Estudo de Caso: Accor/Ibis Hotel

Há hotéis dessa bandeira sendo inaugurados em São Paulo e alguns outros em construção. Já os supereconômicos, Formule 1, são hoje sete e a sua expansão será nas grandes cidades. A Accor é um grupo mundial que atua em diversos segmentos distintos e complementares: hotelaria e serviços às empresas são os dois eixos de negócio. No Brasil, opera com as marcas hoteleiras: Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis e Formule 1. São conceitos bem definidos, criados na França com diretrizes que devem ser respeitadas em todo o mundo, e que especificam as características do produto, posicionamento mercadológico e abrangência dos serviços para cada marca. As bandeiras dos hotéis Accor estão em cerca de 200 endereços espalhados pelo Brasil. Não importa se o cliente se hospeda em São Paulo, Curitiba ou em Paris, os hotéis Ibis são muito parecidos e oferecem sempre a mesma equação de valor, um apartamento com conforto otimizado.

Quem viaja necessita, antes de qualquer coisa, de um apartamento confortável, limpo e agradável. Esta foi a primeira preocupação da marca: uma cama grande com colchão de excelente qualidade, televisão grande, um banheiro com chuveiro e água abundante, tudo sempre limpo, sem mofo e sem cheiros. O pessoal de atendimento, jovem e simpático, receptivo ao cliente. Os hotéis Ibis não têm grandes áreas na recepção ou nos apartamentos, ou grandes escritórios para o pessoal do hotel. Têm, em geral, entre 80 e 100 apartamentos – número essencial para equilibrar a equação preço e qualidade. Além disto, hotéis econômicos não têm salões de reunião, nem funcionários para carregar bagagens, ou servir nos quartos.

Um número pequeno de apartamentos e serviços reduzidos, trabalhando com taxas de ocupação altas, geram receitas e lucros que garantem o retorno do investimento na construção e no mobiliário, que foram, também, reduzidos. O círculo virtuoso se fecha quando, a partir de um investimento menor e custos operacionais menores, é possível oferecer uma diária reduzida. A simplificação é essencial, pois, na fórmula Ibis, se trabalha com pessoal reduzido. Para dar uma idéia do êxito desta fórmula no Brasil, Bonadona relata que a rede Ibis tem uma taxa de ocupação de 76%, o que equivale a ter 100% dos apartamentos vendidos de segunda a sexta-feira e uma diária média líquida de R$ 99,00. Aos finais de semana existe uma diária promocional reduzida, convidativa, e os hóspedes em geral são jovens viajando a turismo, e geralmente de carro.

Para quem vai a um casamento ou visitar a família, é bastante acessível hospedar-se num hotel Ibis. Em alguns deles a diária para os fins de semana é de R$ 55,00. E do ponto de vista operacional não é preciso ter pessoas encarregadas de abastecer o minibar e lançar o valor das despesas na conta do cliente. Para seguir os padrões da marca à risca, Bonadona foi buscar Frank Prouvost, um jovem francês que conhecia muito bem o produto e falava português por ter morado em Portugal. Frank sabia das vantagens de seguir o conceito Ibis na íntegra. Com muita obstinação e uma equipe muito afinada, ele colocou na prática os ditames da marca. PLANO DE MARKETING O plano de marketing da marca Ibis não utiliza os recursos da propaganda clássica em mídia de massa.

A rede possui um cartão fidelidade denominado Compliments from Accor Hotels por meio do qual o cliente acumula pontos quando se hospeda em qualquer hotel da rede Accor no Brasil, e que dá direito a diárias grátis. No caso dos hotéis Ibis essa ferramenta tem muito valor, uma vez que as pessoas pagam suas despesas e desfrutam dos benefícios. Além da presença física e da dispersão geográfica da rede, o portal é outro elemento fundamental na comunicação com os clientes. No portal da rede Accor há um link para Ibis que pode também ser acessado diretamente. No portal são divulgadas as promoções, ofertas, endereços, novas aberturas e o cliente pode fazer sua reserva pela internet com muita facilidade.

Mas nós acreditávamos que a marca seria um sucesso no Brasil e decidimos convencer os acionistas a investir do próprio bolso e aceitar retorno no longo prazo”, conta Bonadona. A certeza de um bom negócio estava ligada às características do mercado hoteleiro na época. Não havia hotéis econômicos de qualidade, o potencial de viagens crescia com a estabilização da economia, resultado do plano Real, e tanto Bonadona, diretor geral do braço hoteleiro da Accor no Brasil, quanto Firmin António, presidente do Grupo no Brasil, estavam certos de que a proposta agregava um valor real para o cliente e, por esta razão, os retornos viriam. “Depois de muitas reuniões e com muita disposição nós tivemos autorização dos acionistas para construir os seis primeiros hotéis no Brasil.

Logo no início, alguns parceiros se interessaram em seguir com Accor, como a Construtora Setin, proprietária do primeiro Ibis na Capital e os demais foram construídos no interior de São Paulo. Por essa razão, foi preciso formar as lideranças do Ibis internamente. Um programa de trainees garante que os alunos recém-saídos das faculdades aprendam na prática a gerenciar um hotel com esse perfil e as carreiras são mais rápidas porque a rede cresce muito. Na hotelaria de luxo tradicional é preciso até 15 ou 20 anos para alguém chegar a diretor do hotel. Na rede Ibis é possível ser um gerente geral em menos de cinco anos. E quanto ao futuro? Bonadona responde: “a rede vai seguir crescendo por meio de parcerias e também pelo modelo de franquias.

Além das características descritas no caso, que outros elementos poderiam ser agregados para reforçar as chances de êxito na expansão futura? R. Conforme previamente explanado, qualquer tentativa de agregar novos elementos ao conceito já estabelecido pode provocar desalinhamento entre a relação de receitas e despesas, pois novos serviços ou estruturas precisariam acompanhar o aumento da estrutura de pessoal que, segundo o modelo da Accor para os hotéis Ibis, é bastante enxuta e polivalente. Este deslocamento do equilíbrio teria de ser compensado com aumento dos preços ou queda da qualidade, o que é justamente o motivo de sucesso de nicho atingido pelo serviço padronizado, ou seja, a oferta de acomodações de qualidade com baixo custo é o diferencial estratégico da marca e seria arriscado modificar este equilíbrio desnecessariamente.

O que poderia ser acrescentado sem modificar a estrutura já pré-estabelecida, seriam variações dos serviços já oferecidos como, por exemplo, pacotes por contratações coletivas ou pacotes com a junção de serviços separados como dormitório e alimentação 4. Dessas características atuais, o que lhe parece que deveria ser descontinuado? Por outro lado, quais as vantagens ou diferenças exclusivas que você enfatizaria, para posicionar a rede de hotéis Ibis, na nova fase de expansão? R.