GESTÃO DE PESSOAS, E SUAS COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

com JÉSSICA DE CASTRO Professor Orientador. titulação). Departamento de. UNICENTRO 2017. E-mail: xxxx@xxx. People's management has been through extensive transformation process, as the systems used as a benchmark have demonstrated weaknesses in the turbulent and changeable environment by which organizations have been coming through. Based on surveys conducted, information was obtained for understanding and applying the whole process of valuing people within public management. The organizational culture is shown with the company's base and what differentiates each other and this set of values and practices has a great influence on the functioning of them, including the item of competences, indispensable to work effectively. The methodology used is the bibliographical survey, using works that address the subject and a case study, in order to show, in practice, as is the reality within public organisations.

Keywords: people management. Além disso, consta também o estudo de caso para demonstrar, na prática, alguns tópicos aqui elencados. O texto final teve como embasamento as concepções e entendimentos de autores como: Macedo (2006), Carvalho (2015), Pires e Macedo (2005), Gemelli e Filippim (2010) e Leme (2014). JUSTIFICATIVA Em um ambiente corporativo de uma empresa pública, o corpo funcional é definido mediante concurso público. Este é um pré-requisito legal para a contratação da maior parte do corpo funcional para esse tipo de empresa, sendo que nem sempre é possível que se contrate o profissional com uma capacitação específica desejada, pois um profissional com capacitação superior ou até mesmo técnica, requereria salários mais altos, sendo que existe um valor limitado de orçamento destinado a pagamento destes, que não podem ultrapassar um limite pré-definido por lei.

Visando atender as necessidades corporativas de um profissional mais capacitado, a empresa deverá trabalhar com o corpo funcional que já possui, estando limitada a ele. • Elencar estudo de caso, mostrando algumas características inerentes a este tipo de instituição. METODOLOGIA O procedimento metodológico utilizado neste artigo foi a pesquisa bibliográfica, que preconiza a busca de fontes diversas de informação escrita visando coletar dados gerais ou específicos a respeito de um tema (MOREIRA, s. d). Com isso, pretende-se colocar o escritor em contato direto com o conteúdo que foi escrito sobre certo assunto, a fim de estudá-lo, sendo, portanto, o primeiro passo de toda pesquisa científica. Dessa forma, buscou-se material bibliográfico, extraído de livros, artigos e monografias, para oferecer suporte quanto à gestão de pessoas na àrea pública, podendo, assim, perceber a dificuldade provocada pela falta de capacitação dos servidores recursos humanos.

Pode ser concebida como qualitativa, pois, o interesse em questão é descrever e compreender informações e ocorrências, que os números não poderiam expressar. Desenvolvimento A sociedade vem pleiteando do poder público um desempenho que converge para o alcance de resultados, ou seja, é preciso ser eficiente, eficaz e possuir efetividade nas ações, o que significa dizer que não basta obter o melhor custo-benefício, é necessário também, o alcance de resultados e o atendimento às necessidades. Os indivíduos que utilizam serviçõs públicos têm expandido o grau de exigência em relação ao atendimento de suas demandas. A qualidade e a adequação dos serviços aos anseios dos utilizadores são, atualmente, pontos críticos para o bom desempenho de instituições ou entidades que constituem a administração pública (CAMÕES, 2010).

Condições como transparência e ética, a diminuição de recursos em diversos âmbitos e a necessidade de um estreitamento de vínculos com o usuário, em relação aos serviços públicos, acentuam a necessidade de a abordagem por meio da eficácia e da descentralização, requerendo condições mais flexíveis, adaptativas e de resolução das organizações, exigindo o uso de novas tecnologias, sobretudo das TIC (tecnologia de informação e comunicação) e da modernização da estrutura que constitui a instituição. Desempenho pode ser entendido como fazer as coisas, de maneira eficiente, eficaz e efetiva, ou seja, o trabalho é feito do melhor jeito possível, com os objetivos para as metas da organização, no prazo previsto e satisfazendo, de forma contínua, os seus interessados.

