GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Relacionamos as principais competências organizacionais e individuais dos servidores da SFA-BA, comprometidos com estas ações, identificando as lacunas existentes entre as competências apontadas pela organização como essenciais e as que os servidores possuem e já aplicam em suas tarefas rotineiras. Classificamos as competências com propósito de deliberar ações de desenvolvimento para os servidores envolvidos no acompanhamento dos contratos. No mapeamento das competências foram utilizadas oficinas de aprendizagem, trabalho de campo, para a validação prática da proposta, de modo que os resultados apresentados estão baseados no procedimento teórico da investigação-ação, fruto da coleta de dados, da análise de documentos e referências teóricos estudados e comparados ao questionário, a entrevista semiestruturada e a observação participante.

Esperamos com isto contribuir na melhoria dos serviços prestados pelos servidores e com a satisfação do público atendido. Palavras-chave: Desenvolvimento organizacional. Contracts. Public administration 1. INTRODUÇÃO A questão da Gestão de Pessoas por competência na Administração Pública vem ganhando cada vez mais destaque no cenário atual, em que o cidadão está mais ciente de seus direitos e exige um trabalho de qualidade e um bom atendimento por parte dos servidores públicos. É preciso reconhecer que o patrimônio humano é a maior riqueza que qualquer entidade possa possuir, pois são através das pessoas que se cumprem os objetivos e a missão de qualquer instituição, o não reconhecimento desta condição, tem gerado inúmeros transtornos de ordem individual e coletiva tanto para o público atendido, que muitas vezes saem insatisfeitos das repartições públicas, quanto para os próprios servidores que não veem suas habilidades e competências valorizadas, desmotivando-os na execução de suas funções profissionais.

Visando contribuir na melhoria dos trabalhos prestados pela Superintendência Federal da Agricultura 2, localizada no Estado da Bahia, com sede em Salvador, vimos propor, ainda que de forma limitada, um Plano de Desenvolvimento Organizacional, a partir do Mapeamento das competências dos servidores envolvidos com gestão e fiscalização dos contratos de prestação de serviços.  (LIMA, 2015) Isto sim, seria fruto de uma boa gestão de pessoas, no entanto, ao observamos os trabalhos desenvolvidos pelos servidores da Superintendência Federal da Agricultura, objeto desta análise, foi possível mapear competências muito bem empregadas, mas também, tantas outras, subutilizadas. Observamos ainda lacunas na prestação de serviços decorrente da não existência de um Plano de Desenvolvimento Organizacional que venha auxiliar justamente no gerenciamento destas competências.

Antes de propor um Plano de Desenvolvimento Organizacional é necessário conhecer o público alvo com o qual estamos trabalhando, sendo importante saber que as Superintendências Federais da Agricultura, estão ligadas às Secretarias Executivas do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa). Segundo informações oferecidas pelo próprio órgão: O MAPA é responsável por gerir as políticas públicas de estímulo à agropecuária brasileira, ao fomento do agronegócio e às ações de defesa envolvendo a prevenção, o controle e a erradicação de doenças animais e de pragas vegetais, no propósito de proteger o patrimônio agropecuário do país, contemplando o pequeno, o médio e o grande produtor rural e reunindo as atividades de abastecimento de bens e serviços da agropecuária e agricultura brasileira.

Para a consecução de seus objetivos nos Estados, o Mapa conta com uma infraestrutura de 27 superintendências estaduais e suas respectivas unidades descentralizadas. Assim os servidores que se encarregam da atribuição de gestor/fiscal de contrato público necessitam, para o apropriado exercício de suas funções, de conhecimentos cada vez mais atualizados e específicos, considerando principalmente a gama de exigências vinculadas com a boa execução contratual, além do domínio da legislação, da doutrina mais distinguida e da jurisprudência dos órgãos de controle, além de reunirem informações pertinentes sendo especificamente direcionada e aprofundada na área técnica da desejada fiscalização. Devendo conhecer não apenas os termos do contrato, mas todas as Leis e Normas vigentes que regem sobre os assuntos relacionadas à gestão e acompanhamentos dos contratos públicos; assim como ter conhecimento técnico e operacional, de modo a agir com confiança e autoridade.

