Análise do tempo de setup elevado na empresa Alfa - estudo de caso

O desafio nesta nova economia é bem claro. As empresas devem estar preparadas para atender a uma demanda real, dentro do prazo estabelecido para a entrega e agir rapidamente. Neste contexto, analisar o impacto dos tempos de setup se torna relevante. O conceito de Troca Rápida de Ferramentas auxilia as organizações a reduzirem a indisponibilidade de equipamentos, tornando-as consequentemente, mais competitivas. Neste sentido, o objetivo deste trabalho concentra-se na elaboração de propostas de melhoria para redução dos tempos de setup de uma empresa do setor industrial denominada Alfa. Como forma de reduzir o tempo de setup, Shigeo Shingo desenvolveu o Single Minute Exchange of Die (SMED), metodologia conhecida no Brasil como Troca Rápida de Ferramentas (TRF). A TRF consiste num conjunto de técnicas que buscam reduzir o tempo de setup para menos de dez minutos, possibilitando níveis de estoque reduzido, aumento das taxas de utilização da máquina, menor índice de erros de setup, melhoria de qualidade, entre outros ganhos (SHINGO, 1996).

Observando a importância da redução do tempo de setup para aumento da eficiência produtiva, este trabalho tem como objetivo central identificar, analisar e propor melhorias que possibilitem reduzir os tempos de setup de uma organização do setor industrial, denominada Alfa. O trabalho foi realizado na matéria de estágio supervisionado do curso de Administração e abrange quatro partes principais: referencial teórico, o qual apresenta conceitos sobre tempo de setup e Troca Rápida de Ferramentas; metodologia; o caso, com informações sobre a organização, identificação do problema, análise de causa e efeito, identificação da causa raiz, proposta de ação, análise de risco e plano de contingências; e por fim, as considerações finais. Cabe ressaltar, que as etapas para o desenvolvimento deste trabalho foram baseadas na metodologia Kaizen, que permite baixar os custos e melhorar a produtividade.

As constantes exigências para redução de custos e maior flexibilidade de produtos têm pressionado os gerentes e supervisores a buscar constantes melhorias nos processos e eliminar ao máximo os desperdícios no ciclo produtivo. Neste ambiente, máquinas como prensas ou injetoras de plástico se mostram muito críticas, pois exigem o manuseio de moldes ou matrizes de grandes dimensões que podem levar muitas horas para serem trocadas e ajustadas, incidindo assim em uma grande ineficiência na utilização da máquina. NAVARRO, 2004, p. Em qualquer análise de operações de setup, é importante distinguir o trabalho que pode ser realizado enquanto a máquina está funcionando e aquele que deve ser feito quando a máquina está desligada (SHINGO, 1996, p. Com isto, surgem as definições de setup interno e setup externo.

Diante desta abordagem, é importante ressaltar a analogia feita por Navarro (2004): [. Assim como em uma corrida de Fórmula 1, onde o tempo de parada nos boxes é fundamental para se decidir uma classificação, o mesmo acontece na área industrial, onde máquinas e pessoas paradas não agregam valor ao processo e encarecem o produto. NAVARRO, 2004, p. METODOLOGIA O método utilizado para a elaboração do presente trabalho é o estudo de caso, o qual consiste em investigar empiricamente um fenômeno contemporâneo que ocorre dentro de um determinado contexto a fim de entendê-lo com maior profundidade e exatidão. Para alcançar tal objetivo, utilizou-se as metodologias MASP, PDCA e Kaizen. Ademais, ressalta-se que os dados coletados foram obtidos através de fontes documentais, observação in loco e dados do sistema gerencial de produção da organização.

