UMA ANÁLISE SOBRE A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO E A ACCOUNTABILITY NAS ESCOLAS MUNICIPAIS

Tipo de documento:Redação

Área de estudo:Finanças

Documento 1

Sem vocês esta realização não seria possível! AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, a minha família, ao meu orientador Márcio Falcão Santos Barroso e aos colegas do curso, em especial à Mª Aparecida e ao Lucas Nunes pela parceria e amizade. RESUMO Este trabalho trata da importância da gestão e accountability nas escolas municipais de Itabira-MG, através de um estudo bibliográfico qualitativo sobre o tema, seguido de questionário também qualitativo, versando acerca dos processos de gestão adotados pela administração escolar do município em questão, fazendo a seguinte indagação: é uma gestão que possui eficiência e eficácia em seu interior? E a accountability, é posta em prática? Para responder tais questionamentos os seguintes tópicos foram abordados no decorrer do trabalho: conceito histórico da gestão pública no Brasil, conceituando cada fase dos modelos patrimonialista, burocrático e gerencial; um breve estudo sobre a gestão escolar democrática e participativa; e por fim, uma análise da eficácia e eficiência da gestão e a accountability na rede de escolas do município de Itabira. Os resultados encontrados mostram que para que haja um processo de accountability, e que ele s. de qualidade, é necessário que as autoridades, juntamente com os gestores e os conselhos escolares façam um trabalho em rede, onde todos as fases da gestão sejam compartilhadas tanto com os conselhos de classe como também com a SEE simultaneamente, desde as reunião para decisão dos orçamentos e prestação de contas, até o feedback anual que deve apurar e divulgar para a comunidade escolar não tão somente os índices de aprendizagem do aluno como também outros indicadores de ações como a aplicabilidade do conceito de melhoria contínua nos centros de ensino municipal.

Palavras-chave: gestão escola municipal, autonomia financeira, accountability. Modelo Patrimonialista. Modelo Burocático. Modelo Gerencial. A GESTÃO ESCOLAR E A ACCOUNTABILITY. A Gestão escolar. APÊNDICE B – Questionário aplicado à Gestão interna da Secretaria municipal de Educação de Itabira. ANEXO A – Questionário respondido pelas gestoras. ANEXO B – Questionário respondido pela Gestão interna da Secretaria municipal de Educação de Itabira. ANEXO C - Lei N. DE 2 de abril de 2018. A década de 1990 foi um período marcante para a gestão pública no Brasil. A partir da Constituição Federal de 1988, os estados e municípios ganharam mais autonomia, assumindo diversas atividades antes desempenhadas pela União, redesenhando sua estrutura organizacional para se adequar aos novos papéis que lhes foram impostos (ABRUCIO; COUTO; 1996).

De acordo com a Lei de Diretrizes e Bases (LDB) da Educação Nacional (BRASIL,1996) “os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de educação básica que os integram, progressivos graus de autonomia pedagógica, administrativa e de gestão financeira”. Para que essa autonomia assegurada na LDB possa ser controlada, uma forma sistemática de prestação de contas dos gestores, tomadas pela população, é necessária. É nessa parte que entra o importante processo de accountability. Assim, o estudo a seguir justifica-se, pois, o processo de gestão utilizado e a accountability da política de educação no município, poderá ajudar na desburocratização dos repasses financeiros realizados pela prefeitura municipal na forma de apoio à gestão democrática, concessão de direitos e a aplicação da accountabiliby, para que as escolas possam adquirir maior poder de resolutividade dos problemas.

A TRAJETÓRIA DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A gestão pública ou administração pública é peça primordial na administração, uma vez que organiza as ações que serão tomadas pelo Estado, visando rapidez, transparência e eficiência. Para Silva (2011), administração pública é: [. o conjunto de meios institucionais, financeiros e humanos preordenados à execução das decisões políticas. Essa é uma noção simples de Administração Pública que destaca, em primeiro lugar, que é subordinada ao Poder político; em segundo lugar, que é meio e, portanto, algo de que serve para atingir fins definidos e, em terceiro lugar, denota os seus dois aspectos: um conjunto de órgãos a serviço do Poder político e as operações, as atividades administrativas, (SILVA, 2011, p.

Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tomam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista toma-se uma excrescência inaceitável, (CHIAVENATO, 2008, p. Diante do cenário de chegada do capitalismo tardio e a industrialização no Brasil o modelo de administração patrimonialista (presente desde a colonização pelos portugueses até a República Velha) torna-se, como já citado por Chiavenato (2008), um modelo ultrapassado. A partir daí, surge um novo modelo de administração que busca romper com o patrimonialismo, o modelo burocrático. CHIAVENATO, 2008, p. Com a chegada do capitalismo tardio e o auge da industrialização brasileira o Estado se vê ‘obrigado’ a modernizar a administração pública brasileira.

No período Varguista (1936), foi criado o DASP – Departamento Administrativo do Serviço Público, que introduziu os ensinamentos burocráticos na gestão pública em nosso país. Os princípios da burocracia podem ser observados na Constituição Federal. Nesse contexto, citamos, o disposto no art. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle, (BRASIL, 1995, 26).

Com a crise do regime militar e crise econômica mundial na década de 1970, a reforma do DL 200/1967, não chegou a ser consolidada, ou seja, não foi implementada completamente. Já em 1995, surge o intitulado Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, colocando o plano gerencial na presente administração pública brasileira. A reforma gerencial de 1995 vem à tona com o intuito de pôr fim às práticas clientelistas e patrimonialistas do antigo modelo, isto é, instalar uma administração pautada nos “princípios da nova gestão pública” (new public management). BRASIL, 1988) Enquanto lei complementar da educação, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB nº 9. estabelece e regulamenta as diretrizes gerais para a educação e seus respectivos sistemas de ensino.

Art. O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios: I - igualdade de condições para o acesso e permanência na escola; II - liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o saber; III - pluralismo de idéias e de concepções pedagógicas, e coexistência de instituições públicas e privadas de ensino; IV - gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais; V - valorização dos profissionais da educação escolar, garantidos, na forma da lei, planos de carreira, com ingresso exclusivamente por concurso público de provas e títulos, aos das redes públicas; VI - gestão democrática do ensino público, na forma da lei; VII - garantia de padrão de qualidade.

VIII - piso salarial profissional nacional para os profissionais da educação escolar pública, nos termos de lei federal. Para Ciseski e Romão apud MARINHEIRO (2004) o Conselho Escolar tem por finalidade efetivar a gestão escolar, na forma de colegiado, promovendo a articulação entre os segmentos da comunidade escolar e os setores da escola. A ação de todos os membros do Conselho será sempre visando ao coletivo e à qualidade de ensino. Complementando Veiga (2001) coloca o Conselho Escolar como órgão máximo de direção, possibilita a comunicação, desburocratizando o desenvolvimento da ação pedagógica e administrativa da escola, e a descentralização das decisões, pois refletem a diversidade de interesses e compreensões existente entre os diferentes segmentos envolvidos. O Plano Nacional de Educação (2001) trata, entre outros assuntos, da obrigação do Poder Público de assegurar a democrática do ensino público, com a participação de todos os segmentos envolvidos no processo educacional.

Assevera que “a gestão democrática da educação é, ao mesmo tempo, transparência e impessoalidade, autonomia e participação, liderança e trabalho coletivo, representatividade e competência” (CURY, 2005, p. A accountability O termo accountabitily tem origem inglesa e não possui tradução literal para o português. No meio acadêmico, uma imensa literatura tem sido produzida no intuito de viabilizar pelo menos uma aproximação do conceito da accountability. Nesses estudos, a palavra accountability tem sido comumente traduzida como “responsabilização” (AFONSO, 2010, p. Claro está, portanto, que de acordo com as fontes consultadas, não existe um termo único em português para expressar o termo accountability, havendo que trabalhar com uma forma composta. Buscando uma síntese, accountability encerra a responsabilidade, a obrigação e a responsabilização de quem ocupa um cargo em prestar contas segundo os parâmetros da lei, estando envolvida a possibilidade de ônus, o que seria a pena para o não cumprimento desta diretiva (Pinho; Sacramento, 2008, p.