• Remuneração desvinculada do desempenho alcançado: não existe estimulação para que os trabalhadores melhorem o seu desempenho, pois, a remuneração não está ligada a isso. • Postura inovadora limitada: a rigidez presente na estrutura e na legislação não incentiva a inovação, a iniciativa, pois, é uma composição que possui grande inércia CAMÕES (2010). • Ferramentas mínimas de gestão e de planejamento: como o desempenho não é um fator preponderante, os funcionários tendem a cumprir suas tarefas, sem prensar nas concepções para médio e longo prazos e os resultados deles não são mensurados. Não existe retorno do andamento de seu trabalho e os trabalhadores não são envolvidos em processos de melhoramento contínuo. As empresas públicas possuem, de certa forma, características parecidas com as outras instituições, acrescentando algumas outras, tais como: fortemente ligado ao poder, rotinas e regras; hierarquia demasiadamente valorizada, vínculos paternais, além de outras (PIRES; MACEDO, 2005).

Os atributos conferidos às instituições públicas são: • burocráticas: processos extremamente controlados, levando a uma gestão engessada, inflexível e que não atende aos anseios dos usuários. • autoritárias e centralizadas: decisões nas mãos de uma só pessoa. • repúdio ao comportamento empreendedor: atitudes empreendedoras que visam modificar ou contrapor alguns processos não são toleradas. • paternalistas: grande controle da divisão de cargos e de mudança dentro da empresa no que se refere a cargos, que acontecem segundo interesses da política dominante. Com o início da República em 1889, quando ocorreram alterações expressivas no processo político envolvendo o poder, que deixou de ser exercido, de forma centralizada, por um imperador e passou a ser disputado pelas oligarquias locais, o perfil das ações do Estado não sofreu modificações significativas (PIRES; MACEDO, 2005).

Essa situação perdurou até a década de 1930, quando houve a aceleração do processo de industrialização brasileiro, quando o Estado experimentou mudanças profundas, passando a atuar como um Estado intervencionista, onde o poder central poderia intervir com as medidas imprescindíveis para a manutenção das condições do Estado, caso algum membro tivesse algum problema grave e pudesse prejudicar os outros. As mudanças encaminharam o crescimento da economia que, concomitantemente, contribuiu para o crescimento e profissionalização das instituições públicas. Foi nesse momento em que apareceram os primeiros sinais do Estado brasileiro como Estado do bem-estar, com a criação de novas áreas de atuação, novas políticas e novos órgãos, tais como o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e o Ministério da Educação e Saúde Pública.

A década de 1930 não exigiu grandes esforços da administração pública, nem mostrou um grande esforço no sentido de reformas no âmbito administrativo. Além disso, existem as influências e as relações de estima e, tudo isso, deve ser levado de forma a não resultar em problemas para esses trabalhadores. A história da administração brasileira caracteriza-se pela luta incessante e repetitiva entre a burocracia de características centralizadoras, formais, tradicionanlista e repleta de rituais, juntamente com interesses políticos conservadores e, de outro lado, uma Burguesia, de características modernistas, apoiada por seus aliados. Enquanto, os primeiros desejam continuar seu controle baseado no controle burocrático, inflexível e consevador, o outro tende a buscar uma tendência liberalista, de abertura ao mercado e global.

Depreende-se que cada uma possui suas intenções, seja contrária às transformações, seja por tornar a administração pública, mais flexível e eficiente. Por esse motivo, considerando as alegações acima, é questionada a considerável autonomia que as instituições públicas possuem que levam às políticas de clientelismo e favorecimento, clamando por modernização desta estrutura, tornando-a mais flexível e transparente, introduzindo uma nova forma de gestão (PIRES; MACEDO, 2005). A administração pode ser conceituada como uma forma de realizar processos administrativos de maneira eficaz e permanente. É trabalhar com os interesses, é gerenciar os negócios, sejam eles quais forem e em quais esferas pertencerem. Portanto, “Administração Pública é a gestão de bens e interesses qualificados da comunidade no âmbito federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos do Direito e da Moral, visando ao bem comum.