O CASO 4. Caracterização da empresa A empresa objeto deste trabalho denomina-se Alfa1. Fundada em julho de 1998, a organização atua no segmento de irrigação localizada, sendo responsável pela pesquisa, desenvolvimento, produção e comercialização de implementos agrícolas. Localizada na região metropolitana de Belo Horizonte, em Minas Gerais, a empresa está configurada sob a forma de sociedade empresária limitada, a qual é composta por 7 sócios e obedece às diretrizes contidas na lei 10. Como pode ser observado na visão, além de oferecer uma linha de produtos e serviços totalmente voltada para o segmento de irrigação localizada, a empresa também oferece serviços voltados para a injeção de peças técnicas, automobilísticas, brindes, entre outros. Os produtos oferecidos pela Alfa compõem hoje um portfólio com cerca de 300 itens.

Dentre estes, destacam-se: conectores iniciais, tampões, anéis de vedação, uniões, hastes, adaptadores, registros, válvulas, finais de linha, conexões de comando, conexões de jardim, colar de tomada, micro spray, distribuidores, brocas e acessórios. Já os demais produtos, como canecas, imãs para geladeira, tubos para cola bastão, saleiros, paliteiros e peças automobilísticas são oferecidos para clientes de outros ramos. A Alfa possui estrutura organizacional do tipo funcional. O setor de produção, por sua vez, tem por finalidade operar e regular máquinas injetoras, acompanhar o processo produtivo, abastecer máquinas com matéria-prima, efetuar troca de molde, embalar e identificar produtos, bem como realizar o acabamento dos últimos, quando necessário. No setor de qualidade, é necessário analisar, monitorar, medir e realizar testes específicos nos produtos em processo produtivo, liberar produtos conformes, segregar produtos não conformes, bem como orientar os demais funcionários sobre as especificações dos produtos.

No setor de expedição são desenvolvidas as atividades de receber, analisar e providenciar a separação dos pedidos de venda, realizar acabamento e montagem de peças, identificar, embalar e pesar produtos, conferir, liberar e lançar pedidos no sistema, bem como estocar produtos acabados. Por fim, no setor de manutenção, ocorre a manutenção preventiva e corretiva de equipamentos, moldes e máquinas de injeção. A Alfa possui atualmente 55 funcionários que atuam de segunda à sexta, de 07h00min às 16h48min. Identificação do desvio Com o propósito de divulgar a marca e o conjunto de produtos oferecidos pela organização, a Alfa utiliza atualmente seis meios principais, sendo eles: site, redes sociais, vendedores internos, representantes externos, catálogos e publicações em revistas do segmento.

A comercialização ocorre em grande parte através da captação pelo setor comercial. Através do contato via e-mail, telefone ou fax, os clientes informam suas necessidades, e de acordo com tais informações, a coordenação de produção é acionada para realizar o planejamento produtivo. Este planejamento compreende verificar a disponibilidade dos insumos inerentes ao processo produtivo, a disponibilidade da máquina necessária para a produção e a situação do molde referente ao produto em questão. Finalizada a programação de produção, o processo produtivo é iniciado conforme dia e horário planejados. Fonte: Manual do Sistema de Gestão da Qualidade, Alfa (2014). De acordo com os processos descritos e visando identificar e solucionar possíveis perdas na organização, o processo de produção da empresa Alfa foi escolhido para análise.

Este processo foi escolhido por se constituir como processo-chave da organização. Ademais, segundo informações disponibilizadas pela empresa e observação in loco, o processo produtivo apresenta atualmente o maior número de desvios e perdas se comparado com os demais, sendo necessário, portanto, dar atenção ao mesmo. Ao apreciar o processo produtivo detectou-se que o subprocesso de troca de molde apresenta um desvio que necessita de correção. Entende-se por versão, o produto no qual o molde está configurado para produzir. Se esta versão, por sua vez, não for a desejada, uma ordem de serviço é aberta no sistema e o molde é enviado para o setor de manutenção / ferramentaria. Neste setor, de acordo com as informações contidas na ordem de serviço, realiza-se a troca de versão, bem como finaliza-se a mesma no sistema.