A ação dos administradores é verificada e avaliada não nos processos, mas sim pelos resultados que venham a apresentar (ROCHA, 2001, p. Contudo, como salienta Rocha, a Nova gestão pública apresenta, em sua concepção teórica, deficit de accountability, quer social, principalmente em relação ao poder discricionário dos agentes públicos não eleitos, como institucional, em relação à conformidade da ação desses mesmos agentes em relação às leis e regulamentos. No Novo serviço público, o autor traz as seguintes características de accountability: A concepção de accountability no modelo do Novo serviço público é multifacetada, pois reconhece que as funções desempenhadas pelos administradores públicos nas sociedades contemporâneas são complexas. Não descarta que medidas de controle de eficiência e de resultados são importantes, mas, destaca que elas são insuficientes para abranger todas as expectativas que a sociedade projeta em relação aos /administradores públicos (ROCHA, 2001, p.

Conforme Salm e Menegasso apud ROCHA( 2001), as críticas ao modelo do Novo serviço público são fundamentadas no fato de que, “embora contenha princípios merecedores de consideração por seu cunho democrático”, a proposta ainda requer elaboração para que possa ser implementada, pois ainda não apresenta práticas administrativas consistentes. Conforme Appolinário (2009) a pesquisa qualitativa se estabelece a partir de interações subjetivas entre o pesquisador e fenômeno pesquisado. Para Strauss e Corbin (2008) a abordagem qualitativa permite realizar pesquisas que produzam resultados não alcançados por meio de procedimentos estatísticos ou de meios quantitativos. O levantamento da literatura contará com fontes primárias e secundárias. Também será aplicado um questionário combinado (aberto e fechado) voltado para os gestores das escolas municipais de Itabira, onde os dados coletados serão reunidos e poderão trazer uma visão da administração sob a visão qualitativa.

O tipo de pesquisa adotado para esta pesquisa será descritiva pois, de acordo com Vergara (2009) e Gil (2010), a pesquisa descritiva relata características de populações ou fenômenos, identifica possíveis relações entre variáveis e estabelece sua natureza. No perímetro Urbano são: 21 escolas da rede municipal, sendo: 1 que atende a Educação Especial; 2 escolas que atende exclusivo a Educação Infantil; 12 escolas que atendem a Educação Infantil e Ensino Fundamental I; 3 escolas que atendem Educação Infantil e Ensino Fundamental I e II; 1 escola que atende ao Ensino Fundamental I e Educação para Jovens e Adultos e 2 escolas que atende EFI e II. Atendendo um total de 8298 alunos. Área Rural: 8 escolas que atende educação infantil e ensino fundamental (1º ao 5º ano); 2 localização das escolas: distrito do Carmo, Ipoema, Campo do Gordura, Núcleo dos Machados, Núcleo de Duas Pontes; Chapada; Atendendo um total de 340 alunos.

Centro Municipal de Educação Infantil – CMEIs/Creches 18 instituições que atendem crianças de 6 meses a 4 anos incompletos. Atendendo um total de 995 crianças (SANTOS, 201, p. A amostra não probabilística por critério de acessibilidade será utilizada para a constituição desta pesquisa mediante o acesso aos diretores gestores das escolas e CMEI objeto deste estudo que dispuseram de flexibilidade de horários para responderem ao questionário proposto como forma de coleta de dados. Foram sujeitos desta pesquisa 53% do total de diretores de escolas e centros de educação infantil da rede municipal de ensino. Os mesmos foram selecionados considerando o acesso aos mesmos para à realização das entrevistas tendo em vista a agilidade e coesão na coleta dos dados. Porém, a SME não autorizou entrega dos questionários pessoalmente nas escolas e restringiu a quantidade a 10 devido a alegada indisponibilidade de tempo de grande parte dos diretores escolares para a atividade proposta.