” (GEMELLI, FILIPPIM, 2010, p. A administração pública objetiva a geração de produtos, visando o bem da coletividade, servindo aos interesses das pessoas. A motivação e o equilíbrio emocional serão itens dependentes do que os indivíduos precisam para se sentirem contentes e satisfeitas nas empresas, quais as maneiras que a organização está usando para oferecer estas possibilidades aos seus funcionários. CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL O clima organizacional refere-se ao ambiente interno da instituição, como é a atmosfera psicológica que caracteriza cada uma delas. Depende basicamente de como estão satisfeitas ou não as necessidades das pessoas que constituem o lugar. Ele pode ser positivo ou não, saudável ou não, agregador ou não, dependendo de como os funcionários se sentem com relação à instituição.

Evidentemente, que essa percepção varia de indivíduo para indivíduo e que distintas sensações podem ser encontradas dentro de uma mesma empresa (MOREIRA, s. A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial desenvolvimento no futuro. As avaliações de desempenho são realizadas para avaliar as qualidades de um colaborador, apontar os defeitos e o que deve ser melhorado, serve como estímulo para novos desafios e motivação pessoal e também verificar se o candidato é capaz de assumir novos cargos e cumprir novos desafios (CARVALHO, 2015, p. A avaliação de desempenho é uma forma dos recursos humanos compreender o caminho que como os colaboradores estão trilhando dentro da instituição pública, permitindo medir os resultados conseguidos por um ou por vários, ou até mesmo de um setor.

Isso permite compreender até mesmo a instituição como um todo, sua potencialidade e também, possíveis funcionários que estejam sendo mal aproveitados ou desempenhando uma função para a qual, eles não estão preparados. A responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas podem estar ligadas ao gestor, à própria pessoa, aos dois em conjunto, a uma comissão julgadora de desempenho ou à equipe de trabalho. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultua que exista em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes (MOREIRA, s. d, p. As instituições são compostas por pessoas e, por sua vez, só irão atingir os objetivos se houverem atitudes para que isso aconteça.

Elas entram na empresa, ficam por determinado tempo e ajudam, seja qual for, o seu cargo ou o conjunto de tarefas que realizam. Recursos humanos, numa perspectiva contemporânea, é gestão de pessoas (MOREIRA, s. A aprendizagem está condicionada a uma finalidade. Envolve uma construção paulatina de significados, extraídos dos conteúdos e relacionados com o conhecimento prévio que possuem, adquiridos com o tempo. O indivíduo se compromete acontece não apenas em virtude da necessidade de falta de conhecimentos, mas também, da ampliação daqueles que já possui. A aprendizagem na ação pressupõe algo maior do que acumular experiências, é necessário que exista intenção do colaborador em aprender determinada prática, é preciso ter sentido, pois a relação que existe entre sujeito e objetivo, fomenta a reflexão e a releitura da experiência obtida (CAMÕES, 2010).

Uma experiência de aprendizagem não faz sentido se não houver aplicabilidade em situação concreta no trabalho, inclusive porque, a competência possui aplicação e expressão na ação empreendida. Figura 2: Processo de aprendizagem e desenvolvimento de competências. Fonte: (CAMÕES, 2010) A aprendizagem compõe-se de dois aspectos, o tácito e o explícito, que se referem ao que é falado ou não, ao que é assumido. Envolve procedimentos, ferramentas, papeis, procedimentos, regulamentos, numa dimensão que pode ser vista como tópicos não visíveis. O aspecto mais importante da aprendizagem, talvez, esteja na interação com as pessoas e o envolvimento da teoria com a prática. E este aspecto está muito atrelado ao desenvolvimento de competências, pois, a competência se estabelece na prática, no fazer, no ser bom em alguma coisa (CAMÕES, 2010).

