Implantação de um Escritório de Projeto: análise sobre a falta de gerenciamento de projetos dentro de uma organização familiar de grande porte

This meta-article presents a case study of the deployment of a Project Management Office in a large family company, presenting the implementation process, the critical success factors, difficulties as well as the archived results and the main benefits generated from the Project office as tool to support the IT área. Resumo. Este meta-artigo apresenta um estudo de caso da implantação de um escritório de projetos em uma empresa familiar de grande porte, apresentando o processo de implantação, os fatores motivadores, dificuldades encontradas bem como os resultados alcançados e os benefícios gerados do escritório de projetos como instrumento de apoio a área de TI. Introdução O gerenciamento de projetos vem ganhando destaque no mundo dos negócios devido crescimento da competitividade e concorrência, o que faz com que as empresas tenham que responder de uma forma mais rápida e eficiente aos estímulos externos.

Vem sendo utilizadas inúmeras ferramentas, novas estratégias e metodologias para garantir que os projetos atinjam os resultados esperados e vantagem competitiva. Ou seja, aproximadamente um em cada quatro projetos é mal gerenciado por falta de profissionais capacitados para exercer o papel de gerente de projeto, falta de interesse, motivação ou comprometimentos dos stakeholders. O gerenciamento do projeto, apoiado com as melhores práticas é aplicada na área de TI, devido à complexidade dos seus projetos e o impacto que eles podem trazer no negócio. Quando feito de forma eficaz favorece indivíduos, grupos e organizações públicas e privadas a aumentarem suas chances de sucesso, cumprirem os objetivos do negócio, satisfazerem as expectativas das partes interessadas, serem mais previsíveis, identificarem, recuperarem ou eliminarem projetos com problemas, entre outros benefícios.

Enquanto a não gerência ou mal gerenciamento de projetos podem resultar em retrabalho, má qualidade, perda de prazos, necessidade de aumento no orçamento e insatisfação das partes interessadas, por exemplo. PMI 2017). Com relação à estrutura, o artigo está dividido em sessões. A primeira sessão apresenta a fundamentação teórica do modelo PMBOK, e suas principais características. A Segunda sessão apresenta a proposta do artigo, a contextualização do tema, o motivo da escolha do assunto, a relevância para o problema e para a área destacada, os objetivos esperados e estrutura do artigo. Fundamentação Teórica Nesta sessão, são apresentadas algumas metodologias de gerenciamento de projetos, dentre elas, destaca-se o guia PMBOK e conceitos básicos apresentados por este guia.

Gerenciamento de Serviços de TI Atualmente grande parte das organizações tem tido grande dependência da TI.   Boa prática significa que existe um acordo geral de que a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de muitos projetos em entregar o valor de negócio e resultados esperados (PMI 2017). Conceitos de Projeto De acordo com o PMBOK, projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Para isso precisa de objetivos claros precisa também de datas de início e término que atendam os requisitos das partes interessadas, bem como parâmetros de medição, pois o que pode ser medido pode ser melhorado. Projeto também pode ser definido como um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades coordenadas e relacionadas, com a finalidade de obter propósitos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo pré-definidos.

Ciclo de vida de um projeto Ainda segundo o PMI, o ciclo de vida de um projeto é composto pelo conjunto de estágios que o mesmo passa do seu início até a sua conclusão, essa estrutura básica se aplica de forma independente do trabalho do projeto específico envolvido. Os ciclos de vida adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida orientados a mudanças. Ciclo de vida híbrido: Um ciclo de vida híbrido é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo. Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo.

Áreas de conhecimento As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos caracterizam os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as formam estes processos são mencionados a seguir e apresentados na Figura 2: Gerência da Integração do Projeto: especifica os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Ela é constituída pelo desenvolvimento do plano do projeto, efetivação do plano do projeto e inspeção geral de mudanças. Gerência das Comunicações do Projeto: descreve os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna, adequada e no tempo certo. Composta pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, descrição de desempenho e encerramento administrativo.