Também foi aplicado 01 questionário à Secretaria Municipal de Educação e respondido pela representante Senhora Jussara Santos - Assistente Técnico Administrativo atuante na Superintendência Técnico Pedagógico. democrática e participativa) 01 (democrática, participativa e accountability) 01 (burocrática) 01 (todos os tipos) Diretora 01: Participação da comunidade na gestão e envolvimento do conselho escolar. Suporte do departamento financeiro lotado na Secretaria Municipal de Educação em tomada de decisões quanto à aplicação de recursos e prestação de contas. Diretora 02: A autonomia da gestão escolar faz com que haja melhorias nos focos de aprendizagem, pois o gestor tem o conhecimento das necessidades básicas do CMEI e junto a comunidade escolar planeja e executa ações de melhoria da realidade, conforme as condições financeiras a qual está inserido.

Diretora 03: Uma gestão democrática faz com que todo o trabalho do gestor avance. Diretora 04: Semanalmente são realizadas reuniões gerenciais para definição das ações administrativas e pedagógicas. Assim que o dinheiro chega na conta é feita uma reunião com o Conselho escolar para definir prioridades. São feitos 3 orçamentos, comodidade de preços, observando ao comprar ou gastar. da verba é destinada com capital e 80% com custeio e no final do ano acontece a prestação de contas que é enviada para a Secretaria Municipal de Educação. Diretora 2: Reunião com o Conselho escolar para registro da ata com todos os bens ou serviços necessários que serão gastos com a verba destinada. Depois é feito os 03 orçamentos. A prestação de contas é entregue no final do ano.

a) Como você avalia a Lei 5. de Abril de 2018, que dispões de transferência de recursos financeiros aos Centros de Educação Infantil e Escolas Municipais da Rede Pública de Ensino do Município de Itabira? ( ) Ótima ( ) Bom ( ) Regular ( ) Péssima b) Quais suas vantagens, desvantagens e desafios? a) 03 afirmaram ser bom 02 afirmaram ser ótimo 01 afirmou ser regular b) Diretora 01:Vantagem: É destinado a pequenos reparos, adequações e serviços necessários à manutenção, conservação e melhoria da estrutura física do CMEI. Pelo valor passado não precisa fazer os 03 orçamentos. Desvantagem: Não foi respondido, contudo, considera-se não haver. Outro ponto positivo é poder gastar em custeio e capital o que antes era apenas custeio. Desafios: Maior autonomia na aplicação dos recursos e o maior desafio é o pouco valor destinado à escola.

As escolas buscam meios alternativos para obtenção de recursos como a promoção de eventos, rifas, venda de lanches, doações, parcerias com empresas privadas, etc. Isso trás um desgaste ainda maior para os gestores comprometidos com a educação que desejam promover melhorias ás quais o município não tem condições de arcar, pois além de também ter que prestar contas de todas estas ações à Caixa Escolar/Conselho e SME, tem de sair de suas atribuições específicas para buscar fontes alternativas que sobressaltam às suas funções imediatas vindo à se caracterizar como ação solidária e voluntariada, fazendo com que o trabalho como um todo fique limitado devido ao excesso de carga de trabalho, as vezes não reconhecido. Diretora 06: Sem descrição.

