO NOVA ROHBAU L I N H A M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 70 70 70 68 68 CORREDOR DE ABASTECIMENTO L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12 L13 L14 L15 L16 L17 L18 L19 L20 57 57 54 75/76 75/74 75/76 73/74 CORREDOR DE ABASTECIMENTO K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21 prat prat VAGO prat 57 56 59 58 58 59 56 57 41 56 / 57 / 58 / 59 43 VAGO VAGO VAGO VAGO VAGO VAGO 41 J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J9 J10 J11 J12 J13 J14 J15 79 79 79 79 79 79 79 79 59 43 58 58 59 VAGO 44 CORREDOR DE ABASTECIMENTO I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11 I12 I13 I14 I15 I16 67 67 67 65 61 61 60 60 VAGO 65 65 65 65 65 65 71 H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 H11 H12 H13 H14 H15 H16 H17 H18 H19 78 78 POS 020 POS 020 38 39 51 50 VAGO 65 65 65 65 65 65 65 65 VAGO VAGO CORREDOR DE ABASTECIMENTO G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 G13 G14 G15 G16 G17 G18 52 VAGO 53 77 78 54 53 A14 A14 A14 54 VAGO 54 53 52 69 54 69 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 F16 F17 66 55 74 / 76 74 / 76 74 76 74 / 74 76 / 76 40 / 40 40 / 40 52 42 42 42 40 55 69 CORREDOR DE ABASTECIMENTO E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20 31 32 33 30 31 / 33 30 / 32 31 / 33 30 / 32 82 82 30 / 32 32 30 32 47 47 47 47 47 47 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14 D15 D16 D17 D18 D19 D20 35 36 37 34 24 24 24 36 / 37 34 / 35 0 / 31 / 32 / 3 34 / 35 36 / 37 30 / 31 37 35 36 / 37 47 VAGO VAGO VAGO CORREDOR DE ABASTECIMENTO C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 48 48 48 48 48 48 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 45 45 45 45 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 B13 B14 B15 B16 B17 B18 B19 B20 B21 B22 X X 25 25 25 LTC VAGO EST.

VAGO VAGO 54 54 46 46 46 46 46 46 49 Figura 19 - Plano de ação Fonte: Omega (2014). De posse do plano de ação para as melhorias conforme Figura 19, estudo de quantidade de peças que o funcionário coleta por turno, levantamento da quantidade de funcionários necessários para a realização do trabalho, realizou-se uma análise conjunta da área a ser melhorada para registrar todas as perdas existentes, baseando-se nas sete categorias de desperdícios na produção e na segurança. A partir do plano de ação as melhorias com prazos imediatos foram implementadas, sendo elas: descarte de materiais não utilizados mais em produção, atualização do lay-out com realocação de peças para diminuir as caminhadas para montagem dos subconjuntos, atualização e padronização das etiquetas de identificação.

A meta de longo prazo foi basicamente um controle da eficiência do processo de montagem de kit’s após a aplicação do Kaizen. Para finalizar, destaca-se que toda mudança resulta em outros desafios, os quais a partir da filosofia Kaizen devem ser estudados como novas oportunidades de melhorias e desenvolvimento contínuo. ESTUDO DE CASO SOBRE A FERRAMENTA FMEA APLICADO NA EMPRESA GAMMA DO RAMO AUTOMOBILISTICO (CASO 3) Vivian Caroline Ventre Silvestre Este trabalho apresenta a aplicação da ferramenta de Análise dos Modos e Efeitos das Falhas no Processo (P-FMEA) em uma nova linha de montagem da caixa de roda dianteira na empresa Gamma do Brasil, multinacional sediada em São Bernardo do Campo - SP. A empresa ampliará sua capacidade de produção e iniciará a produção de um novo veículo, com isso, novos processos serão instalados, dentre eles o de montagem da caixa de roda dianteira no setor da Armação.

O objetivo foi descobrir todas as possíveis falhas ainda na fase de criação do projeto, procurando agir preventivamente, minimizando os potenciais modos e efeitos das falhas, além de criar uma cultura de prevenção com a aplicação da ferramenta, garantindo que o produto final atenda as expectativas do cliente. Caracterização da Empresa O estudo foi realizado em uma empresa de origem alemã, do segmento automobilístico, considerada a maior fabricante de veículos e uma das maiores empresas privadas do país. O setor foi escolhido devido à instalação do novo processo da montagem da caixa de roda dianteira, a fim de manter a responsabilidade com a qualidade da empresa, já que falhas relacionadas ao processo aumentam a quantidade de retrabalhos, refugos, custos de manutenção, geram reclamações dos clientes internos e externos, além da tendência de provocar insatisfação ao cliente.