Em suma, atividades de aprendizagem, sejam elas, formais ou não, necessitam estar interligadas, considerando o poder de influência sobre o nível de eficiência, eficácia e efetividade no aprendizado, pelo qual as competências são obtidas pelos colaboradores e grupos no ambiente de trabalho. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A competência pode ser pensada sob diferentes âmbitos: ela pode se referir a pessoas, à organização ou equipes de trabalho. Outros estudos, segundo MOREIRA (s. d), referem-se a ela, como traço da personalidade ou não, sobre ser flexível (inclui traços da personalidade) ou rígidas (contemplam apenas as habilidades necessárias para determinado trabalho). Os programas de gestão de pessoas que focam nas competências rígidas baseiam-se no desempenho estritamente, enquanto as competências de cunho mais empírico nem sempre são consideradas, embora muitos autores reafirmem sua importância.

• Estipular critérios para a diferença entre os salários e que estes estejam alinhados com as práticas do mercado. Enfim, a gestão por competências deveria integrar o que é praticado nos recursos humanos da instituição, dentro de um mesmo foco e direcionamento, mostrando-se flexível às mudanças que a empresa possa necessitar e ao ambiente externo (MOREIRA, s. d). IMPLEMENTAÇAO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO SETOR PÚBLICO A figura 3 mostra as principais etapas desse processo. Consiste em um processo contínuo, que se inicia com a formulação da estratégia da organização, momento em que são definidos aspectos como a missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos (MOREIRA, s. Na experiência prática presente no trabalho de Moreira (s.

d), a intenção era que os servidores públicos fossem capacitados, motivados e comprometidos com a excelência dos serviços que seriam prestados à população. Desta forma, o resultado esperado era a disponibilidade de todos recursos necessários ao desempenho das funções, assim como prover o Estado de funcionários qualificados. Inicialmente, foram realizadas uma análise e interpretação da visão de futuro e de outros documentos que a organização possuía. Pôde-se constatar que a capacitação dos funcionários era limitada pelo orçamento, mas que se isso realmente ocorresse, dificilmente conseguiria concretizar a sua visão de futuro. Essa situação acaba exigindo dessas empresas, recursos, projetos e estratégias mais flexíveis, com a intenção de que sejam coerentes e funcionais.

Instituições públicas modernas exigem que se haja um processo continuado, pois, modelos e modismos gerenciais são implantados a todo momento e existe a expectativa de que a estrutura governamental consiga atender de modo mais eficiente e eficaz às necessidades populacionais. Apesar das organizações públicas e privadas serem diferentes em diversos aspectos, em outros casos possuem situações semelhantes, principalmente na área de gestão de recursos humanos. Em todos os casos é preciso ter pessoas preparadas e qualificadas, porque são esses profissionais que contribuem para o sucesso das organizações. O grande desafio das empresas de hoje é administrar bem seus recursos humanos, pois são as pessoas que obtêm e mantêm vantagens competitivas, por isso, é de vital importância selecionar e desenvolver líderes, é necessário saber como recompensar o bom desempenho, controlar os custos de mão de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos empregados (CARVALHO, 2005, p.

Ela administra sessenta e seis aeroportos brasileiros, atuando há cerca de 38 anos no mercado e, em 2010, começou a implantar a gestão por competências. Foi realizada uma entrevista com a coordenadora de recursos humanos dessa empresa, que consta no apêndice A deste trabalho. De acordo com as respostas dessa servidora, algumas considerações: • Foi realizada uma reestruturação no programa de cargos e salários, condicionando os valores de acordo com o nível de escolaridade dos funcionários. • Houve o levantamento do grau de satisfação empregado-empresa e empresa-empregado. • Implementou-se o sistema de ponto da empresa, de forma que os colaboradores tivessem acesso aos registros, conferindo maior transparência para esse quesito. De acordo com a pesquisa, 41% acredita que as mudanaças no setor público não dão certo por motivos políticos, 40% acreditam que elas poderiam melhorá-lo.

