LEAD TIME NA CADEIA DE VALOR ANÁLISE DE UMA INDÚSTRIA TÊXTIL

Esse estudo busca minimizar os impactos causados pelos tempos de espera entre as tapas produtivas, os chamados lead times, de uma empresa do setor. Para solucionar os problemas relacionados com os tempos de espera da empresa estudada, foi analisados os processos na etapa produtiva, de recebimento dos pedidos e despacho dos mesmos, levantando os lead times envolvidos, baseados na literatura estudada e mencionada no presente trabalho. Após o levantamento das etapas produtivas da organização e a união dos dados dos tempos de cada fase algumas propostas de intervenção foram levantadas, onde observa-se que integrar a empresa e suas áreas, bem como eliminar etapas que não trazem benefício direto na produção são as mais adequadas, tocando bastante no planejamento correto que deve ser realizado, todos esses garantindo eficiência maior para a empresa como um todo.

Palavras-chave: Têxtil. Produção. LISTA DE TABELAS E QUADROS Tabela 01 – Tempo das atividades. LISTA DE FIGURAS Figura 01 – Etapas de trabalho. Figura 02 – Estrutura da cadeia de produção têxtil. Figura 03 – Custo de mão de obra por hora. Figura 04 – Nível hierárquico da empresa. SIGLAS E ABREVIAÇÕES ABIT Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecções BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento ERP Enterpise Resource Planning EVA Valor Econômico Adicionado JIT Just In Time PCP Programação e Controle de Produção SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO. PROBLEMA. OBJETIVOS. Objetivo geral. Objetivos específicos. Operação de produção. Suprimentos. DESENVOLVIMENTO PRÁTICO. EMPRESA ANALISADA. PRODUTOS E TEMPOS. CONSIDERAÇÕES FINAIS. CONCLUSÃO. SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS. REFERÊNCIAS. INTRODUÇÃO As indústrias têxteis representam boa parcela de empregos no país, podendo chegar a 4% no valor em produção de fábricas, tendo o Brasil como um dos maiores produtores do segmento em todo o mundo.

Para a aplicação das ferramentas necessárias inicialmente é preciso saber como se encontra o desempenho atual das organizações. O principal aspecto mencionado no presente projeto é identificar onde ocorre e os causadores dos lead times na cadeia têxtil, buscando formas de minimizá-los e até mesmo eliminá-los. PROBLEMA Como melhorar o atendimento ao cliente retirando e diminuindo atividades que retardam o desenvolvimento da cadeia produtiva da empresa? 1. OBJETIVOS 1. Objetivo geral Identificar os componentes dos lead times nas cadeias de valor em organizações têxteis, as quais usam métodos de tecelagem em malhas para produção de peças, sugerindo alterações que devem ser aplicadas para melhorias no atendimento dos compradores e clientes. CADEIA DE PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA TÊXTIL Algumas atividades como produção de fiação, de tecidos, produção em si das peças, confecção de outros artigos faze parte do que chama-se de cadeia produtiva da indústria têxtil.

Segundo o BNDES (2009) em termos gerais, as fibras utilizadas são de origem animal, vegetal ou sintética, de pendendo de seu método de fabricação. De acordo com Taves (2013) o complexo de confecções é formado por um conjunto de atividades sequenciais, inicialmente com o beneficiamento da fiação, após, a tecelagem, até alcançar a fase final que é a confecção propriamente dita. Conforme o BNDES (2009) a cadeia produtiva têxtil une processos autônomos mas com grande interação entre os mesmos. Ainda conforme o autor: Os negócios do setor se iniciam com a matéria-prima (fibras têxteis), sendo transformada em fios nas fábricas de fiação, de onde seguem para a tecelagem (que fabrica os tecidos planos) ou para a malharia (tecidos de malha).