Diretora 05: O federal é maior valor e a burocracia para comprar e prestar contas também. Diretora 06: o valor repassado. b) Diretora 01: Sim, com certeza, principalmente quando nos é possibilitado a compra de material pedagógico para trabalhar diretamente com o aluno. Diretora 02: Sim. A independência significa que podemos realizar um reparo emergencial com mais agilidade ou comprar um bem para desenvolver as atividades diárias. Diretora 02: Sem descrição. Diretora 03: Nem sim, nem não. O que temos é que a seção responsável que corrige todas a pasta financeira e nos orienta sobre o que e como deverão ser realizados os próximos gastos. É um trabalho muito bom! Diretora 04: Sem descrição. Diretora 05: Na verdade a análise anual é realizada na parte pedagógica com a gestão e repassada por essa aos professores.

Suporte do departamento financeiro lotado na Secretaria Municipal de Educação em tomada de decisões quanto à aplicação de recursos e prestação de contas. Diretora 2: A autonomia da gestão escolar faz com que haja melhorias nos focos de aprendizagem, pois o gestor tem o conhecimento das necessidades básicas do CMEI e junto a comunidade escolar planeja e executa ações de melhoria da realidade, conforme as condições financeiras a qual está inserido. Diretora 3: Uma gestão democrática faz com que todo o trabalho do gestor avance. Diretora 4: Semanalmente são realizadas reuniões gerenciais para definição das ações administrativas e pedagógicas. Os participantes são diretor, vice, especialista e coordenador de área. A avaliação, portanto, constitui parte importante deste sistema, ainda que não atue isoladamente.

AFONSO, 2009, p. O que você considera o principal desafio da gestão/administração escolar do ponto de vista financeiro? Metade das gestoras entrevistadas (03) relataram dificuldade em utilizar os recursos encaminhados, pois, perto das inúmeras demandas que surgem o dinheiro é pouco, como afirmam as diretoras: Diretora 01: O desfio é ter que adquirir algum objeto emergencial e não ter recursos para comprar e pagar. Diretora 03: A maior dificuldade é adquirir bens com a pouca verba. Diretora 05: O maior desafio é priorizar o que será feito na escola com pouco recurso já que as necessidades são muitas. MACHADO, 2000, p. De acordo com a resposta dada pela Secretaria Municipal de Educação do Município de Itabira na questão número 06 do anexo B deste trabalho, são realizados treinamentos e reuniões periódicas para tratar da correta utilização e prestação de contas dos recursos públicos municipais e federais disponibilizados pois, a nova gestão escolar procura trabalhar a gestão escolar implica em gerenciar tanto o trabalho pedagógico delineado pelas resoluções pertinentes, como também fazer a gestão dos recursos financeiro de forma integrada para que a escola e o município consiga realizar a entrega do produto final à comunidade com qualidade e transparência em suas ações.

Contudo, a SME considera a capacitação e permanente aperfeiçoamento dos gestores escolares acerca das técnicas para um bom uso dos recursos financeiros como fatores indispensáveis para uma gestão escola de qualidade. Já a diretora 02, afirma que sua maior dificuldade está em administrar o tempo para executar o trabalho de gestão financeira. Diretora 02: Administrar o orçamento com organização, responsabilidade e transparência. Art. º O valor a ser repassado a cada unidade escolar constará de uma parcela fixa, e de igual valor para todas as unidades escolares e de uma parcela variável, e em todos os casos dependerá da disponibilidade financeira e orçamentária, prevista na Lei Orçamentária Anual. Como é realizado o controle financeiro da escola (cotação de preços; tipos de materiais ou serviços que podem ser adquiridos pela escola; prestação de contas)? Neste item, todas as 06 diretoras relataram que o controle financeiro é feito em conjunto com o Conselho Escolar.