Esses dados indicam que a política ainda atrapalha e manipula o serviço público, bem como, uma parte dos funcionários acredita em mudanças e as vê como positivas. Outro aspecto está relacionado a quem costuma se dar bem no serviço público, boa parte respondeu que é aquele que possui indicação ou um “padrinho político”. Ainda, depreende-se da pesquisa que, embora os colaboradores conhecem bem as expressões meritocracia e competência técnica, o serviço público é um local onde ainda prevalece o favor pessoal, privilégios, a injustiça e o favorecimento pessoal. ESTUDO DE CASO 3 O último estudo de caso contempla as informações obtidas no trabalho de Carvalho (2015) e estão relacionadas a um questionário aplicado a uma empresa pública, localizada no sul de Minas.

Fonte: (CARVALHO, 2015) De acordo com a figura acima, 56% receberam treinamento quando entraram, o que é um ponto positivo, que significa que a chance de erro é minimizado e bons resultados podem surgir. Por outro lado, 44% responderam que não receberam, podendo indicar as dificuldades encontradas na solicitação de serviços públicos por alguns usuários, se esta tendência se refletir em outros serviços. Figura 8 – Tipos de treinamento. Fonte: (CARVALHO, 2015) Apenas 25% dos funcionários receberam treinamento para a função que executam. Nota-se a pequena porcentagem em diversas modalidades, pois, ainda não existe a preocupação em qualificar o funcionário público. Fonte: (CARVALHO, 2015) Grande parte dos entrevistados (76%) acredita que os recursos humanos não atendem aos objetivos estratégicos da organização, ou seja, não estão preparados para atender com qualidade e facilitar o desempenho de alguns cargos.

Conclusão A administração pública possui princípios constitucionais que objetivam eficiência e clareza na execução dos trabalhos, visando o bem da sociedade e supri-la de suas necessidades. Esses princípios norteiam a função pública para que esta não esteja a serviço de utilitarismos e questões pessoais. As referências bibliográficas contidas neste trabalho demonstram a necessidade de uma adminstração pública de excelência, com enfoque nas pessoas, valorizando o reconhecimento e a capacitação contínua. Sabe-se que a gestão de pessoas, intitulada anteriormente de recursos humanos, possui condições de administrar e reter os bons colaboradores, procurando fomentar iniciativas de treinamento e aperfeiçoamento pessoal, com vistas a que o profissional não fique desmotivado e que serviços de excelência sejam desempenhados.

R. S. et al. Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público/organizado. ENAP – Escola Nacional de Administração Pública. jan. dez. Disponível em: < https://pt. scribd. com/document/225547477/Gestao-de-Pessoas-Na-Administracao-Publica-o-Desafio-Dos-Municipios-Filippin-RACE-Revista-de-Administracao-Contabilidade-e-Economia>. MOREIRA, L. R. J. et al. A gestão de pessoas na administração pública. RAP Rio de Janeiro 40(1):81-105, Jan. Fev. APÊNDICE A QUESTIONÁRIO 1) A empresa possui gestão de pessoas? 2) Qual o modelo de gestão utilizado? 3) Durante o processo quais situações foram observadas? 4) Foi utilizado algum material para avaliação dos envolvidos? 5) Como foram tratados os fatos observados na avaliação e os dados obtidos pelos questionários aplicados? 6) Como vem sendo a receptividade dos empregados para as mudanças efetuadas? 7) Quais os passos que ainda precisam ser dados? 8) Em uma empresa pública é possível fazer uma gestão por competências baseando-se realmente apenas na competência do empregado? 9) O que a empresa esta buscando ao implantar este processo? 10) Qual o resultado alcançado até o momento?.