Conforme Silva (2005) o processo de fiação se trata da industrialização das fibras sintéticas e também naturais, criando a partir disso os fios. Tratando-se da tecnologia utilizada na produção, podemos separar em preparação dos fios usando equipamentos como abridores, posteriormente temos a fiação em si. O setor responsável pela fiação faz uso de máquinas de porte grande, com custo alto. Com isso podemos dizer que o setor mencionado possui características econômicas elevadas para a implantação de uma unidade de produção. Com esse alto nível de investimento, a quantidade de empresas que realizam o trabalho citado se torna restrita, havendo em certo momento um grau elevado de oligopolização. O setor de vestuário é o mais relevante em números no país na indústria de confecção, representando cerca de 80% do valor de produção.

Segundo Valor Econômico (2006) o equipamento primordial para o setor de confecção é a máquina de costura, mostrando assim que uma unidade de produção não necessita de grandes investimentos para sua montagem no primeiro momento. Com isso abre-se a possibilidade de pequenas, médias e grandes empresas se colocarem no mercado, apresentando grande heterogeneidade do setor, inclusive no país. Produtividade na indústria têxtil brasileira De acordo com Viana (2008) alguns aspectos são importantes para avaliarmos o desempenho dos sistemas de produção, como: custo ao cliente, velocidade das entregas, entrega confiável, flexibilizações e qualidade dos serviços e produtos. Como a competição do mercado é grande, a qualidade é balizadora para as vendas, quando há maior qualidade consegue-se mais vendas. Nesse sentido surge o Just-in-Time (JIT) criado a partir do sistema Toyota, no qual as melhorias são contínuas, buscando o Lead Time “zero”, entregando os produtos sem estoques.

Conforme Ohno (1997) as sete categorias do desperdício em um setor produtivo são: • perda por espera: operadores em espera durante a operação dos equipamentos, motivadas por falhas, peças atrasadas, etc. • perda por superprodução: produção acima da necessidade do cliente ao acima da demanda da próxima fase de produção; • perda por estoque: ter estoques de maior tamanho do que o necessário dentro do sistema; • perda por movimentação: movimentações realizadas por operadores de forma sem necessidade, procurando equipamentos, documentos, peças perdidas, etc. • perda por transporte: movimentação sem haver necessidade de peças, produtos, por exemplo transportando de uma etapa produtiva ao almoxarifado; • perda durante o processamento: realização de fases e etapas desnecessárias ou com falhas, normalmente fruto de planejamento incorreto ou equipamento com problemas; • perda na fabricação de produtos com defeitos: resíduos, inspeção, retrabalhos.

Na perspectiva do cliente De acordo com Christopher (2000) a perspectiva do cliente vai do pedido até sua entrega, se tornando uma variável importante, de modo que o número de mercados cresce em relação ao tempo. Na perspectiva do fornecedor Segundo palavras de Tubino (2000) a integração da empresa com seus fornecedores é um dos principais pilares do Just in Time, tendo um relacionamento baseado em colaboração entre as organizações com seus fornecedores, com isso gerando elos de longo prazo entre os mesmos. O ponto de vista do fornecedor sobre o Lead Time pode ser descrito como o intervalo de tempo do recebimento da solicitação do cliente e a preparação do pedido, a partir do momento em que o fornecedor tem conhecimento da solicitação. Em resumo, há um prolongamento do sistema, já que os fornecedores ficam responsáveis por determinadas operações.

TAVES, 2013). Na perspectiva da produção O Lead Time na visão do setor de produção é entendido como o tempo decorrido para converter as matérias primas em serviços ou produtos já finalizados, estando ligado diretamente na forma com que o sistema reage ao pedido do cliente. Segundo Taves (2013) a gestão dos suprimentos relaciona processos de melhorias que são coordenadas por resultados de longo prazo, não somente em lucros e lucros de prazo curto. Uma forma de medição deste lucro que as empresas adotam é o Valor Econômico Adicionado (EVA), tendo a seguinte forma: Sendo: EVA: Valor Econômico adicionado; R: receitas; D: despesas; I: impostos; CC: custo do capital O principal foco da gestão dos suprimentos é sempre focar na satisfação dos clientes, sendo que mudar a destinação de produtos para os clientes é frequente, já que as exigências dos compradores.