Há uma reunião onde fica decidido que serão realizados no mínimo 03 orçamentos diferentes, buscando qualidade e melhor preço dos produtos/serviços, depois de decidido, os mesmos são contratados. A escola remete ao setor de finanças da Secretaria Municipal de Itabira toda a documentação correspondente ao financeiro da instituição de ensino e esse mesmo departamento verifica a regularidade do processo. Tudo isso definido pelo colegiado escolar. Diretora 5: São realizados 03 orçamentos. Feitos e consolidados e aprovados a compra pelo conselho escolar no estabelecimento que apresentar o menor preço. A prestação de contas é feita no final do ano ao Conselho e após, ao setor de finanças da Secretaria Municipal de Educação. Diretora 6: É feito 03 orçamentos buscando os menores preços e artigos de qualidade.

de Abril de 2018, que dispões de transferência de recursos financeiros aos Centros de Educação Infantil e Escolas Municipais da Rede Pública de Ensino do Município de Itabira? ( ) Ótima ( ) Bom ( ) Regular ( ) Péssima Nome;. Avaliação da transferência dos recursos Fonte: Vivia Coelho No quesito de avaliação da Lei 5. de Abril de 2018, que dispõe sobre a transferência de recursos financeiros aos Centros de Educação Infantil e Escolas Municipais da Rede Municipal de ensino, 03 diretoras avaliaram como bom, 02 como ótimo e 01 como regular. Diante das avaliações é possível perceber que, de modo geral, as gestoras têm uma boa impressão a respeito da lei, apesar dos desafios encontrados no processo de gestão. Diretora 01:Vantagem: É destinado a pequenos reparos, adequações e serviços necessários à manutenção, conservação e melhoria da estrutura física do CMEI.

Outro ponto positivo é poder gastar em custeio e capital o que antes era apenas custeio. Diretora 06: Sem descrição. b) Quais suas vantagens, desvantagens e desafios? Uma desvantagem observada nas respostas das diretoras é a necessidade de priorizar as demandas mais urgentes para a utilização dos recursos. E as outras demandas que não são tão urgentes, não deixando de serem importantes, ficam para depois. Essa questão é identificada por Souza (2012), que faz uma crítica: Trazer para a escola a responsabilidade da decisão, se será feito a troca de lâmpadas queimadas, por exemplo, não é democrático. de Abril de 2018. a) Quais as principais diferenças entre os repasses de recursos no que diz respeito aos âmbitos Municipal e Federal? Quanto às diferenças entre os repasses dos recursos do governo federal e municipal, as respostas foram unânimes, afirmando que o recurso municipal é repassado em parcela única fixa e anual, tem a necessidade de ser consumido até o fim do ano corrente, conforme afirma a diretora 01 e a Lei 5.

de Abril de 2018, seu valor deve ser utilizado nos seguintes serviços: Art. º Os recursos deverão ser utilizados: I – Na avaliação de aprendizagem; II – na implementação de projeto pedagógico; III – no desenvolvimento de atividades educacionais. § 1º Os recursos poderão ainda serem utilizados nas despesas de custeio, manutenção e pequenos investimentos que concorram para a garantia do funcionamento e melhoria da infraestrutura física e pedagógica dos estabelecimentos de ensino beneficiários, podendo ser empregados: a) Na aquisição de material permanente; b) Na realização de pequenos reparos, adequações e serviços necessários à manutenção, conservação e melhoria da estrutura física da unidade escolar; c) Na aquisição de material de consumo. Diretora 04: Principais diferenças: o montante de recursos federais é muito maior que o recurso municipal.

Os recursos federais são disponibilizados para aquisição de bens de capital e/ou custeio. Já o recurso municipal pode ser utilizado apenas para custeio. Diretora 05: O federal é maior valor e a burocracia para comprar e prestar contas também. Diretora 06: O valor repassado. Diretora 06: Federal sim. Através do relatório de PDDE interativo. O principal objetivo da autonomia financeira é auxiliar na melhoria na qualidade do ensino, como descreve Hora (1994): Quando a autonomia é vista como uma forma de inserir a comunidade no processo decisório da escola, a gestão democrática passa a ser uma prática presente na escola que procura deixar de lado as práticas autoritárias que estão em vigor na sociedade, assumindo uma postura de participação e emancipação. A autonomia da escola tem que se mostrar como uma forma eficaz de melhorar a qualidade e promover um ensino de qualidade.