Concordamos com Chiavenato (2008) quando afirma que são as pessoas que movem todo o processo organizacional, interno e externamente [. de modo que as organizações precisam equiparar talentos e competências para acompanhar as exigências do mundo atual. A excelência na prestação dos serviços “não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, envolver, motivar e recompensar talentos, mas, principalmente de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas. Acreditamos que adotando uma política de gestão de pessoas por competências será possível identificar nos servidores já envolvidos no processo de fiscalização de contratos, as qualificações de cada envolvido, suas deficiências e, principalmente, as ações necessárias para se proporcionar a qualificação e capacitação exigidas para o pleno exercício de suas funções, nas condições adequadas e ideais para a obtenção de um resultado desejável, além de proporcionar aos servidores condições para promover seu desenvolvimento na organização.

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA Para conceituar a Gestão por Competências na Administração Pública é importante considerar, a composição da expressão. Gestão significa gerenciamento, administração, envolvendo uma instituição, uma empresa, a ser gerida ou administrada, enquanto que competência, diz respeito à aptidão, habilidade e capacidade que uma pessoa tem de resolver problemas. Pensar uma definição, acerca do que é a Gestão de Pessoas, pode ser um trabalho válido para que se entenda a dinâmica do processo administrativo. Para Chiavenato (2008) a Gestão de Pessoas corresponde à mentalidade predominante nas organizações que se contextualizam de acordo com uma cultura e um método organizacional, além de depender das características do contexto ambiental, dos negócios desenvolvidos na instituição, da tecnologia e dos processos internos utilizados e, também, do estilo de gestão que se empreende (CHIAVENATO, 2008 apud LIMA, 2015.

No entanto na administração pública esta seleção se dá por concurso público onde já consta do edital o perfil dos candidatos desejados. No que se refere à gestão por competências nas organizações públicas, Pires et. al. preceitua que a formação do quadro de servidores deve estar embasada na contratação de pessoal que não apenas demonstrem o domínio de conhecimentos técnicos sobre matérias específicas, mas que também tenham um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas futuras atribuições.  Para ele, há uma grande dificuldade de implantação na administração pública do modelo de gestão por competências, uma vez que, há várias restrições quanto a realização de processos seletivos, pois tais processos seletivos não avaliam determinados comportamentos e atitudes.

SOUZA, 2017) No processo de Gestão por Competência, que sugerimos seja aplicada na SFA, é onde ocorre à identificação de lacunas entre as competências consideradas necessárias e as competências existentes, momento em que são adotadas providências e ações que minimizem, senão eliminem, essas lacunas, a partir da observação e avaliação das atividades desenvolvidas, num processo contínuo de capacitação e melhoramento de competências. Atentos a esta nova realidade, pelo Decreto Federal nº 5. de 22 de fevereiro de 2006 o governo federal institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8. de 11 de dezembro de 1990. O decreto tem por finalidade: A melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; o desenvolvimento permanente do servidor público; a adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual; a divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e a racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

É necessário e fundamental que haja um interesse na mudança, tanto por parte dos subordinados quanto dos superiores, como já mencionamos, passando a conhecer e abraçar o novo modelo, se predispondo a implementar as ações planejadas, no cotidiano. Por tudo isso, o processo pode se tornar lento e gradual, considerando a cultura peculiar sedimentada, apresentando-se como um obstáculo que deve ser alterado, para assim viabilizar a aplicação do modelo de Gestão por Competências. E, além disso, faz-se necessário e importante vencer a resistência à mudança, vista, na maioria das vezes, como afronta e ameaça a direitos e rotinas já estabelecidas. Atualmente, toda a esfera pública está sendo comprimida a atender as necessidades do cidadão com eficácia, eficiência e efetividade.