Coleta e Análise de Dados A elaboração e aplicação da ferramenta P-FMEA foi realizada com a colaboração de uma equipe multifuncional composta por responsáveis de diferentes áreas e níveis hierárquicos da empresa. Sendo elas: ▪ Engenharia de Manufatura; ▪ Engenharia de Produção (a autora do estudo de caso atuou nesta equipe); ▪ Engenharia da Qualidade – Planejamento de Processos; ▪ Produção. Assim, iniciou-se a elaboração das etapas da FMEA de processos (P-FMEA), ocorrendo em dez etapas. Na primeira etapa foi realizado planejamento para aplicação da P-FMEA, através da revisão do processo. Para os eventos de falha que não tinham a possibilidade de chegar até o cliente final eram anotados somente os efeitos provocados no processo de montagem. Os efeitos foram preenchidos na coluna ao lado do respectivo modo de falha.

Na quarta etapa o time atribuiu à pontuação da severidade de cada efeito potencial da falha, baseando-se no grau do efeito, caso a falha ocorresse para o cliente interno ou externo. Essa pontuação foi baseada nos critérios de avaliação de severidade e obedeceu a uma escala de 10 pontos, sendo 1 o índice menor e 10 o maior de risco, conforme Figura 22. Vale ressaltar que a pontuação de severidade é definida uma única vez na P-FMEA, isso porque caso ocorra a possível falha no processo o efeito será o mesmo, ainda que tenham sido recomendadas ações para reduzirem a possibilidade de a falha ocorrer. Na oitava etapa foram recomendadas ações para cada causa potencial da falha. O objetivo das ações recomendadas é de reduzir ou eliminar as causas potenciais de cada modo de falha.

Após as ações serem recomendadas uma nova pontuação foi atribuída para Ocorrência e Detecção e, um novo cálculo de NPR foi realizado, obtendo-se uma pontuação menor. Então, a partir da nova pontuação o time da P-FMEA determinou que o NPR com a maior pontuação devesse ser resolvido primeiramente, principalmente àqueles que envolvessem a integridade do colaborador. Na nona etapa as ações foram realizadas. Aparência ou ruído audível, veículo operável, item não conforme e percebido por clientes observadores (<25%). Interrupção Menor Ligeira inconveniência para o processo, operação ou operador Nenhum Efeito Nenhum efeito perceptível 1 Nenhum Efeito Nenhum efeito perceptível Fonte: Gamma do Brasil (2014) Figura 23 - Critérios de avaliação de ocorrência CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE OCORRÊNCIAS DE P-FMEA Probabilidade de Falha Critérios: Ocorrência de Causa - PFMEA (Incidentes por itens/veículos) Classificação Muito Alta ≥ 100 por mil 10 ≥ 1 em 10 Alta 50 por mil 9 1 em 20 20 por mil 8 1 em 50 10 por mil 7 1 em 100 Moderada 2 por mil 6 1 em 500 0,5 por mil 5 1 em 2.

por mil 4 1 em 10. Baixa 0,01 por mil 3 1 em 100. ≤ 0,001 por mil 2 1 em 1. Muito Baixa Detecção do Problema Pós- processamento Detecção do modo de falha pós-processamento, pelo operador, através do uso de medição por variável, ou na estação, pelo operador, através do uso de medição por atributo (passa/não passa verificação de torque manualmente/por chave de estalo, etc. Baixa Detecção do Problema na Origem Detecção do modo de falha ou Erro (Causa) na estação, pelo operador, através do uso de medição variável, ou por controles automáticos na estação, que detectarão peças discrepantes e notificarão o operador (luz, campainha, etc. Medição realizada no setup e verificação da primeira peça (somente para causas de setup).

