AS EMPRESAS DO TIPO FAMILIAR E OS DESAFIOS DA SUA GESTÃO

Levantou-se também as características da gestão familiar, e a importância de submeter essas empresas às modernas práticas de gestão, de maneira que os laços parentais não ultrapassem a necessidade da profissionalização na área, permitindo maior competitividade à empresa e segurança às famílias envolvidas. Palavras-chave: Empresa Familiar. Gestão de Empresa Familiar. Desenvolvimento Econômico. Desafios da Gestão Familiar. As fontes de pesquisa se baseiam em obras secundárias, nas matérias de gestão e administração, sociologia e economia, envolvendo livros, periódicos, revistas e publicações on-line. Quanto a sua estruturação, no tópico 2 teremos a fundamentção teórica, onde no item 2. começaremos definindo as organizações empresariais, para no tópico 2. trazer a definição para organização familiar e as características que a adifere das organizações chamadas empresariais.

Ainda dentro do conceito de empresa familiar, no tópico 2. São caracterizadas pela divisão social do trabalho, pelo planejamento e pela busca da conquista de seus objetivos, que são a razão da sua existência. E Lima (2009, pag 79 apud CHIAVENATO, 1995, p. afirma que a empresa é um órgão social, pois é constituída de pessoas que formam uma rede de relações formais e informais, gerando resultados nas ações eficientes, ou não, da empresa, “toda organização consiste em uma combinação administrativa de tecnologia e de pessoas, de tal forma que ambos os lados se acham intimamente inter-relacionados. ” De acordo com Araújo, 2004, a organização empresarial “é estruturada por diversas áreas que, juntas, ditam sua vida” (LIMA, 2009, pag 82 apud ARAÚJO 2004, p. E que para obter sucesso a empresa deve promover o bom funcionamento dessas diversas áreas sejam elas finanças, marketing, vendas, gestão de pessoas, logísticas e tecnologia da informação.

No Brasil a maioria absoluta das empresas são de origem familiar, ou seja, em algum momento a sucessão do controle do negócio se dará para outro membro da família. Salientamos a importância dessas empresas no cenário econômico brasileiro, conforme citam Freitas e Frezza no texto a seguir, No Brasil, (. mais de 99% dos negócios empresariais são familiares. Também, nestas empresas, é empregada mais de 60% da mão-de-obra que atua no mercado de trabalho. Moreira Júnior (1999) contribui no estudo sobre empresas familiares destacando dois aspectos importantes: a gestão administrativa e a propriedade da instituição. Na jornada de empreendedorismo esse fundador vai adquirindo por esforço próprio conhecimentos para dirigir seu negócio, por exemplo, ele busca atender os fluxos do mercado, criar relacionamentos com os seus fornecedores bem como com os seus clientes.

Assim vai acumulando experiências sobre o comércio, as vendas, a gestão do seu pessoal e cria normas e regulamentos próprios para a condução e operação do seu negócio, conforme segue o texto de Lima, Em função do crescimento do negócio, seleciona pessoas a partir de critérios subjetivos de competência, priorizando sempre valores como a lealdade e a confiança. Geralmente, esse fundador encontra seus parceiros ou colaboradores na própria família. A partir das ações e das relações do fundador-empreendedor é que surge uma determinada empresa cujo processo de desenvolvimento pode se caracterizar, ou não, como empresa familiar. Os valores dessa empresa são pessoais e estão ligados à personalidade do fundador, que reflete sua cultura, ou seja, seu modo de ser, pensar e agir (LIMA, 2009 pag 83).

Para Dornelas, 2003 (FREITAS & KRAI, 2010 pag 391) a gestão empreendedora signifca criar algo novo, fazer diferente aquilo que é comum, como forma de fazer negócio, sempre levando em conta a inovação e a criação de valor para os envolvidos, algo nato para o empreendedor. A vantagem que tem o gestor familiar é justamente a de ser empreendedor e inovador, pois teve que se superar para criar o seu negócio e para mantê-lo no mercado de forma competitiva. Se por um lado muitos empreendedores desenvolvem habilidades em algumas áreas, técnica ou operacional por exemplo, acabam esquecendo outras como a gestão e administração do negócio, mas mesmo assim muitos realizam todas as funções. Na organização familiar a gestão é dirigida pelo sucessor da família, ou por alguém de confiança da mesma, sendo que em muitas vezes não tem competência ou habilidades para tanto, o que não acontece nas empresas não familiares, onde a gestão é atribuída ao que tem conhecimento, competência ou experiência na área, ou seja, é uma função mais especializada.