Eficácia constitui-se na capacidade de atingir resultados, eficiência significa a utilização correta dos recursos disponíveis e a efetividade tem como premissa fazer o que deve ser feito, isto é, a capacidade de se atingir o objetivo proposto. Souza (2017) ao falar da necessidade de um plano de gestão por competência de pessoas, nos orienta a realizar um bom diagnóstico das competências individuais (. para identificar as competências comportamentais, pois associado à competência técnica, que é o saber (conhecimento) e o saber fazer (habilidade), temos as atitudes, que são exatamente o comportamento almejado.  Afinal não basta desenvolver, é necessário que as pessoas coloquem o aprendizado em prática. SOUZA, 2017) Feita a distinção entre as competências comportamentais (habilidades) e competências técnicas (conhecimento) e a importância das mesmas na definição das atitudes pessoas fica claro que para implantação de um Plano de Desenvolvimento organizacional torna-se necessário conhecer muito bem a estrutura da organização, os serviços prestados, as competências dos seus servidores, as principais dificuldades a serem superadas na gestão de pessoal, o público atendido, etc.

Para desenvolver este trabalho científico, iniciamos por realizar uma coleta de informações sobre o comportamento dos gestores fiscais de contratos em oficinas de aprendizagem, realizamos um diagnóstico dos problemas prioritários do ponto de vista dos funcionários participantes das entrevistas. Possuir conhecimento específico do objeto a ser fiscalizado; 4. Conhecer os princípios da Administração Pública, regidos pela Constituição Federal, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência, além dos princípios da supremacia do interesse público, economicidade e boa fé; 5. Conhecer as leis e os princípios que regem a vinculação ao processo licitatório visando a legalidade e a regularidade dos Editais; 6. Ser capaz de analisar e conduzir os processos licitatórios; 7. Capacidade para analisar e selecionar propostas de Contratos Administrativos; 8.

Conhecimento técnico e operacional da Função de gestor fiscal; As competências listadas acima foram extraídas a partir de entrevistas e conversas informais sobre rotina de serviço com os gestores/fiscais dos contratos, de modo que foram elencadas conforme foram colocadas pelo grupo de servidores que participaram da oficina de aprendizagem. LOPES DOS SANTOS (2013) da Escola Nacional de administração Pública (ENAP) também aponta outras competências que se espera do servidor público imbuído do dever de fiscalização de contratos: A tarefa de fiscalizar contratos é árdua e se soma às outras atividades, razão de o servidor, ao ser nomeado, ter o conhecimento de suas responsabilidades e de como deve, efetivamente, desempenhar a missão. • Segurança em sua atuação; • Cordialidade e bom relacionamento com o contratado; • Zelo pelo interesse público; • Integridade; • Honestidade e responsabilidade; • Colaborador (com seus superiores e seus pares); • Disposição em prestar contas de seu encargo e ser avaliado; • Capacidade de liderança; • Ética; • Ausência de timidez; • Ter raciocínio ágil e manter postura isenta e equilibrada; e • Saber lidar com críticas.

O fiscal do contrato deve, necessariamente, buscar a otimização dos recursos e manter a qualidade nos serviços prestados. Deve, também, saber orientar; defender direitos; manifestar-se motivadamente em todas as anotações que fizer no livro próprio de ocorrências; possuir organização, com vistas a cobrar o adequado cumprimento do objeto contratado. Falta de conhecimento do objeto acordado nos contratos, conteúdo, qualidade, prazo de entrega e especificações exigidas; 10. Faltam informações detalhadas sobre o objeto de contrato e das especificações exigidas; 11. Condições de entrega e execução dos contratos vagas no termo contratual; 12. Reclamações rotineiras sobre a qualidade dos produtos e serviços contratados; 13. Ausência de relatórios e outros documentos de acompanhamento e controle dos serviços; Observamos que muitas das lacunas existentes estão relacionadas à falta de formação e capacitação continuada que garanta a atualização dos conhecimentos necessário no exercício da função, bem como, a ausência de uma rotina de trabalho e planejamento estratégico das ações a serem desenvolvidas.

