GESTÃO COMPRAS

O presente estudo, por meio de pesquisas bibliográficas, expõe o conceito de empresa familiar, pontuando suas as vantagens e as desvantagens, a importância da sucessão para a continuidade de uma empresa e a profissionalização enquanto minimizadora dos pontos negativos de uma empresa familiar. Este trabalho contribui para a apresentação e definição das principais atitudes que devem ser tomadas para se obter sucesso, partindo da ideia de minimizar as desvantagens e valorizar as vantagens da gestão de empresas familiares. Palavras-chave: Empresa familiar. Sucessão. Gestão. Nesse contexto, questões enraizadas na cultura organizacional das empresas familiares menores podem colocar um fim neste tipo de negócio, o que pode ser minimizado com a aplicação dos pontos ressaltados durante a discussão deste trabalho.

Para a elaboração deste artigo, foi utilizada a pesquisa exploratória. A partir dela, foi feita a definição do tema e do delineamento dos pontos essenciais que deveriam ser abordados. Foram feitas, então, pesquisas de artigos acadêmicos e de sites que continham informações de confiança. Os estudos foram selecionados de acordo com a qualidade da escrita e das informações, além de valorizar aqueles artigos que tinham uma discussão semelhante à pretendida neste trabalho. A definição do que é uma empresa familiar ainda é bastante divergente entre autores. Para Lethbridge (1997) “as empresas familiares podem ser do tipo tradicional. Híbrida ou com influência familiar”, sendo que, em um modelo tradicional, o perfil é ser fechada e com pouca transparência, enquanto no modelo híbrido, é aberta, mas a família ainda detém o controle e no modelo com influência familiar a família não exerce uma gestão cotidiana, mas tem influência devido a uma grande participação nas ações da empresa.

Para Tompsitti et al. uma empresa familiar é “aquela em que um ou mais membros da família exercem maior poder por serem donos da maior parte do capital” e, além disso, “é levado em conta o estilo da administração da empresa”, também conhecido como a cultura organizacional, enquanto para Santos e Nascimento (2019) é “aquela em que grande parte dos funcionários possui parentesco entre si, sendo esta uma relação família-empresa-patrimônio”. MACHADO, 2014; PECANHA e OLIVEIRA, 2015; SANTOS e NASCIMENTO, 2019 MACHADO, 2014). Embora isso possa ocorrer em empresas tradicionais, nas empresas familiares isso pode ser mais evidenciado, pois segundo Oliveira e Pereira (2016) “a ideia de que o fruto do trabalho retorna para a família estimula o trabalho”. Isso pode ser intimamente relacionado ao fator emotivo que o dono coloca na empresa, o que envolve e motiva os novos funcionários a se dedicarem mais, pois encontram no líder uma fonte de inspiração para o trabalho.

Em um ambiente de empresa familiar, as conexões entre os membros crescem tanto no sentido emocional, quanto no social e profissional. Além disso, em algum momento de crise a pressão não é tão grande quanto em outras empresas, o que torna o processo menos desgastante e mais prazeroso (OLIVEIRA e PEREIRA, 2016). o que, de fato, represente uma característica vantajosa significativa deste modo de organização empresarial. Geralmente as empresas familiares que conseguem manter suas atividades baseadas na cultura previamente estabelecida conseguem conquistar um número maior de clientes, que enxergam isso como algo relevante e muito importante em um cenário com tantas outras empresas. Desvantagens Sem dúvida, em um cenário onde pessoas com algum grau de parentesco dividem o gerenciamento de uma empresa, muitos conflitos podem surgir, principalmente devido ao fato de não serem estabelecidos limites entre o que é pessoal e o que profissional.

Dessa forma, segundo Freitas e Barth (2012) o “dono da empresa que é também gestor da família deve saber separar os interesses da família e da empresa e para Gilioli e Zanatto (2019) “quando há laços afetivos envolvidos em negócios, pode-se deparar com muitas situação que exigem muita atenção e habilidade enquanto líder”. Neste tipo de situação, é preciso que o gestor tenha grande experiência prévia ou de treinamento adequado para lidar adequadamente com os momentos de crise, pois segundo Sousa et al. Além disso, as rivalidades e divergências podem ser resultado de uma falta de comunicação efetiva no que diz respeito aos objetivos da empresa, da visão estratégica e dos meios que serão utilizados para conduzir as decisões (MARTINS et al.

Os laços sanguíneos apresentam benefícios para a empresa também, mas é sempre importante considerar que em momentos de demissões ou mudanças de pessoas dentro da empresa, a dificuldade é ainda maior, além de que todos os conflitos possuem uma alta carga emocional, pois envolvem não só o ambiente de trabalho, mas também a memória familiar. O valor emocional dado a empresa é algo que é muito importante para o próprio reconhecimento e orgulho de tudo que foi construído desde o início. No entanto, Freire et al. pontua que isso pode gerar uma “dificuldade de delegar o poder de decisão, visto que o fundador se conecta muito profundamente ao negócio e de toda a história por trás dele e repassar o controle de tudo isso vira uma questão que acaba ferindo o próprio orgulho”.

