Gestão de mudanças - John P. Kotter

No contexto organizacional essa situação não é diferente e a influência dessas mudanças também está acontecendo, pois cada vez mais está sendo exigido das empresas a adoção de uma postura diferenciada para lidar com toda essa dinâmica. Além de enfrentar todas essas adversidades externas, internamente muitas empresas ainda estão passando por processos de redução de custos através do corte de pessoal (downsizing), aquisição ou fusão, programas de demissão ou aposentadoria voluntária, entre outras mudanças que respondem às mudanças externas e que influenciam diretamente na sua estratégia de atuação. Não há como afirmar qual será o real impacto de todas essas mudanças no dia-a-dia das empresas e de seus colaboradores e como essas mudanças se refletirão nos resultados das empresas.

Esse ritmo acelerado de mudanças, especialmente das últimas décadas, tem demandado das organizações maior agilidade na tomada de decisões e implementação de novas ações para que possam se manter no mercado, gerar lucros e se sustentar ao longo dos próximos anos. As mudanças, porém, esbarram, muitas vezes, em uma cultura organizacional já consolidada e que pode não ser tão flexível às mudanças necessárias para que a empresa se adapte às novas situações. Para Kotter, a principal função de um líder é promover a mudança e as empresas que almejam transformações, de fato, precisam ter líderes que estejam preparados para implantar essas mudanças. Diante disso, os oito erros mais comuns são: permitir complacência excessiva; falhar na criação de uma aliança administrativa forte; subestimar o poder da visão; comunicar a visão de maneira ineficiente; permitir que obstáculos bloqueiem essa nova visão; falhar ao criar vitórias em curto prazo; declarar vitória prematuramente; negligenciar a incorporação das mudanças à cultura organizacional.

Esses erros não são inevitáveis, mas conforme for a consciência e a habilidade do líder, podem ser evitados e, até mesmo, atenuados. O primeiro erro listado por Kotter, permitir a complacência excessiva, diz respeito a não criar um sentido de urgência entre os executivos e colaboradores. A maioria dos esforços de sucesso, diante da mudança, tem início a partir da transmissão, de maneira abrangente, das informações acerca do que se pretende mudar e o porquê, ou seja, a conscientização dos colaboradores para a necessidade de mudança, de maneira que não estejam acomodados e sintam a urgência de novos padrões dentro da empresa. A visão deve contemplar os principais valores que a empresa deseja mudar e é imprescindível no processo de mudanças, pois nesse processo a visão de uma empresa pode esclarecer o direcionamento da mudança, pode simplificar as decisões administrativas, pode influenciar os colaboradores a agirem na direção correta, e pode auxiliar a coordenar as ações de uma forma rápida e eficiente.

Muitas empresas pecam em manter comportamentos diferentes da visão da empresa, o que não faz sentido e acaba confundindo os colaboradores, assim como reforçando comportamentos mais resistentes e conservadores. O quarto erro comum visto nas empresas que querem gerenciar mudanças é comunicar a visão da empresa de maneira ineficiente. Reformulada a visão da empresa, ou onde ela pretende chegar, é fundamental que se invista na comunicação para todos os níveis da organização a fim de buscar apoio e aceitação dentro da empresa de maneira que a nova visão seja adotada por todos. Novos comportamentos devem ser permeados por novas normas, novos parâmetros, nova visão que devem ser conhecidas por todos. O oitavo erro mais comum, observado por Kotter nas empresas, é negligenciar a incorporação das mudanças à cultura organizacional da empresa.

Ancorar as mudanças e torná-las parte da cultura organizacional é fundamental. A mudança só vai acontecer totalmente quando visão e estratégia estiverem alinhadas com a mudança proposta, quando normas e procedimentos estiverem em concordância com a mudança, e quando as novas propostas estiverem incorporadas na prática do dia-a-dia dos colaboradores. Isso vai depender muito da atuação das lideranças para incorporar a mudança no dia-a-dia, servir de exemplo e orquestrar todo esse processo. Os novos comportamentos precisam estar enraizados nas normas e nos valores compartilhados por todos os colaboradores para que não se degradem ao se diminuírem os esforços associados à mudança desejada. Nessa época, diante de um cenário econômico bastante de bastante instabilidade, o Banco X divulgou para as mídias seu plano de reestruturação interna para o ano que se seguia, 2017.

Esse plano consistia em diversas mudanças internas que impactariam um grande número de colaboradores. Em um domingo, foi divulgado em rede nacional através de matéria veiculada no programa Fantástico, da Tv Globo, que no dia seguinte, na segunda-feira, o Banco X iria divulgar a seus colaboradores as novas medidas que cortariam 9 mil vagas, que fecharia 402 agências bancárias, assim como o lançamento do plano de demissão e aposentadoria voluntária. A reestruturação tinha como objetivo tornar sua estrutura mais eficiente, economizando 750 milhões de reais por ano e investindo em escritórios digitais. Entretanto, apesar de parecer bem elaborada a reestruturação, os colaboradores do Banco X souberam dessas novas medidas através das mídias, em especial pelo programa citado acima, devido sua grande audiência e abrangência nacional, o que causou grande revolta desses colaboradores que se sentiram enganados pela própria empresa em que trabalharam.

Diante desse caso e dos problemas enfrentados pela empresa Y, é perceptível o erro dois e o erro oito estudado por Kotter. Os problemas apresentados em diversos setores podem ter acontecido por falha na criação de uma coalização administrativa forte, que fosse capaz de antecipar os problemas, além de influenciar de maneira positiva os demais colaboradores para lidar com esses problemas e com as mudanças que estavam por acontecer. A não aderência dos gestores na utilização dos benefícios do novo sistema pode ser explicada ao se analisar o erro oito, que trata no negligenciamento da incorporação das mudanças à cultura, ou seja, embora a proposta do novo sistema já estivesse implantada não havia a concordância e o exemplo dos gestores.

Nesse caso, a prática não condizia com o que fora planejado. Assim, esses dois cases apresentados mostram um pouco acerca das consequências que uma gestão de mudanças falha pode causar interna ou externamente.