Gestão de categorias de compras em uma indústria farmacêutica

Gestão de categorias de compras em uma indústria farmacêutica Resumo A Gestão de Categoria de Compras [GCC] se trata de uma abordagem estratégica que se concentra na maioria dos gastos organizacionais e, se aplicada de maneira eficaz em toda a organização, os resultados podem ser significativamente maiores do que as negociações de compras pontuais. Isso permite que os gestores de compras concentrem seu tempo e realizem uma análise de mercado profunda para alavancar as suas decisões nas compras de toda a organização, não apenas se concentrando na redução de custos. Este trabalho teve como objetivo analisar o impacto dessa ferramenta estratégica numa empresa do segmento de indústria farmacêutica, que serviu como objeto de estudo. Para isso, foram realizadas análises de relatórios gerenciais e documentos financeiros da empresa para apresentar e discutir os dados que foram levantados no decorrer do trabalho e, logo após, três categorias foram abordadas e discutidas para comparar os resultados financeiros antes e depois da implementação do processo de GCC, o qual contribuiu para a otimização da quantidade de fornecedores e aumento dos prazo de pagamento dos serviços contratatados para as categorias de eventos, marketing e “Facilities”.

Concluiu-se que os resultados obtidos após a sua implantação foram extremamente satisfatórios, pois além de contribuir para a padronização dos processos de compras da empresa também propriciou uma melhor gestão dos seus recursos através da redução de custos e do esforço de gestão da carteira de fornecedores. As transformações esperadas com a automação e o uso cada vez maior de inteligência artificial dentro dos próximos anos fará com que as atividades transacionais sejam executadas por meios automatizados e não mais por compradores ou gerentes. Estes acontecimentos relacionados à inteligência artificial e automação no processo de compras vêm promovendo avanços no âmbito dos negócios, uma vez que o aprimoramento, controle e andamento do fluxo de trabalho é capaz de proporcionar monitoramento em tempo real e substituição de atividades manuais, sendo estas cabíveis de possíveis falhas ou até mesmo falta de aproveitamento total de certa ação ou oportunidade encontrada na área de compras.

Assim, a área de compras tem se tornado complexa devido ao alto volume de informações que gerentes e analistas precisam averiguar antes de executarem ordens todos os dias trabalhar com informações faltantes, erradas, ou até mesmo duplicadas pode atrapalhar todo o processo, levando consequentemente, a dificuldades e possíveis falhas no momento da tomada de decisões que, em suma, influenciam direta e indiretamente a produtividade, qualidade e rentabilidade. O presente trabalho tem como principal objetivo analisar como a Gestão de Categoria de Compras [GCC] impacta nos resultados financeiros das empresas e como essa estratégia deve ser implantada. Essa ferramenta é de extrema importância para as organizações que buscam a otimização dos recursos financeiros e traz melhorias na gestão dos processos de aquisição com suporte e enfoque estratégico da área de Compras.

Para que esta gestão se torne sustentável é necessário que se faça um acompanhamento contínuo, visando o aprimoramento do processo. Figura 1. Fluxo das etapas de gestão de categorias Fonte: Dados originais da pesquisa Campos e Gomes (2007) discorrem que os princípios para se elaborar uma taxonomia deve-se basear no mercado externo fornecedor como um guia para a definição das categorias. Os produtos e serviços que compõem as categorias e suas subcategorias devem ter como referência um mercado de fornecimento especializado. Na Figura 2, é possível observar um exemplo da elaboração da taxonomia, cujo o conceito se assemelha à classificação de um produto alimentício e seus derivados, ou seja, uma categoria de serviços e suas diversas sub-categorias. Segundo Villar, Mitsutani e Righetti (2014), a análise de gastos se dá basicamente pelo levantamento das seguintes informações: • Identificadores: Por exemplo, números organizacionais utilizados para identificar exclusivamente o fornecedor, Assim como de forma mais simples a inserção do nome do fornecedor no sistema.