Com esse foco alterado serão considerados segmentos alternativos de mercado (LISBOA, 2013). DESENVOLVIMENTO PRÁTICO Neste capítulo objetiva detalhar a pesquisa realizada numa organização fabricante de tecidos. A empresa citada possui uma característica diferenciada, na qual existe a tecelagem de malha e tecelagem plana no mesmo ambiente produtivo. FIGURA 05 – Tecelagem malha circular Fonte: Directindustry, 2021. A utilização da tecelagem em malha Ketten se dá em um ou mais fios em cada agulha, onde a largura é definida pela quantidade de fios trabalhados. A estabilidade dimensional dada por esse tipo de tecelagem é de boa qualidade, não havendo deformação fácil, ainda mais quando comparados com uma tecelagem de malha por trama (VIANA, 2006). FIGURA 06 – Tecelagem malha Ketten Fonte: Grupo NS, 2021. CLASSIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES Caracterizando uma das principais atividades para a produção, o sequenciamento e recebimento dos pedidos, a Figura 07 apresenta as etapas para o processo, passando inicialmente pelo recebimento dos pedidos, passando pelo cadastro dentro do sistema dos pedidos e culminando na emissão e liberação dos mesmos.

FIGURA 10 – Atividades da expedição Fonte: o autor, 2021. TEMPO DAS ATIVIDADES Para o levantamento do tempo em cada processo, foi utilizado um cronômetro em 4 lotes diferentes de encomenda, onde foram nomeados e obtidos os tempos (em horas) para cada atividade, conforme a Tabela 01. TABELA 01 – Tempo das atividades     TEMPO TEMPO MÉDIO   ATIVIDADES LOTE 1 LOTE 2 LOTE 3 LOTE 4 - PROCESSAMENTO DO PEDIDO Recebimento dos pedidos 0 0 0 0 0 Cadastro dos pedidos 7 7 7,5 6,8 7,075 Emissão e liberação 4,5 5 5,2 4,9 4,9 TOTAL 11,5 12 12,7 11,7 11,975 TECELAGEM Ajuste do tear 2,8 3,1 3 3,2 3,025 Fabricação do tecido 2,3 2,5 2 2,3 2,275 Carregamento de rolo 0,1 0,08 0,09 0,1 0,0925 Transporte para etapa seguinte 0,09 0,085 0,08 0,09 0,08625 TOTAL 5,29 5,765 5,17 5,69 5,47875 BENEFICIAMENTO Estoque de malha 13,7 14 13 13,5 13,55 Preparo da malha 0,85 0,9 0,8 0,95 0,875 Espera em fila 12,5 13 13,1 12,8 12,85 Beneficiamento de malha 6,5 6 6,25 6,5 6,3125 Rama de malha 0,9 0,8 0,75 0,7 0,7875 Controle de qualidade 1,1 0,9 1 0,8 0,95 Embalar produto 0,85 1 0,8 0,9 0,8875 TOTAL 36,4 36,6 35,7 36,15 36,2125 EXPEDIÇÃO Estocar produtos prontos 35 50 42 35 40,5 Separar pedidos 0,5 0,6 0,8 0,75 0,6625 Faturamento 0,05 0,1 0,15 0,2 0,125 Despacho 0,4 0,3 0,45 0,4 0,3875 Entrega do pedido 4,8 5 4,5 5,2 4,875 TOTAL 40,75 56 47,9 41,55 46,55 Fonte: o autor, 2021. Processamento dos pedidos Podemos ver na Figura 11 a porcentagem de influência nos quesitos que compõem o processamento dos pedidos, onde a emissão e liberação é responsável por cerca de 41% do tempo, enquanto o cadastro dos pedidos consome aproximadamente 59%.