Moderada Detecção do Problema Pós- processamento Detecção do modo de falha pós-processamento, por controles automáticos, que detectarão peças discrepantes e travarão a peça, para impedir processamento subseqüente. Moderadamente Alta Detecção do Problema na Origem Detecção do modo de falha na estação, por controles automáticos, que detectarão peças discrepantes e automaticamente travarão a peça na estação, para impedir processamento subseqüente. Os potenciais modos de falha encontrados na AFO 80 e 90 foram: • Conjunto com pino Tucker não conforme/faltante; • Não garantia de posicionamento do acolhedor; • Ergonomia inadequada. Para o primeiro modo de falha "Conjunto com pino Tucker não conforme/faltante” às pontuações iniciais da P-FMEA foram: Severidade 5, pois o efeito da falha é "Retrabalho”; Ocorrência 5 para “Parametrização de solda inadequada”; e Detecção 6, pois a falha é identificada na inspeção visual e no tear down (teste para avaliar a qualidade do ponto de solda).

Para reduzir a ocorrência deste modo de falha à ação tomada foi: ajustar parâmetros de solda dos pinos até atingir o objetivo e implantar controle de solda em freqüência estabelecida. Após a implantação das ações as pontuações foram revisadas: Severidade manteve-se em 5, a Ocorrência baixou para 2 e a Detecção manteve-se em 6. Para o segundo modo de falha "Não garantia de posicionamento no acolhedor” às pontuações iniciais da P-FMEA eram: Severidade 5, pois o efeito da falha é "Deformação do conjunto após sair do dispositivo”; Ocorrência 5 para “RPS e apoios dos dispositivos deformados ou não robusto”; e Detecção 7, pois a falha é identificada na inspeção visual. Realizado buy-off dos postos de trabalho. Condições ergonômica OK 1 7 63 Para o terceiro modo de falha "Ergonomia inadequada” às pontuações iniciais da P- FMEA eram: Severidade 9, pois o efeito da falha é "Afastamento do funcionário”; Ocorrência 5 para “Condição inadequada de trabalho”; e Detecção 7, pois a falha é identificada no design review (simulação computadorizada do projeto para verificar se há necessidade de mudanças) e buy off (vistoria na área para verificar se é necessário fazer correções no processo, lay-out, dispositivos).

Para reduzir a ocorrência deste modo de falha à ação tomada foi: analisar posto a posto de trabalho no design review e no buy off. Após a implantação das ações as pontuações foram revisadas: Severidade manteve-se em 9, a Ocorrência baixou para 1 e a Detecção manteve-se em 7. Os modos de falha, os efeitos e causas da falha e, as ações recomendadas e tomadas são apresentadas no formulário da P-FMEA, conforme Figura 28. Portanto a ferramenta P-FMEA é considerada dentro da empresa Gamma do Brasil uma “ferramenta viva” de atualização dos processos atuais, pois torna possível a continuação do trabalho mesmo após o inicio da produção e de análise para os projetos futuros. ESTUDO DE CASO SOBRE A FERRAMENTA SMED APLICADO NA EMPRESA ALFA DO RAMO QUÍMICO (CASO 4) Tamiris de Souza Zampirolli O estudo de caso foi realizado na empresa ALFA, empresa líder mundial no ramo químico.

A busca da melhoria contínua é um dos principais pilares estratégicos da empresa ALFA e para atingi-los é adotado algumas ferramentas da qualidade. A aplicação da ferramenta Single Minute Exchange of Die (SMED), expressão inglês que pode ser traduzida como Troca Rápida de Ferramenta, foi realizada com o objetivo de diminuir o tempo de setup em uma máquina de envase de pigmentos. Caracterização da Empresa ALFA é uma empresa de origem alemã, fundada em 1865. O SGQ e as ferramentas de melhoria contínua permitem identificar na cadeia de processos: potencial de melhoria; determinação da sequência e a interação dos processos; avaliação dos critérios e métodos de controle; garantia da disponibilidade de recursos e informações necessárias para a operação e o monitoramento, medição e análise, e claro, implementação de ações para atingir as metas.

Caracterização do Setor O departamento responsável pela implantação e aplicação da ferramenta é o de Excelência Operacional, time que contribui com o crescimento sustentável da ALFA na América do Sul promovendo a melhoria contínua e a excelência, aumentando a competitividade e a rentabilidade da companhia. Para isso é utilizada a metodologia Lean Six Sigma, método de melhoria contínua da qualidade que visa à redução drástica dos desperdícios e das variabilidades nos processos. Isso é feito por meio de ferramentas de baixa, média e alta complexidade, sendo estas aplicadas de forma sistemática, a qual possibilita a identificação da causa raiz promovendo melhorias e controle dos processos envolvidos. Após a revisão regular dos resultados de cada processo da fábrica de Guaratinguetá, o gerente da unidade verificou a necessidade de diminuir o tempo de setup na fábrica de preparações pigmentárias, ou seja, limpeza na máquina de envase.