Ela tem que ser vantajosa em relação a seus custos e benefícios políticos, negociando permanentemente os seus interesses. Diretora 05: Na verdade a análise anual é realizada na parte pedagógica com a gestão e repassada por essa aos professores. Diretora 06: Nas reuniões administrativas com os professores. Quanto à descrição do feedback dado pela SME aos gestores escolares, foi possível perceber não há um padrão para todas as instituições, comprometendo um balanço geral de toda a rede de ensino de Itabira. O balanço anual das melhorias realizadas no âmbito escolar é baseado no desempenho escolar, ou seja nas notas/índices de desempenho conquistados pelos alunos nas provas aplicadas pela SME e pela SEE. Assim, as melhorias estruturais e esforços de cada gestor na busca pela melhoria contínua dos processos não são contabilizados e avaliados diretamente e apresentadas à comunidade escolar como forma de reconhecimento e valorização ao trabalho à parte da parte pedagógica também desempenhada pelo diretor, o que aparentemente causa certa desmotivação na classe por não ter o complexo trabalho de todo um ano reconhecido de forma pontual pela Administração Pública Municipal.

Quais são as provas de destaque para a avaliação do desempenho pedagógico dos alunos? Temos a avaliação do Sistema de Avaliação do Ensino Municipal de Itabira (SAEMI)- Elaborada por especialistas da SME, avalia alunos do 3º; 5º e 9º ano da rede municipal. Programa da Secretaria Municipal de Educação. Além das avaliações vinculadas à SEE. Estas avaliações nos permitem realizar o levantamento dos índices de desempenho educacional do nosso município e nosso ranking também a nível estadual e nacional. Através destes índices a SME procura realizar estudos e elaborar estratégias para o cumprimento das metas educacionais propostas anualmente. O que torna uma barreira para essa plena efetivação é a dificuldade em organizar e efetivar a gestão financeira nas escolas.

As diretoras se queixam do tempo maior que lhes é despendido para realizar orçamentos e contas, e há também a dificuldade de lidar com os processos burocráticos que antecedem e sucedem os repasses dos recursos municipais e principalmente federais, pois, de acordo com a visão de alguns diretores o processo de gestão financeira dos recursos tanto municipal, estadual e federal quanto a supervisão de contratação e execução de serviços estruturais deveriam ser realizados exclusivamente por um setor específico dentro da SME tirando-lhes esta responsabilidade considerando que na concepção de alguns diretores a gestão escolar deve estar mais focada em processos pedagógicos como a elaboração de projetos e materiais de apoio ao ensino e não em questões gerenciais burocráticas que fogem à sua competência de formação acadêmica.

Nesse ponto é importante ressaltar que todas as pessoas que se interessarem pela candidatura ao cargo de Diretor Escolar são devidamente informados pela SME sobre as respectivas atribuições do cargo por meio de edital, desta forma o município considera que ao se candidatar para o cargo de Diretor Escolar o candidato terá a disponibilidade e competência mínima necessária para o cargo. Ainda nessa linha, é importante que as secretarias municipais de educação, juntamente com o governo federal ofereçam aos gestores oportunidades de se qualificarem incluindo a respectiva carga horária no planejamento/calendário escolar anual. Hoje de acordo com informações obtidas junto à SME, os treinamentos são realizados conforme as demandas e ou dificuldades de execução dos processos que vão surgindo, interrompendo de certa forma o andamento dos trabalhos realizados pelos gestores em suas escolas causando transtornos com o cumprimento de prazos, metas, etc.