Gerência dos Riscos do Projeto: caracteriza os processos que dizem respeito ao planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Composta pela identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, planejamento e implementação das respostas aos riscos controle dos riscos. Gerência das Aquisições do Projeto: descreve os processos necessários para planejar a aquisição de produtos e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Para identificar os stakeholders, normalmente é necessária a análise do ambiente do projeto e coleta dos dados de organização, a organização dos indivíduos e grupos é de acordo com o tipo de influência que eles podem ter, para isso é necessário categorizar o nível de influência de cada stakeholder sobre o projeto: Patrocinador: Indivíduo ou organização que provê recursos, como um cliente que encomendou o projeto ou um membro de alta gerência.

Cliente: Indivíduo ou organização que encomendou hardware ou software que será produto do projeto. Usuários finais: Pessoas a serem afetadas pelo novo projeto Organização executora: Pessoal responsável pela equipe que desenvolverá o projeto. Gerente de Projeto: Indivíduo responsável pela organização e gerência do projeto (COSTA, Rodrigo A; 2016). Um resumo gráfico de exemplos de stakeholders pode ser visto a seguir na Figura 3: Figura 3 - Exemplos de Stakeholders 2. Sinalizar problemas que apareçam: Além da identificação formal de riscos, é possível também identifica-los através de desvios do planejamento inicial. Planos não são uma estrutura fixa às quais devemos aderir literalmente, mas servem ao gerente de projeto como uma expectativa inicial e base de comparação. Se o projeto não estiver satisfazendo as expectativas iniciais então uma correção apropriada deve ser feita.

Metodologia Nesta sessão, são apontados os aspectos relevantes da metodologia utilizada no desenvolvimento deste trabalho. Tratando-se da natureza metodológica deste trabalho, a autora é participante direta no andamento do trabalho, fazendo toda a documentação e pesquisa do projeto no estudo de caso a ser apresentado, bem como faz parte de todo o processo de implantação do escritório de projetos na empresa analisada. Para todo problema presente no projeto, é necessária a identificação e a utilização de ações corretivas. Uma ação corretiva é tudo aquilo que é feito para combinar o desempenho futuro da programação com o plano do projeto. Ações corretivas na área de gestão do tempo, por exemplo, frequentemente incluem ações próprias realizadas para assegurar a conclusão da atividade em tempo ou com o mínimo de atraso possível, e também com regularidade demandam análise da raiz da causa para reconhecer o motivo da variação.

Um cronograma de restauração pode ser preparado e executado para atividades delineadas mais tarde no cronograma, e não apenas para endereçar a atividade causadora do desvio. Essas técnicas tendem a ser reativas, pois: • A informação, especialmente sobre variações, só se torna acessível para o gerente de projeto dias após o trabalho já ter sido realizado; • Os relatórios e as análises visam dar foco a dificuldades existentes, em vez de antecipar problemas em potencial. Um documento chamado de termo de abertura deve firmar este estudo. A seguir é montada a equipe que desempenhará o papel de gerenciar os projetos. O PMO deve começar exercendo suas funções em projetos pilotos, até atingir um nível de plenitude adequado para, então, se estender a todos os projetos.

Em um escritório de projetos é onde as peculiaridades importantes para o sucesso dos projetos estarão sendo abordadas contribuindo os gerentes nas tomadas de decisão com foco no planejamento, priorização e execução da organização de projetos vinculados aos objetivos gerais da organização. Após aliar os conceitos de estruturas organizacionais e PMO fica mais fácil compreender o função do escritório de projetos nas instituições, e para se ter ideia do valor de um PMO hoje nas empresas necessitamos averiguar em primeiro lugar a cultura organizacional. Chicago: Project Management Institute, Inc, 2017. FILHO, Felício C. Gerenciamento de Serviços de TI. Rio de Janeiro: Escola Superior de Redes, 2012. COSTA, Rodrigo A.