Simplificar as atividades internas; 5. Simplificar as atividades externas; 6. Padronização do novo processo de setup. Essa ferramenta foi aplicada afim de minimizar os tempos relacionados ao processo de limpeza, setups de equipamentos e recursos, tempos estes que impactam negativamente na disponibilidade da máquina, minimizando potencialmente a capacidade produtiva. O primeiro passo para o início da aplicação do SMED foi quando o líder responsável pela área, definiu a máquina onde o SMED deveria ser aplicado e o time que participou de toda a aplicação, composto por colaboradores da produção, engenheiros de processos, supervisor da área e o responsável de excelência operacional. Nessa etapa do processo, é preciso considerar que o processo não termina instantaneamente, pois no processo de envase de pigmentos, deve-se levar em conta que o produto não escoa de uma só vez.

O processo de envase tem um tempo para desacelerar e parar totalmente a máquina. Em contrapartida, é consumido um tempo para acelerar a máquina até voltar ao ritmo normal de produção. Aplicação da Ferramenta Depois de observar o local da aplicação e de analisar todas as etapas envolvidas no processo de setup, o terceiro passo foi colocar o SMED em prática. Um dos objetivos do terceiro passo foi transformar as intervenções internas em intervenções externas, liberando mais tempo produtivo, conforme exemplificado na Figura 27. Para controlar a eficácia da aplicação da ferramenta, foi feita uma análise no local em diferentes turnos para avaliar se realmente o procedimento de limpeza estava sendo feito conforme foi estabelecido no novo procedimento. Este processo não deve comprometer a segurança dos colaboradores e as ações visam agilizar e melhorar as condições de trabalho dos envolvidos.

Uma vez que o processo de limpeza foi alterado, é preciso garantir que ele seja refeito por todos. Além do procedimento interno e obrigatório da empresa, existem também as LPP de cada máquina (lição ponta a ponto), que são formulários com fotos e explicações claras de como executar o setup, para facilitar o entendimento rápido do operador. A LPP da máquina de envase também foi atualizada conforme novo procedimento. Acoplamento do mangote 0:02 0:01 16. Limpeza no pano 0:03 0:00 3. Abrir válula de água 0:04 0:02 17. Limpeza geral 0:01 0:01 4. Remoção do filtro 0:06 0:02 18. Acoplar mangote 0:08 0:03 10. Escoamento de água 0:29 0:14 24. Fixação de filtro 0:08 0:02 11. Fechar válvula de água 0:04 0:04 25. Buscar etiquetas e embalagens 0:06 0:03 12. O tempo total de setup da máquina era de 2h27min e após a aplicação da ferramenta conseguiu-se um tempo total de 1h08min, redução de 54% e consequentemente redução no tamanho do lote de fabricação do produto analisado e maior taxa de utilização na máquina de envase.

Os investimentos requeridos para aplicação da ferramenta foram insignificantes, pois a única aquisição que ocorreu foi de uma presilha, utilizada para facilitar o acoplamento do mangote, tarefa 2 do setup, peça simples e de baixo custo. Houve também uma mudança positiva no comportamento dos operadores da máquina em estudo, incluindo um melhor comprometimento em relação às atividades a serem realizadas, uma vez que as tarefas foram otimizadas, os operadores se disciplinaram para realizar a preparação da máquina na sequência e no tempo estabelecido na aplicação da metodologia. É preciso manter esse empenho e motivação dos operadores para buscar novas fontes de melhoria no processo. É seguro afirmar que o trabalho realizado com o objetivo de reduzir tempo de setup utilizando a ferramenta SMED obteve sucesso na aplicação do método.

A empresa conta com três filiais na região Sul do País, onde são armazenados estoques de maior giro para as empresas da região. Além de contar com a armazenagem, as filiais de Canoas e Santa Rosa abastecem e controlam o estoque de todos os fixadores da linha de uma empresa multinacional fabricante de tratores e colheitadeiras. Atualmente, com uma capacidade produtiva instalada de 800 toneladas / mês, a indústria pretende alcançar em 2016 uma capacidade de aproximadamente 1000 toneladas. Para isso as mudanças de layout e investimentos em máquinas, equipamentos e softwares são indispensáveis, além dos treinamentos internos e externos para colaboradores e clientes. Caracterização do Setor O estudo de caso apresentado a seguir é sobre todo processo fabril, desde a entrada da matéria-prima até o processo de expedir o produto acabado.