Em contrapartida, caso o molde já esteja na versão desejada, dá-se continuidade ao processo. Na etapa seguinte, todas as ferramentas necessárias para a realização da troca do molde são separadas. Finalizando, assim, o processo de troca de molde. O mesmo está representado na figura 3, a seguir. Figura 3: Fluxograma do processo de troca de molde da empresa Alfa. Fonte: Elaborado pela autora (2017). Legenda Início/ fim Processo Decisão Documento Transporte Fonte: Elaborado pela autora (2017). Entende-se por tempo de ciclo, o período gasto pelo molde para extrair um produto. Com base neste cálculo, foi possível inferir a perda em produtividade mensal, e a perda em produtividade total (em seis meses). Esta última equivale a aproximadamente 100. produtos. Multiplicando a perda em produtividade semestral pelo preço médio dos produtos (R$ 0,30), chega-se a uma perda monetária de R$ 30.

How - Como? Identificou-se através do acompanhamento in loco e informações do sistema gerencial de produção da organização. How Much - Quanto? A perda em produtividade. Esta pode variar de acordo com o produto produzido e sua respectiva quantidade mensal. Estima-se que a perda semestral seja de R$ 30. Sendo a perda anual, portanto, de aproximadamente R$ 60. ▪ Verificação inadequada do molde e componentes da troca: não existe na organização um procedimento ou formulário que possa nortear o funcionário para a verificação antecipada dos itens relacionados à troca de molde, de maneira a torná-la mais rápida. A verificação ocorre instantes antes da troca propriamente dita. ▪ Gestão ineficaz dos moldes que saem da organização: por vezes, o molde a ser colocado em máquina não está na organização e esta percepção ocorre instantes da troca, gerando atraso no processo como um todo.

▪ Gestão ineficaz dos dados relacionados a tempo de setup: apesar de existir na organização um sistema gerencial de produção que disponibiliza informações sobre os tempos de setup, não há tratamento dos dados de maneira a mensurar os tempos de execução e calcular a eficiência das trocas realizadas. A não análise dos dados possibilita a continuidade do desvio. Através desta, será possível identificar a causa raiz de cada uma das hipóteses enumeradas anteriormente e por fim, inferir a causa raiz do desvio em questão. Continua) N° Hipóteses 1° Por quê 2° Por quê 3° Por quê 4° Por quê 1 Molde não está na versão desejada. A troca de versão não foi realizada com antecedência. Não há planejamento para a realização de trocas de versão.

A organização não utiliza uma metodologia para registrar as prioridades de troca de versão de maneira a instruir o ferramenteiro. Os dados relacionados a tempo de setup não são analisados e controlados a fim de verificar a incidência de tempos elevados e solucioná-los caso existam. Não há planejamento por parte da organização no que diz respeito à análise de dados relacionados a tempo de setup. Não existe metodologia na organização que permita analisar e controlar dados relacionados a tempo de setup. Não adoção de operações paralelas. Somente um funcionário realiza a troca de molde. Não há separação ou distinção entre tais atividades no sentido de verificar quais poderiam ser realizadas com antecedência (máquina funcionando).

Não existe metodologia na organização que permita separar as atividades de setup interno e externo de maneira a converter as de setup interno em externo. Ocorrência acentuada de erros por parte do funcionário. O funcionário ainda possui dúvidas quanto à realização das tarefas. Os treinamentos realizados não foram eficazes. Quadro 2: Modelo 5 Porquês. Fonte: Elaborado pela autora (2017). Como pode ser observado no quadro 2, o desvio “tempo de setup elevado” ocorre principalmente devido à falta de metodologia. Visto que o modelo “5 Porquês” tem como finalidade encontrar a causa raiz do desvio, não se aplicou a quantidade dos cincos por quês nas hipóteses descritas, pois foi possível encontrá-la antes. O próximo passo consiste em elaborar as contramedidas necessárias para eliminar ou reduzir as causas raízes identificadas.