Outro ponto negativo que pode ser analisado é a promoção por favoritismo sem competência comprovada (OLIVEIRA e PEREIRA, 2016; PECANHA e OLIVEIRA, 2015). É nítido em empresas familiares os membros da equipe que não cumprem as tarefas que foram destinadas a eles (CAMPOS, 2019) e muitas vezes isso é apenas ignorado pelos gestores. Para SOUSA et al. “os parentes incompetentes agem desta forma devido ao nepotismo excessivo, em empresas onde o processo sucessório é influenciado por valores familiares e laços emocionais”. Para Freire et al. Em termos gerais, cerca de 30% sobrevivem à segunda geração e menos de 15% à terceira geração”. Tal fato é assustador, uma vez que um único processo, o de sucessão, pode determinar todo o futuro de um negócio. Nesse sentido, assim como uma escolha errada do sucessor pode arruinar tudo, uma boa escolha pode elevar o respeito da empresa, que passa a influenciar os interesses nacionais e regionais (CENTURION e VIANA, 2007).

Para Martins et al. “as falhas no processo sucessório contribuem para potencializar os conflitos e as divisões e prejudica a convergência de objetivos estratégicos da empresa”. É importante ressaltar que a profissionalização das pequenas e médias empresas é algo ainda muito difícil, principalmente devido ao caráter familiar, de apego ao passado e receio de inovações. É necessário, portanto, que as empresas contratem gerentes para atuarem junto aos familiares, mas sempre mantendo em mente que a cultura da empresa deve estar intimamente ligada ao processo de profissionalização e gestão (FREITAS e BARTH, 2012). Para Pecanha e Oliveira (2015) “este processo trata do predomínio da racionalidade, delimitação de autoridade e exigência de qualificação para o emprego das pessoas”. Isso relaciona-se com uma maior formalização dos processos de gestão da empresa e com a documentação das decisões do setor administrativo.

A profissionalização ocorre, sobretudo, para minimizar os pontos fracos de uma empresa familiar, que cometem muitos erros devido à falta de preparo dos gestores e funcionários e, portanto, para Freitas e Frezza (2005) “em uma empresa familiar, a profissionalização não deve ser apenas do gestor, mas também da família para exercer o papel de acionista”, enquanto para Freitas e Barth (2012) “toda empresa deve ter um gestor profissional, senão está fadada ao fracasso”. Para Petry e Nascimento (2009) é preciso entender que “os bons desempenhos do passado não garantirão os desempenhos futuros da organização, principalmente no atual estágio de desenvolvimento do conhecimento científico”, pois uma empresa que não se atualiza e não busca novos modelos de gestão está fadada ao fracasso em pouco tempo, uma vez que as novidades no mundo dos negócios não surgem sem motivo, são baseados em estudos que defendem a adoção de algumas práticas como benéficas para a empresa que adotá-las.

Por último, é imprescindível que os familiares enxerguem a empresa como algo sério e tenham em mente que se a empresa obter sucesso, podem alcançar seus objetivos pessoais (SOUSA et al. Para isso, devem se sujeitar aos processos que ocorrem normalmente em uma empresa não familiar, como certas exigências quanto a resultados e comprometimento e, quanto ao gestor, segundo Sousa et al. “não deve hesitar em demitir um membro da família se isso for o necessário para reestabelecer a harmonia”, uma vez que nada adianta uma empresa que oferece emprego a todos, mas que não vai conseguir se manter por muito tempo em um padrão competitivo no mercado. Afinal, como foi ressaltado por Gersik et al. Caso haja uma sucessão mal conduzida, pode significar o fim de uma empresa.

Este é um processo muito complexo que envolve, muitas vezes, um preparo desde a infância. Caso um membro da família não tenha desejo ou preparo necessário para assumir as funções de um líder, isso acarreta na incorporação de profissionais na empresa, acabando com seu aspecto familiar. Uma alternativa aos grades problemas enfrentados por empresas que têm como característica o emprego de parentes sem o preparo profissional adequado é a profissionalização, que se trata de um processo de racionalização das atitudes dentro de uma empresa, fornecendo técnicas e bagagem teórica necessárias para a execução de um ótimo trabalhando, visando ao beneficiamento da empresa. A partir de todas as discussões foi possível sintetizar, portanto, a necessidades que uma empresa familiar tem de atenuar ou excluir os pontos negativos desse modelo de negócio, ao mesmo passo que deve valorizar cada vez mais os pontos positivos e fazer disso a sua principal marca, abrindo caminho para o seu crescimento e o seu sucesso regional ou mesmo nacional.

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