• Operação 05: processo de trefila (serviço externo), onde é preparado o material para a bitola de estampagem (barras Ø 31,75mm para barras Ø29,97/30,05mm). • Operação 10: processo de corte e chanfro (serviço externo), onde o material é cortado no comprimento correto de estampagem e sofre uma operação de chanfrar uma ponta, denominadas blanks. • Operação 15: inspeção de recebimento do serviço de corte e chanfro, onde são analisadas as características dimensionais. • Operação 20: estampagem da cabeça sextavada, etapa no qual aquece o blank e através de um processo de conformação na prensa excêntrica de 200 toneladas, sofre uma deformação permanente. • Operação 25: rebarbar cabeça; processo no qual elimina-se as rebarbas na chave do sextavado. • Operação 80: repassar rosca 100%, processo afim de eliminar toda batida e interferência na rosca.

• Operação 85: tratamento superficial (serviço externo), processo onde é aplicado o acabamento da peça. • Operação 90: inspeção de recebimento da peça após acabamento. • Operação 95: repassar rosca 100%, processo afim de eliminar batidas na rosca provenientes do acabamento. • Operação 100: ensaio de coeficiente de atrito, teste realizado para garantir a montabilidade da peça. Aplicação da Ferramenta Nesta seção é mostrada toda a tratativa para a aplicação da ferramenta VSM no processo fabril. Mapeamento do estado atual e identificação de melhorias Através dos dados citados na Tabela 5, foi possível desenhar o processo do item P6477 (Parafuso Sextavado M30x300) em uma folha A3 para verificar todas as entradas e saídas com as informações pertinentes a cada etapa do processo, como é demonstrado no Apêndice C.

A quantidade média vendida de 3200 peças/mês foi baseada nos últimos 3 meses apartir de maio de 2014, com uma freqüência de entrega semanal e um sistema de produção empurrado. O lead time do processo é de 85 dias (2. segundos), sendo que apenas 1,23% (26. Ação implementada 2 Alto lead time OP. Alto lead time devido receber barra e enviar para Ferralva para trefilar Negociar para receber arame pronto (Ø29,97/30,05), eliminando operação externa de trefila e inspeção de recebimento (menos 10 dias no lead time). O fornecedor tem condições tecnicas de fazer, falta viabilidade comercial e especificação de engenharia. Ação implementada Fonte: Metaltork (2014) Quadro 4 - Plano de ação PLANO DE AÇÃO - VSM PRODUTO: FOCO: P6477 Logística/Produção – Melhorar Confiabilidade e Produtividade Núm. Descrição do Desperdício Causa Raiz Ação Proposta 3 Alto lead time OP.

Ação implementada 6 Espera pelo operador OP. Operador espera pelo aquecimento da barra Alto tempo de aquecimento (Indutor na prensa de 200T) e baixo tempo na operação de forjar. Acrescentar mais um aquecedor para diminuir tempo de espera e aumentar produção/hora. Comparar custos do processo com 1 aquecedor x custo com 2 aquecedores. Ação não implementada, devido ao alto custo de um novo aquecedor 7 Espera do equipamento OP. e máx. de blanks ao lado da prensa de forjar com gerenciamento visual. Ação não implementada, afim de evitar estoque 10 Desvio de empenamento OP. Extrusão do corpo após forjar cabeça Estudar possibilidade de fazer a redução antes de formar cabeça para evitar empenamento. Ação não implementada, material não consegue reduzir Fonte: Metaltork (2014) Quadro 5 - Plano de ação PLANO DE AÇÃO - VSM PRODUTO: FOCO: P6477 Logística/Produção – Melhorar Confiabilidade e Produtividade Núm.