• Descrições: Qualquer tipo de dado descritivo que viabilize fornece informações sobre o que foi comprado do fornecedor. • Metadados: Muitas vezes, uma entrada padrão formatada que defina uma propriedade descritiva do item/fornecedor, como, data, hora, local/endereços, país, números de conta interna, etc. • Volume de gastos: O resultado monetário de seus processos de compras, incluindo custo total, preço do item e dados de moeda. • Quantidades: O número de itens/produtos comprados em um determinado período. As escolhas que são feitas na abordagem e na direção do trabalho da categoria terão um impacto significativo sobre elementos, como por exemplo, a forma tal qual a equipe será configurada, quanta ênfase deve ser dada à análise detalhada e como pode se desenvolver as habilidades da equipe de compras para avaliar o mercado fornecedor.

Qualquer análise eficaz do mercado de fornecimento inicia-se com uma visão geral dos fundamentos do mercado. Isso se concentra nos principais concorrentes e no conhecimento profundo da indústria ou do próprio mercado. O foco nesta parte da análise é o principal guia para orientar futuras análises. Nygard (2017) expressa as 4 principais etapas que devem envolver a análise de mercado fornecedor em qualquer categoria: • Desenvolver um perfil de categoria: Um pré-requisito para analisar o mercado de fornecimento é ter uma clara compreensão de quais produtos ou serviços específicos estão sendo avaliados e definir o escopo da análise. É um processo contínuo, em que são executadas categoria por categoria, ano após ano. Após o término de cada implementação do processo de gestão de uma categoria específica, os resultados devem ser cuidadosamente avaliados.

Essas ações permitirão adaptar a estratégia da categoria prevendo ajustes no seu planejamento e execução. Nesta oportunidade de avaliação existem três etapas imprescindíveis: • Analisar os benefícios dos projetos da categoria em comparação com o ano anterior, listando as lições apreendidas. • Engajar os negócios para entender os objetivos e prioridades, bem como identificar uma lista de projetos potenciais das categorias. Os dados utilizados como fonte de análise para esta pesquisa foram baseados nos relatórios gerenciais da área de compras da empresa estudada, contendo o histórico de gastos, prazos médios de pagamentos, resultados de processos de concorrências e dados de mercado sobre as três categorias selecionadas para o estudo (marketing, eventos e ““Facilities””). O período dos dados coletados considerou o histórico transacionado entre 01 de Janeiro a 31 de Dezembro do ano 2016 e o exercício posterior, ou seja 1 de Janeiro a 31 de Dezembro do ano 2017.

Tais dados foram analisados de forma quantitativa, com o objetivo de sintetizar de maneira eficaz as informações concluídas, de forma que permitisse viabilizar respostas às perguntas da pesquisa em foco. Estudo de caso: a indústria farmacêutica A pesquisa foi realizada em uma indústria farmacêutica de grande porte, que esta entre as maiores multinacionais no segmento em que atua. De origem americana, privada e fundada há mais de um século, de capital aberto, com sede na cidade de São Paulo e ações negociadas na bolsa de valores de todo o mundo e reconhecida ano após ano como uma das companhias mais inovadoras do setor. Antes de começar a colher os resultados, a área de compras desta empresa teve que revisar suas políticas e estabelecer um procedimento padrão para a maior parte dos seus processos operacionais, incluindo a adoção dos passos essenciais da GCC citados neste trabalho.

A fim de analisar a contribuição ou os benefícios da GCC serão apresentados os ganhos obtidos com a aplicação da mesma nas três categorias de serviços indicadas. As análises apresentadas envolveram três dos principais “Key Performance Indicators” (indicadores de performance) da área de Compras de indiretos da empresa em questão, os quais são nomeados como: • Racionalização de fornecedores • Prazo médio de pagamento a fornecedores [DPO] • Economia de gastos No decorrer deste estudo será abordado como se encontrava a performance da área antes da implementação e quais foram os resultados alcançados com a GCC, que passou da condição de projeto para uma realidade. A seguir, será compartilhado o histórico e avanços obtidos nos três principais indicadores da área de Compras: a) racionalização de fornecedores, b) prazo médio de pagamento a fornecedores e c) redução de gastos dentro de três categorias de compras: Marketing, Eventos e ““Facilities””.