Analisar de maneira detalhada a possibilidade de colocar duas pessoas na realização do processo de troca de molde. Não existe análise detalhada para verificar se a utilização de outros mecanismos de fixação compensa os tempos de setup elevados e as perdas relacionadas a este desvio. Analisar de maneira detalhada a possibilidade de utilizar mecanismos diferenciados de fixação dos moldes. Não existe metodologia na organização que permita separar as atividades de setup interno e externo de maneira a converter as de setup interno em externo. Criar procedimento interno que permita separar as atividades de setup interno e externo e repassá-lo ao responsável pela realização das trocas de molde. Para cada contramedida serão estabelecidas notas de 1 a 3, sendo que: a nota 1 significa baixa prioridade (difícil de fazer); a nota 2 representa complexidade moderada; e a nota 3 significa alta prioridade (fácil de fazer).

As contramedidas que apresentarem 11 pontos ou mais serão priorizadas no momento da implementação. Nº Contramedida Importância Urgência Dificuldade Prazo Disponibilidade Viabilidade 1 Elaborar planilha com as prioridades de troca de versão. Elaborar planilha de controle de saída de moldes da organização. Elaborar check-list para verificação do molde e componentes da troca. Alta prioridade: fácil de fazer 2 Moderado 1 Baixa prioridade: difícil de fazer Fonte: Elaborado pela autora (2017). Como pode ser observado, as contramedidas 1, 2, 3, 4, 7, 8, 9 e 10 deverão ser priorizadas para implementação, pois são mais fáceis de elaborar/fazer. Com base nas contramedidas definidas, parte-se agora para a elaboração do plano de ação através da ferramenta de gestão 5W2H. Visto que as contramedidas com menores notas poderão ser implementadas posteriormente, optou-se por realizar o plano de ação para todas as contramedidas propostas, possibilitando uma visão mais ampla para a empresa.

O plano de ação 5W2H está apresentado abaixo, conforme mostra o quadro 4. Quem? Coordenador de Produção – Alexandre Luiz Gonçalves Coelho. Onde? Escritório de produção. Quando? Imediatamente. Como? Elaborar planilha contendo a descrição do molde retirado da organização, data de envio, destino/localização e status da entrega (entregue/não entregue). O mesmo deverá ser disponibilizado para os funcionários envolvidos no processo e os mesmos deverão preenchê-la sempre que algum molde sair da organização. Quanto? Tempo de elaboração do check-list. Continuação) Contramedida nº 4 - Prioritária O quê? Elaborar relatório de análise dos tempos de setup da organização. Por quê? Para analisar e controlar os dados relacionados à tempo de setup a fim de verificar a incidência de tempos elevados e propor soluções para os mesmos.

Quem? Analista de Qualidade – Nathália de Lourdes Moraes Lima. Onde? Escritório da qualidade. Quanto? Tempo destinado à análise. Contramedida nº 6 O quê? Analisar de maneira detalhada a possibilidade de utilizar mecanismos diferenciados de fixação dos moldes. Por quê? Para verificar se a utilização de novos mecanismos de fixação compensa os tempos de setup elevados e as perdas relacionadas a este desvio. Quem? Coordenador de Produção – Alexandre Luiz Gonçalves Coelho. Onde? Escritório de Coordenação de Produção. Conclusão) Contramedida nº 8 - Prioritária O quê? Elaborar metodologia que permita avalizar os treinamentos realizados e a eficácia do mesmo. Por quê? Para evitar a reincidência de erros ocasionados pela não eficácia de treinamentos realizados. Quem? Auxiliar de RH – Elisama Cristina de Oliveira.