Operação de furar (2X) usando broca que perde corte rapidamente. Verificar qualidade da broca e outras fontes de fornecimento, criar gerenciamento visual para as brocas utilizadas no ato da operação - o próprio preparador da Laminação ficará responsável pelo gerenciamento da afiação das brocas da furadeira. Ação implementada 15 Alto tempo de ciclo OP. Operação de Furar e Escarear. Projetar broca escalonada para furar e escarear ao mesmo tempo, nos lados que não forem escareados, a broca servira como repasse do furo e escareamento. Falta de estoque de segurança antes da retifica. Implantar estoque de segurança com máx. e mín. e gerenciamento visual ao lado da retifica. Ação implementada Fonte: Metaltork (2014) Quadro 6 - Plano de ação PLANO DE AÇÃO - VSM PRODUTO: FOCO: P6477 Logística/Produção – Melhorar Confiabilidade e Produtividade Núm.

Ação implementada 24 Operação desnecessária OP. Duas operações de controle em seguida Unificar as operações 100 e 105 de controle. Ação implementada 25 Atrasos nas entregas Falta de buffer de segurança na expedição Implantar e manter supermercado de expedição com máx. e mín. de 5 dias com gerenciamento visual. Conseqüentemente houve a eliminação do recebimento do material, pois foi eliminado o processo de trefila. Melhoria 2 – Eliminação dos processos de recebimento. Foram eliminados os processos de recebimento de serviço após processo de corte/chanfro e de tratamento superficial, foi implantada a sistemática de Skip-Lot (termo utilizado para intercalar lotes de matérias a serem inspecionados pelo recebimento), e alguns fornecedores passaram a ter Qualidade Assegurada nos fornecimentos, devido ao histórico recente das peças entregues sem discrepância.

Melhoria 3 – Unificação das operações de Furar e Escarear. O processo de furar e escarear passaram a ser juntos, devido a alguma modificações realizadas no processo, como: criação do dispositivo, projeto de broca escalonada e modificação no Lay-out. Esta ferramenta proporciona visualizar além do processo produtivo, ela visualiza o que realmente agrega valor ao processo e identifica os desperdícios. A medida que se desenvolve o mapa futuro, é possível visualizar os ganhos e a nova cultura que a ferramenta proporciona, a implementação da Produção Enxuta, facilita a percepção que as melhorias operacionais afetam diretamente nos resultado dos indicadores. A implementação da ferramenta VSM teve impacto direto nos indicadores de Lead time, tempo de ciclo, % de refugo e % de retrabalho. Indicador de Lead Time houve uma redução de 85 dias para 62 dias, ocasionando um ganho de 27%.

Indicador Tempo de Ciclo houve uma redução de 26. Com a aplicação do programa 5S concluiu-se que o mesmo teve grande força de transformação no ambiente de trabalho, pois reduziu desperdícios, melhorou os aspectos de limpeza e organização no ambiente de trabalho, aumentou a comunicação e relacionamento entre os colaboradores, otimizou o layout assim reduzindo a movimentação dos colaboradores e reduziu o takt time aumentando a produção. Observou-se que a aplicação do 5S proporcionou grande satisfação aos colaboradores através das melhorias obtidas, estimulando à pró-atividade em continuar com o andamento da ferramenta 5S. Na aplicação da ferramenta Kaizen observou-se que os benefícios mais expressivos foram: o aumento da produtividade sem investimentos significativos, reduções nos custos de produção e a motivação dos colaboradores, fazendo com o que os mesmos se sentissem parte importante e fundamental do processo, por contribuir com a busca de melhorias continua em sua área.

A aplicação da ferramenta P-FMEA identificou as possíveis falhas que poderiam ocorrer no novo processo e encontrou soluções para reduzi-las e/ou eliminá-las, assim aumentando a confiabilidade e qualidade no novo processo e, reduziu possíveis custos com refugo, retrabalho e problemas que afetam os colaboradores. A aplicação do SMED forçou a análise sistemática do processo e estabeleceu as melhores práticas, com isso trouxe flexibilidade (que foram as rápidas mudanças conforme demanda dos clientes), produziu pequenos lotes, melhorou a qualidade do processo, diminuindo os erros de setup, reduziu o inventário e, consequentemente trouxe como principal benefício a redução dos desperdícios. V. Cost-oriented failure mode and effects analysis. International Journal of Quality and Reliability Management, v. n.

p. org. br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470320_7283. pdf. Acesso em 2014. AIAG. Organizações Sistemas e métodos. E as Tecnologias de Gestão Organizacional. ed. São Paulo: Altas,2006. p. p. BATTIKHA, M. G. Quality management practice in highway construction. International Journal of Quality & Reliability Management, v. p. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle de Qualidade Total (no estilo japonês). Rio de Janeiro: Bloch, 1992. CAMPOS, Vicente Falconi. Out. Dez. CARVALHO, M. M. MIGUEL, P. CORTADA, James W; QUINTELLA, Heitor Luiz Murat de Meirelles. TQM: gerência da qualidade total. Tradução Eliane Kanner. São Paulo: Makron Books, 1994. DEVELIN, N. br/publico/ppgeps/conteudo/dissertacoes/pdf/JoseFernandes. p df. Acesso em: 2014. FOGLIATTO, Flávio Sanson; FAGUNDES, Paulo Ricardo Motta. Troca rápida de ferramentas: Proposta metodológica e estudo de caso.