Agora, o contrato será executado. d) quando concluído, haverá o recebimento do objeto. A Lei nº 8. – Lei de Licitações e Contratos -, no art. impõe “A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administração especialmente designado. Mudanças substanciais não acontecem da noite para o dia, é processo contínuo e pode levar anos e precisa contar com acompanhamento profissional de gestores administrativos. Assim posto, com base nas análises realizadas e embasados em alguns autores como PIRES et al (2005); LOBOS (1975); ALVES (2004); LIMA (2015), CHIAVENATO (2008) propomos o seguinte plano de desenvolvimento organizacional a partir do mapeamento das competências dos servidores, cientes de que existe uma variedade de modelos e estratégias de Desenvolvimento Operacional, no entanto, não há uma estratégia que possamos considera-la ideal, existem sim, propostas de alguns modelos e estratégias que podem funcionar diante das situações ou problemas, levantados no diagnóstico parcial, efetuado.

Criar um “banco de talentos”, ou seja, um banco de dados com todas informações importantes sobre o servidor que permita visualizar suas principais competências, de modo a melhor emprega-las. Este banco de dados deve ser como um currículo detalhado com: formação acadêmica; especializações, atividades acadêmicas; experiência profissional; realizações importantes; atividades de entretenimento, artísticas, desportivas, dentre outras; (PIRES, 2005) 2- Fomentar projetos de formação e capacitação continuada a fim de minimizar as lacunas apontadas e dotar os servidores de autodomínio e segurança na tomada de decisões, seleção de contratos administrativos, acompanhamento, fiscalização e execução de licitações; 3- Desenvolver competências gerenciais, comportamentais, e técnicas de liderança necessárias para aumentar a eficiência, eficácia e efetividade do departamento, elevando seu nível de excelência e diminuindo falhas e reclamações por parte dos demandantes; 4- Promover o estudo e a discussão sobre a sistemática processual de trabalho do gestor/fiscal de contratos já definidas em leis e manuais que tratam do assunto, a fim de readequar e melhorar os processos de rotinas praticadas no setor, criando uma dinâmica própria e eficiente de acordo com as competências individuais bem como as necessidades do setor; 5- Otimizar rotinas e os sistemas de informação primando pela agilidade, desburocratização, transparência e qualidade no acompanhamento dos contratos de licitações; 6- Instituir um processo de relacionamento e colaboração entre os diversos setores da SFA e do próprio Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, a fim de desenvolver a cultura de comprometimento organizacional com trocas de experiências e colaboração mútua; 7- Adequar a estrutura administrativa dos gestores/ fiscais de contratos com estratégias de alocação e dimensionamento de pessoal, de acordo com suas competências e habilidades, sem gerar sobrecarga; 8- Aumentar a eficiência no processo de comunicação dentro da Superintendência e departamentos correlatos, através de oficinas de diagnóstico e ação; 9- Fortalecer políticas de governança, transparência e profissionalização da gestão, a partir da contratação de consultores administrativos; 10- Modernizar a infraestrutura de TI para melhor acompanhamento e fiscalização dos contratos administrativos e processos licitatórios; 11- Desenvolver um sistema de seleção de novos servidores, levando em conta as carências de competências existentes na SFA.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Concluímos que a gestão por competência é a melhor forma de aumentar a qualidade e eficiência dos trabalhos prestados, não apenas no setor privado, onde esta forma de gestão já é adotada há mais tempo, face os excelentes resultados e necessidade constante de gerar mais lucros, mas, e principalmente na administração pública. p 54 – 64). Disponível em: file:///C:/Users/ivoma/Downloads/610-Texto%20do%20artigo-1242-1-10-20151009. pdf. Acesso em 14 de jul. BRASIL. de 2018. BRASIL.  Lei Federal nº 8. de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. Brasília: ENAP, 2005. BRASIL. Relatório TCU 2013. Governança e Gestão de Pessoas, Disponível em: Relatorio_PerfilGovPessoas_2013_versao2. pdf. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. LIMA, Idelvânia Félix de.

Revista de Administração de Empresas. VL. nº 3 – FGV – 1975. Disponível em: http://www. scielo. usp. br/rdda/article/view/125698. Acesso em 15 de jul. Gestão e Fiscalização de Contratos Administrativos. Módulo 2. São Paulo: Futura, 2007. PIRES, Alexandre Kail. et al. Gestão por competências em organizações de governo. Mesa-redonda de pesquisa-ação. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Edição 07, ano 02, vl. P. Disponível em: https://www. nucleodoconhecimento.