FIGURA 11 – Tempos no processamento dos pedidos Fonte: o autor, 2021. O sistema baseia-se em acabar com desnecessários estoques e diminuindo o número de peças que apresentam defeitos. A gestão citada da Toyota iniciou com a testagem de ferramentas e critérios inovadores, podemos citar entre as ferramentas o just-in-time, rápidos setups, kanban, entre outros (ZAGONEL e CLETO, 2006). Ainda segundo o autor, o just-in-time se trata em reduzir ao máximo os tempos de espera (lead time) nos processos de produção. A forma de como chegar ao JIT é mediante um fluxo de peças e união de equipamentos com proximidade entre elas e em sequência para facilitar a célula produtiva do setor. Esse sistema destacado gera diminuição de transporte e estoque. Outra sugestão a ser considerada é a adoção de um ERP (Enterprise Resource Planning), auxiliando na integração das funções na empresa, já que no momento do estudo, os sistemas utilizados eram de forma independente em cada setor.

As Tecnologias da Informação precisam ser adotadas cada vez mais nas organizações, usando-as como ferramentas que ajudam na gestão e planejamento da mesma, a empresa estudada também deve-se adequar a esta realidade, os sistemas ERP citados auxiliam internamente na montagem de estratégias e dando informações e dados sobre a produção e a organização como um todo. Externamente, o sistema pode ajudar na relação com os clientes e fornecedores dos materiais usados na produção. Redução de tempos Para reduzir os tempos algumas ferramentas podem ser implantadas, dentre elas, citamos: • Atualização de equipamentos: a volatilidade do mercado e indústria têxtil é de grande volatilidade, como já mencionamos aqui, sendo assim as necessidades e demandas se modificam a todo tempo. Fora isso, as novidades ligadas às tecnologias devem acompanhar todas essas mudanças, de forma a manter a competitividade da organização, a eficiência e a produtividade diminuindo os gastos e o tempo.

CONCLUSÃO Durante a elaboração do presente trabalho podemos observar o funcionamento de uma cadeia têxtil e a influência que os lead times possuem sobre o desenvolvimento produtivo dela. As etapas dentro da indústria têxtil são bem definidas, o mesmo acontece na empresa estudada, onde a sequência das fases foi identificada da mesma forma como foram apresentadas no estudo, contando com quatro etapas principais: processamento do pedido, tecelagem, beneficiamento e expedição; divididas, cada uma delas, em outras etapas menores. A realização de cada fase menor gera um tempo de espera, o chamado lead time, que causa gargalos na produção, o que deve ser corrigido para diminuir tempo, consequentemente causando impactos econômicos positivos. Com os gráficos formados pelos tempos de cada fase podemos observar melhor a participação de cada um dentro de seu grupo específico, dando números ao grau de importância que cada um apresenta.

Após a análise das informações, algumas alternativas de intervenção surgem como boas possibilidades para a empresa, buscando a diminuição dos lead times e melhorias no setor produtivo de maneira geral. org. br >. Acesso em: 10 de fev. BRAGA JÚNIOR, E. Estratégias Competitivas Relacionadas à Cadeia Produtiva Têxtil no Brasil. A. Administração de Produção e Operações – Manufatura e Serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004. GAITHER, N. FRAZIER, G. A organização da indústria têxtil brasileira no contexto internacional. Monografia (Graduação em economia), PUC-RJ, Rio de Janeiro, 2013. OHNO, T. Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Ed. Monografia (Graduação em Economia) – Universidade Católica de Pernambuco, Recife, 2005. TAVES, Elisa Addor.

Indústria têxtil e de confecções brasileira: competitividade na cadeia de valor global. Monografia (Graduação em economia), UFRJ, Rio de Janeiro, 2013. TUBINO, D. et al. A indústria têxtil na Região Nordeste: gargalos, potencialidades e desafios. Produção On Line, Santa Catarina, v. n. Disponível em:<http://producaoonline.