Uso integrado das técnicas de HACCP, CEP e FMEA. p. Dissertação (Mestrado Profissionalizante em Engenharia) – Universidade Federal do Rio Grande Do Sul – Escola de Engenharia, Porto Alegre, RS, 2000. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. p. IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. ed. São Paulo: IMAM, 1994. LIMA, Leonardo de. Artigo: Por que as Ferramentas e os Métodos de Gestão da Qualidade são importantes para a empresa. São Paulo, 19 Out. Disponível em: <http://www. administradores. A qualidade total começa e termina com educação. Brasília: IPEA, 1996. MARQUES, R. E. SUZUKI, J. MARTINS, Petrônio; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MILITARY Standard: Procedures for performing a failure mode, effects and criticality analysis.

United States of America: Departament of defenses, 1980. MIL-STD- 1629A. MOREJÓN, M. OLIVEIRA, O. J. Diretrizes gerais para implantação de sistemas de gestão da segurança e saúde no trabalho. Revista Gestão Industrial, v. n. FMEA Análise dos Modos de Falha e Efeitos. São Paulo: IMAN, 1997. PEREIRA, M. A. Efeitos da implantação do método smed para empresa e trabalhadores em um estudo de caso de um fabricante de equipamentos odontológicos. Disponível em: <http://www. esalq. usp. br/qualidade/cinco_s/pag1_5s. htm>. ROTHER, M. SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003. SHAHIN, A. Porto Alegre: Bookman Editora, 1996. SHINGO, S. “Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint”.

Tokyo, Japan Management Association, 1991. SIQUEIRA, J. São Paulo: Atlas, 2002. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. Tradução Henrique Luiz Corrêa. – 3 ed. Análise do impacto da implantação da NBR ISO 9001:2000 em uma empresa metalúrgica de Campinas. IX Seminário de Administração, 2006. STAINO, M. M. L. ASQ Quality Press. ed. Milwaukee, Winsconsin, 2003. TAN, C. M. Q. T. Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia, Fundação Christiano Ottoni, 1996. WOMACK, J. P. YANG, C. et al. A study on applying FMEA to improving ERP introduction an example of semiconductor related industries in Taiwan. International Journal of Quality & Reliability Management, v. n. Parte do processo em que foi realizado o estudo (Todo o processo, setor, máquina, etc); 6. Método utilizado para a aplicação da ferramenta (Passo-a-passo); 7.