Onde? Escritório de RH. Quando? Imediatamente. Por quê? Para facilitar o encontro de ferramentas durante o processo de troca de molde. Quem? Trocador de molde – Igor Brandão. Onde? Setor de Produção Quando? Imediatamente. Como? Organizar os itens de acordo com sua utilidade/funcionalidade. Ex. Observa-se com o novo fluxograma que a implementação das ações tornaram o processo mais ágil, pois as etapas que anteriormente eram realizadas com a máquina parada, passaram a ser realizadas com a máquina funcionando. Desta forma, os itens relacionados ao processo passaram a ser verificados com antecedência, evitando contratempos e desperdícios. Cabe ressaltar, que grande parte das ações propostas na ferramenta 5W2H não foram evidenciadas no fluxograma, pois as mesmas não fazem parte do processo propriamente dito.

No entanto, influenciam de maneira substancial para o cumprimento do mesmo. Análise de investimento Visto que nenhuma das contramedidas propostas necessitam de investimento por parte da organização, não será necessário realizar a análise sobre o investimento. Elaborar relatório de análise dos tempos de setup da organização. Os relatórios criados podem não ser compreendidos pelos diretores e demais envolvidos no processo. Orientar diretores e funcionários envolvidos no processo quanto à interpretação dos dados apresentados nos relatórios e sua importância. Analisar de maneira detalhada a possibilidade de colocar duas pessoas na realização do processo de troca de molde. A análise pode não contemplar todos os aspectos necessários. Continuação) Contramedidas Risco Plano de Contingências Orientar, fiscalizar e cobrar a guarda de ferramentas no local adequado.

Mesmo com a orientação, fiscalização e cobrança, a guarda de ferramentas pode ser feita em local inadequado. Impor medidas incisivas para guardas repetidas de ferramentas fora do local adequado. Realizar a adequação/organização do carrinho de ferramentas. Os demais funcionários que utilizam o carrinho de ferramentas podem desorganizá- lo. Com o objetivo de propor melhorias e intervenções nas causas raízes, as contramedidas necessárias foram definidas e posteriormente analisadas de acordo com a ferramenta de gestão 5W2H, a qual possibilitou planejar ações que visam reduzir, ou até mesmo eliminar o desvio encontrado. Por fim, os riscos inerentes às contramedidas propostas foram identificados e um plano de contingências foi elaborado. Com o uso de tais ferramentas, foi possível perceber que as ações propostas não necessitarão de investimentos por parte da empresa.

As contramedidas, para serem implementadas, necessitam apenas de um novo posicionamento frente a algumas ações simples, mas que se forem bem aplicadas resultarão em economia de tempo e custo para a organização. Cabe ressaltar, que algumas contramedidas propostas já estão sendo colocadas em prática na empresa, e até o momento estão sendo importantes para a redução dos tempos de setup. Keywords: Setup. Reduced setup. Single Minute Exchange of Die. REFERÊNCIAS ALFA. Manual do Sistema de Gestão da Qualidade. com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao. html>. Acesso em: 06 maio. BRASIL. Comprovante de Inscrição e Situação Cadastral. e 8. ambas de 24 de julho de 1991, da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no 5. de 1o de maio de 1943, da Lei no 10. de 14 de fevereiro de 2001, da Lei Complementar no 63, de 11 de janeiro de 1990; e revoga as Leis no 9.

de 5 de dezembro de 1996, e 9. Institui o Código Civil. Disponível em: <http://www. planalto. gov. br/ccivil_03/leis/2002/L10406compilada. Disponível em: <http://www. canalrural. com. br/noticias/rural-noticias/potencial-irrigacao-traz-investimentos- para-brasil-61404>. Acesso em: 26 mar. f. Dissertação (Mestrado Profissionalizante em Engenharia) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001. MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Artliber Editora, 2001. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Tradução de Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. RANGEL, et al. Aumento da eficiência produtiva através da redução do tempo de setup: aplicando a troca rápida de ferramentas em uma empresa do setor de bebidas. STRAPASSON, Marcelo; LEITE, Higor Vinícius dos Reis.

Troca rápida de ferramenta: estudo de caso em uma indústria do setor metal mecânico. XXXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2012, Bento Gonçalves. Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção. Bento Gonçalves: Enegep, 2012.