INOVAÇÃO EM MODELO DE NEGÓCIOS: O CASO DA STARTUP PERMUTBANK

Mário Eugênio Paula de Lima ARACAJU/SE 2019 INOVAÇÃO EM MODELO DE NEGÓCIOS: O CASO DA STARTUP PERMUTBANK NOME DO ALUNO RESUMO A transformação digital impulsionada pela criação de startups de base tecnológica que aplicam as tecnologias digitais e modelos de negócios inovadores é uma realidade do mundo após a criação da internet. Este trabalho apresenta o caso da startup PermutBank, que aplica os princípios da economia colaborativa e inovação em uma plataforma tecnológica, realizando permutas entre os associados da empresa. As principais características do modelo de negócios da PermutBank são analisadas de acordo com o Business Model Generation Canvas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Palavras chave: Startup. Inovação. PermutBank. INTRODUÇÃO A cada evolução tecnológica da web surgem novas possibilidades de negócios e empresas, conhecidas como startups de base tecnológica.

Empresas que fazem amplo uso das tecnologias de informação e comunicação (TICs) e de princípios da economia colaborativa, baseadas no compartilhamento e na produção colaborativa em massa (TAPSCOTT; WILLIAMS, 2007), que estimulam a criação de novos modelos de negócios e desestruturam os modelos vigentes, forçando a reestruturação (ou extinção) de empresas tradicionais. A colaboração em massa mudou os rumos da economia tradicional, visto que muitos dos serviços ou produtos da economia colaborativa são provenientes de pessoas físicas que podem acessar facilmente uma rede de conexões inimagináveis para encontrar consumidores e vice-versa (TAPSCOTT; WILLIAMS, 2007). Diante disso, surgiram novos modelos de produção baseados em comunidades, na colaboração, auto organizados e independentes de sistemas hierárquicos ou de um controle centralizado.

No entanto, uma startup não ocorre por geração espontânea, pois a inovação não ocorre de maneira isolada, já que necessita de um ecossistema com outras instituições que incentivem o desenvolvimento de inovação e do empreendedorismo, do qual fazem parte outras startups, universidades, incubadoras empresariais, investidores e agências de fomento (TORRES; SOUZA, 2016). Como exemplos de ecossistemas de tecnologia estão o Vale do Silício, na Califórnia (EUA), o polo tecnológico de Cingapura ou de Tel Aviv em Israel, país em que também está localizado o Cyber Spark, especializado em segurança; e os denominados hubs de startups – espaços de cocriação e coworking empenhados em formar ou mesmo em lançar suas próprias startups. No Brasil, há o Porto Digital em Recife e iniciativas dos diversos atores do ecossistema para fomentar o empreendedorismo digital em Florianópolis, como a incubadora da ACATE (Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia), o parque tecnológico Sapiens Park e o Impact Hub Floripa, que, em conjunto com os demais atores do ecossistema da cidade já consideram a capital catarinense como a “Ilha do Silício”.

Atualmente muitas cidades tem procurado incentivar a criação de ecossistemas empreendedores ou ecossistemas de startups – também chamados de parques ou polos tecnológicos, porque as startups influenciam a geração de renda, a atração de fundos e investimentos, bem como o desenvolvimento econômico, social e tecnológico das regiões onde estão localizadas (TORRES; SOUZA, 2016). Portanto, essas empresas estão fortemente interligadas aos conceitos de inovação e empreendedorismo, além de necessitar de um ecossistema que lhes proporcione recursos e oportunidades para que as mesmas possam inovar e gerar valor, e, consequentemente, promover o desenvolvimento e transformar as regiões onde estão instaladas. Inovação Atualmente, a inovação vem sendo muito difundida como alavanca para alcançar a competividade organizacional, e tem sido foco de muitas empresas que querem crescer em um mercado quase que totalmente globalizado.

Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) confirmam essa visão ao citar que a inovação possui relevância devido a sua proximidade com a competitividade, sendo que as empresas que mais inovam possuem maior competitividade e estão bem posicionadas no mercado em que atuam. A alta capacidade de inovação de uma organização transforma ideias em produtos, de forma ágil. Mas é importante ressaltar que inovação é diferente de invenção, nem toda invenção se transforma em uma inovação. A invenção pode ser uma ideia genial, mas, se não for absorvida pelo mercado ou gerar algum resultado financeiro para a empresa, não é uma inovação (BURKHARDT, 2016). JOIA; FERREIRA, 2005). As variações entre as diferentes ênfases podem decorrer tanto de diferenças entre os setores de atuação das empresas, assim como das circunstâncias nas quais o modelo de negócios foi concebido.

Em geral, os modelos de negócios buscam responder as seguintes questões: • Quem é o cliente alvo? • Qual a necessidade do cliente deve ser atendida? • Qual o tipo de oferta será fornecido para atender a essa necessidade? • Como o cliente obtém acesso a essa oferta? • Qual o papel que as diversas áreas da empresa irão desempenhar para o fornecimento dessa oferta? • Como a empresa obterá lucro? Quando uma empresa já está em atuação no mercado, ao se fazer uma análise de seu modelo de negócios em funcionamento, torna-se fácil encontrar as respostas para essas perguntas. Mas caso a empresa ainda não tenha começado suas atividades, o modelo de negócio serve para propor reflexões para cada uma das perguntas, sendo cada uma delas considerada como uma variável de tomada de decisão para abertura da empresa.

Desta forma, a empresa consegue obter uma espécie de quadro conceitual de suas principais atividades para a entrega de valor ao cliente. Figura 1 – Os 9 blocos do Business Model Canvas. Fonte: reproduzido de Osterwalder e Pigneur (2011). Os blocos são denominados como: (i) Segmentos de Clientes; (ii) Proposta de Valor: (iii) Canais; (iv) Relações com Clientes; (v) Receitas; (vi) Recursos Chaves; (vii) Atividades Chaves; (viii) Parcerias Chaves; e (ix) Custos. E para identificar como a empresa está em cada um destes componentes, os autores propõem uma série de perguntas, conforme resumidas na figura 2, a seguir. Figura 2 – Principais perguntas para os 9 blocos do Business Model Canvas. Por meio da plataforma do PermutBank cada associado que vender para as empresas credenciadas, tem o valor da venda transformado em crédito permut (P$) que fica acumulado na conta corrente PermutBank do associado, e a empresa pode utilizar o seu saldo em crédito permut (P$) para adquirir produtos e serviços de quaisquer empresas credenciadas ao PermutBank.

A seguir é apresentado na figura 3, o Business Model Canvas para a PermutBank, o qual foi construído com base nas perguntas de cada um dos 9 blocos (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011), apresentadas anteriormente na figura 2. Figura 3 – Business Model Canvas para a startup PermutBank. Fonte: elaborado pelo(a) autor(a) com base no Canvas de Osterwalder e Pigneur (2011). As atividades da startup se iniciaram em março de 2017 e atualmente já conta com 303 contas correntes abertas, sendo 187 de empresas e 116 de empreendedores/profissionais liberais. Liderança e inovação: um estudo de caso em uma cooperativa de crédito de Santa Catarina. Revista da FAE, Curitiba, PR, v. n. p. jul. BR, v. n. p. OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. The Business Model Generation: inovação em modelos de negócios. Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA.

Rio de Janeiro, out. Disponível em: <https://www. researchgate. net/publication/46456344_Inovacao_Incremental_ou_Radical_Ha_Motivos_para_Diferenciar_Uma_Abordagem_com_Dados_da_PINTEC>. sbc. org. br/index. php/sbsi/article/download/5986/5884 >. Acesso em: 2 nov.