Pessoas envolvidas na aplicação; 8. Principais resultados. APÊNDICE B – Layout após Kaizen SUPERMERCADO NOVA ROHBAU L I N H A M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 70 70 70 68 68 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 70 70 70 68 68 CORREDOR DE ABASTECIMENTO L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12 L13 L14 L15 L16 L17 L18 L19 L20 57 57 54 75/76 75/74 75/76 73/74 F5 F6 L4 L5 L6 L7 L8 74 76 75/76 75/74 75/76 73/74 CORREDOR DE ABASTECIMENTO K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21 prat prat VAGO prat 57 56 59 58 58 59 56 57 41 56 / 57 / 58 / 59 43 VAGO VAGO VAGO VAGO VAGO VAGO 41 K1 K2 K4 K11 L1 L2 K5 K10 K13 J11 J12 K7 K8 K12 K21 prat prat prat 57 57 57 57 56 56 56 / 57 / 58 / 59 58 58 58 58 41 41 J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J10 K14 J15 J9 J13 K6 K9 79 79 79 79 79 79 79 79 43 43 44 59 59 59 59 J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J9 J10 J11 J12 J13 J14 J15 79 79 79 79 79 79 79 79 59 43 58 58 59 VAGO 44 CORREDOR DE ABASTECIMENTO I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11 I12 I13 I14 I15 I16 67 67 67 65 61 61 60 60 VAGO 65 65 65 65 65 65 71 I1 I2 I3 I5 I6 I7 I8 I4 I10 I11 I12 I13 I14 I15 I16 I9 67 67 67 61 61 60 60 65 65 65 65 65 65 65 71 VAGO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H10 H11 H12 H13 H14 H15 H16 H17 H9 H18 H19 78 78 POS 020 POS 020 38 39 51 50 65 65 65 65 65 65 65 65 VAGO VAGO VAGO H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 H11 H12 H13 H14 H15 H16 H17 H18 H19 78 78 POS 020 POS 020 38 39 51 50 VAGO 65 65 65 65 65 65 65 65 VAGO VAGO CORREDOR DE ABASTECIMENTO G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 G13 G14 G15 G16 G17 G18 52 VAGO 53 77 78 54 53 A14 A14 A14 54 VAGO 54 53 52 69 54 69 G1 F11 G15 G3 G7 G14 G6 G11 G13 G17 L3 G4 G5 G16 F17 G18 G8 G9 G10 52 52 52 53 53 53 54 54 54 54 54 77 78 69 69 69 A14 A14 A14 F1 F3 F4 F7 F8 F9 F10 F15 F12 F13 F14 F2 F16 F17 F18 66 74 / 76 74 / 76 74 / 74 76 / 76 40 / 40 40 / 40 40 42 42 42 55 55 VAGO VAGO F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 F16 F17 66 55 74 / 76 74 / 76 74 76 74 / 74 76 / 76 40 / 40 40 / 40 52 42 42 42 40 55 69 CORREDOR DE ABASTECIMENTO E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20 31 32 33 30 31 / 33 30 / 32 31 / 33 30 / 32 82 82 30 / 32 32 30 32 47 47 47 47 47 47 E1 E5 E3 E7 E4 E6 E11 E8 E12 E14 E13 E2 E10 E9 E15 E16 E17 E18 E19 E20 31 31 / 33 33 31 / 33 30 30 / 32 30 / 32 30/32 32 32 30 32 82 82 47 47 47 47 47 47 D10 D13 D4 D9 D15 D1 D2 D8 D16 D11 D12 D3 D14 D17 D5 D6 D7 D18 D19 D20 30 / 31 / 32 / 39 30 / 31 34 34 / 35 35 35 36 36 / 37 36 / 37 34 / 35 36 / 37 37 37 47 24 24 24 VAGO VAGO VAGO D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14 D15 D16 D17 D18 D19 D20 35 36 37 34 24 24 24 36 / 37 34 / 35 0 / 31 / 32 / 3 34 / 35 36 / 37 30 / 31 37 35 36 / 37 47 VAGO VAGO VAGO CORREDOR DE ABASTECIMENTO C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 48 48 48 48 48 48 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 45 45 45 45 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 48 48 48 48 48 48 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 45 45 45 45 B9 B10 B3 B4 B5 B6 B8 B11 B14 B15 B16 B17 B18 B19 B20 B21 B22 B1 B2 B7 B12 B13 25 25 25 25 25 LTC EST.

O PISO ESTÁ LIMPO SEM SUJEIRA DE MATERIAL? 2. OS EQUIPAMENTOS ESTÃO CONSERVADOS? 3. OS EQUIPAMENTOS ESTÃO SEM VAZAMENTO? 4. OS PONTOS DE ILUMINAÇÃO ESTÃO FUNCIONANDO? 5. SEU POSTO DE TRABALHO ESTÁ LIMPO, SEM SUJEIRAS? 4°S – PADRONIZAÇÃO 1. OS PROBLEMAS DETECTADOS ESTÃO SENDO TRABALHADOS PELA EQUIPE? 5. A EQUIPE ESTA EMPENHADA EM MANTER OS 5S FUNCIONANDO? ANEXO B – Questionário/Pesquisa QUESTIONÁRIO/PESQUISA 1. A infraestrutura do setor de produção ficou adequado após a aplicação do programa 5S? ( ) CI ( ) C ( ) I ( ) D ( ) DI ( ) NA 2. Após a aplicação do programa 5S o ambiente e layout melhoraram em relação ao que era antes? ( ) CI ( ) C ( ) I ( ) D ( ) DI ( ) NA 3. Concordam com a aplicação do programa 5S? ( ) CI ( ) C ( ) I ( ) D ( ) DI ( ) NA 4.