Racionalização de fornecedores No que se refere ao índice de racionalização de fornecedores antes da implementação da GCC, haviam sido identificados um total de 213 fornecedores ativos dentro das categorias de Marketing, Eventos e ““Facilities””, o que se traduzia em uma fragmentação muito grande dos gastos e, consequentemente, em uma dificuldade na gestão dos mesmos, além do notável enfraquecimento do poder de compra nas três categorias. Durante este processo de racionalização de fornecedores, os critérios de eliminação foram aplicados ao banco de dados do fornecedor de modo que se obtivesse uma lista preliminar de fornecedores para a racionalização e outra lista preliminar de fornecedores específicos que exigissem análises mais detalhadas. A área de compras da empresa adotou os seguintes critérios na análise para a racionalização dos fornecedores: • Histórico de desempenho do fornecedor • Preços • Estabilidade financeira • Cumprimento de prazos • Conformidade com a legislação e regulamentações • Regularidade às leis e relações trabalhistas • Localização geográfica Esses critérios foram essenciais para analisar o desempenho do fornecedor diante do mercado competitivo e como ele poderia atender às necessidades da empresa preenchendo tais requisitos.

Prazo médio de pagamento a fornecedores O resultado das análises do cenário encontrado antes da implementação da GCC era preocupante, principalmente no que dizia a respeito do equilíbrio do fluxo de caixa da empresa, visto que o prazo médio da empresa para o recebimento das vendas estava por volta de 45 dias e a média de dias para pagamento aos fornecedores era, aproximadamente, 29 dias, o que, na prática, causava um desencaixe de 16 dias entres os pagáveis e recebíveis. Diante deste cenário, a área de compras da indústria farmacêutica estabeleceu uma meta de aumento do índice “Days Payable Outstanding” [DPO], que se refere ao prazo médio de pagamento a fornecedores. O monitoramento deste índice tem sido um dos principais objetivos nas organizações de compras, cujo índice tem como finalidade melhorar o capital de giro e aumentar o fluxo de caixa livre.

Vale avaliar se os preços sofrem impactos com o aumento de prazo, pois, costuma-se ver o contrário quando o prazo de pagamento é reduzido. A partir destes resultados obtidos a empresa passou a monitorar constantemente este indicador, como uma maneira de garantir que a empresa esteja mantendo o equilíbrio que deseja entre preservar seu caixa e manter os fornecedores engajados. De uma maneira geral a empresa buscou, com esta iniciativa, equilibrar o prazo médio que ela costumava levar para receber o pagamento sobre suas vendas e o prazo médio que ela costumava levar para pagar seus fornecedores. Quanto menor o prazo médio de pagamento aos fornecedores, mais custosa se tornava a operação, pois, na prática, se tornava necessário obter recursos do sistema financeiro para honrar todos os compromissos.

E quanto maior o prazo médio de pagamento a fornecedores, melhor a empresa gerência o caixa e, consequentemente, maior a capacidade de investimento no próprio negócio. Esta categoria tinha como média um percentual de 8% de economia de gastos e com a aplicação do processo de GCC saltou para uma redução de 17%, ou seja, maior que o dobro, o que se traduziu em uma economia de R$ 2,17 milhões de reais se comparado ao mesmo período do exercício anterior. O que se pôde avaliar na categoria de marketing é que faltava uma melhor padronização e maior abrangência dos formatos de precificação acordado junto aos fornecedores, onde, em sua grande maioria, se concentra em agências de publicidade e propaganda, para onde vão quase 70% dos investimentos desta categoria.

Após a revisão destes pontos as negociações se tornaram mais claras, pois, houve a comparação das reduções ou aumentos para os mesmos tipos de serviços, que anteriormente não acontecia devido a formatação das tabelas de preços variarem de fornecedor para fornecedor o que acabava distorcendo as análises e dificultando as negociações. Quanto à categoria de ““Facilties””, esta apresentou um resultado bastante satisfatório, cujos os dados revelaram uma redução de 15% dos custos se comparado aos gastos previstos para o período de janeiro a dezembro no ano de 2017 em relação ao ano de 2016, o que se traduziu em um total de R$ 1,35 milhão de reais. A leitura que se fez deste resultado é, que devido à enorme quantidade de fornecedores que se tinha prestando o mesmo tipo de serviço, o poder de barganha da empresa acaba sendo dificultado.

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