A profissionalização do gestor familiar é uma forma de garantir a sucessão e também a eficiência do negócio familiar, como cita Freitas e Krai (2010, pag 392), garantindo assim que serão as qualificações e não os laços afetivos que vão prosperar o negócio familiar. Continuidade da gestão: o mercado também confia e respeita a sucessão familiar, pois a tendência que as mesmas normas comerciais sejam respeitadas na próxima gestão. Rapidez nas decisões: a prestação de contas é mais rápida e eficiente quando a estrutura é mais acessível, o que facilita as tomadas de decisões pela gestão. Cultura organizacional: os valores e a missão da empresa estão imbuidos de qualidades que no mercado fazem toda a diferença, esses valores permeiam toda a estrutura empresarial, tornando-a sólida.

Amplo conhecimento: todo o processo da empresa é conhecido o dominado pelo empreendedor e sua família, o que facilita e maximiza o resultado das decisões tomadas. Também citou outras características que também favorecem as empresas familiares como: “comprometimento; conhecimento; flexibilidade do tempo, trabalho e dinheiro; percepção de longo prazo; cultura estável; processo decisório rápido; além de confiança e orgulho” (LIMA 2009, pag 87 apud LODI, 1998, p. E para que haja uma continuidade da empresa familiar é importante que a empresa assuma um processo contínuo de gestão de conflitos pois a relação se dando entre membros da família, pais, irmãos, filhos, primos, fica mais difícil uma subordinação entre todos. É possível que numa gestão empresarial em que haja relações parentais a gestão técnica é deixada de lado e dá lugar a gestão baseada nos laços afetivos, onde importantes decisões deixam de ser tomadas para não magoar este ou aquele.

Um dado importante analisado também é o de que quanto mais a empresa puder restringir o número de donos, maior sucesso terá no longo prazo, (FREITAS & KRAI 2010, pag 393 apud RICCA, 2004). A falta de profissionalização como citado no texto é um problema enfrentado especialmente naquelas empresas familiares menores, geralmente conduzidas por membros da família e que nem sempre possuem capacidade técnica para tanto. “A profissionalização da equipe de trabalho torna-se tão importante quanto o desenvolvimento do processo sucessório e a preparação das próximas gerações para a condução e perpetuação da empresa, prolongando o seu ciclo de vida” (FREITAS & KRAI 2010, pag 393 apud ARBOITE, 2005). Durante os primeiros anos de vida, o fundador tem um papel fundamental, pois é ele que vai disseminar a missão e os valores da empresa, criando assim a cultura organizacional tão importante para a identificação da empresa no mercado.

O fundador também é o resposável pela transmissão da visão do negócio para os membros da família, que começam a fazer parte da empresa como mão-de-obra. O ideal para o bom funcionameto e para a permanência da empresa no mercado é que todos assumam responsabilidades e não deixem que os laços familiares coloquem empecilhos na relação profissional, estratégica e de posicionamento que a empresa precisa ter diante do mercado. As relações entre esses indivíduos ultrapassam o aspecto social, pois vivem laços parentais, ultrapassam também os aspectos culturais na medida que vivenciam crenças e valores afetivo e morais, além do que as personalidades e os papéis acabam se misturando, pois ao mesmo tempo que um indivíduo é pai, é também o administrador, o gerente, o filho, o primo.

E esses papéis misturados podem trazer conflito e gerar desconforto na relação da empresa-família. O empreendedor nasce de duas vertentes, por oportunidade ou por necessidade. Na oportunidade, o empresário vê algo positivo em algum nicho de mercado, percebe uma demanda em determinado produto ou serviço e resolve empreender, muitas vezes sem dinheiro próprio mesmo, mas acredita que o trabalho, a disposição e a motivação para inovar o farão vencer todos os empechilhos que possam ocorrer. Já na necessidade, a pessoa é levada a empreender por precisar sustentar a si e a sua família, depois de ter perdido o emprego seja pelo motivo que for. Não diferente do caso anterior, mas neste também, há o perigo da falta de planejamento em todas as etapas da criação do novo negócio, sendo este um dos motivos para a alta mortalidade das empresas iniciantes.

REFERÊNCIAS ANDRADE, Daniela Meirelles; GRZYBOVSKI, Denize; LIMA, Juvêncio Braga de. Acesso em: 14 set. CHIAVENATO, Idalberto. Administração. Vol. e 2. Acesso em: 12 set. FREITAS, Ernani Cesar de; KRAI, Lucas Saldanha. Gestão organizacional em empresas familiares no Vale do Rio dos Sinos. Revista de Gestão, REGE , v. n. As empresas familiares no Brasil. Revista de Administração de Empresas. vol. n. Disponível em: http://www. Disponível em: < https://web. bndes. gov. br/bib/jspui/bitstream/1408/11525/3/RB%2007%20Tendencias%20da%20empresa%20familiar%20no%20mundo_P_BD. pdf>. Reflexões sobre concepções de família e empresas familiares. Psicologia em Estudo, Maringá, v. n. p. mai. p. Santa Maria, set. dez. Disponível em < https://periodicos. ufsm. Acesso em: 12 set.