É importante salientar as dificuldades encontradas para a realização deste trabalho. A SME não autorizou entrega dos questionários pessoalmente nas escolas e restringiu a quantidade a 10 devido a alegada indisponibilidade de tempo de grande parte dos diretores escolares para a atividade proposta. Da amostragem de 10 diretores de escolas públicas municipais e CMEI apenas 6 responderam ao questionário. Os questionários foram entregues à SME no dia 13 de junho para distribuição aos Diretores das unidades educacionais no dia 14 de junho, entretanto o mesmo não ocorreu e a SME postergou a entrega para o início de do mês de julho, o prolongamento da data culminou com a desistência de 4 gestores em responder o questionário. Algumas respostas obtidas foram consideradas insatisfatórias no que tange à argumentação da pessoa que deu a resposta, outras vezes o entrevistado se eximiu de responde-las restringindo a coleta de dados.

Um olhar sociológico em torno da accountability em educação. In: ESTEBAN, Maria Teresa; AFONSO, Almerindo Janela (Org. Olhares e interfaces: reflexões críticas sobre a avaliação. São Paulo: Cortez, 2010. Nem tudo o que conta em educação é mensurável ou comparável. BARBA, Clarides Henrich. LIMA, Alaíde Saraiva. NÓBREGA, Ana Maria. e Eliane Maciel Souza Belarmino. Gestão democrática e autonomia financeira na escola pública: avanços e retrocessos. mec. gov. br/seb/arquivos/pdf/11gesdem. pdf Acesso em: 15/07/2018 BRASIL, Plano diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Disponível em http://www. Brasília. Disponível em http://portal. mec. gov. br/seb/arquivos/pdf/Consescol/ce_cad5. Disponível em http://www. fnde. gov. br/programas/pdde/perguntas-frequentes/item/10728-pf-sobre-despesas-de-custeio-e-capital BRASIL. Lei de diretrizes e bases da educação nacional.

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Esta Secretaria proporciona aos diretores de escolas treinamento contínuo em todas as áreas do seu campo de atuação e em específico, na área de gestão financeira de recursos autônomos conforme objeto de análise desta respectiva pesquisa? ANEXO A – QUESTIONÁRIO RESPONDIDO PELAS GESTORAS QUESTIONÁRIO DIRETOR(A) NÚMERO 01 1) Assinale o (os) tipo (os) de gestão presentes nesta instituição de ensino e descreva: ( ) Burocrática ( x) Democrática ( x ) Participativa ( ) Accountabillit “prestação de contas/responsabilização/ avaliação da eficiência eficácia dos processos gerenciais”. R: Participação da comunidade na gestão e envolvimento do conselho escolar. Participação do financeiro em tomada de decisões e escolhas. O que você considera o principal desafio da gestão/administração escolar do ponto de vista financeiro? R: O desfio é ter que adquirir algum objeto emergencial e não ter recursos para comprar e pagar.

Esta escola possui repasse direto de recursos da Administração Municipal, ou seja, possui autonomia financeira para realizar o planejamento e execução das despesas de acordo com a identificação de suas necessidades pontuais? Sim ( x ) Não ( ) 4)Como é realizado o controle financeiro da escola (cotação de preços; tipos de materiais ou serviços que podem ser adquiridos pela escola; prestação de contas)? R: Há uma pasta/arquivo de contas específicas com todos os documentos da movimentação da conta. O dinheiro fica na conta e pode ser usado no próximo ano. b) A escola/CMEI costuma identificar melhoria no seu desempenho educacional através da autonomia financeira possibilitada pelo repasse direto de recursos tanto nos âmbitos das esferas municipal como federal? R: Sim, com certeza, principalmente quando nos é possibilitado a compra de material pedagógico para trabalhar diretamente com o aluno.

a) A Administração Municipal/Secretaria de Educação, realiza balanço anual das melhorias realizadas no âmbito escolar (melhorias estruturais/ melhorias pedagógicas/ impacto estas melhorias no rendimento escolar dos alunos)? Sim (x ) Não( ) b) Os resultados anuais são apurados e compilados pela SME e um feedback (avaliação) sobre os ao mesmos é disponibilizado para as escolas/CMEI como forma de embasamento para o planejamento da aplicação dos recursos financeiros para o próximo ano? Não ( ) Se sim descreva ( x) R: De certa forma sim. Foi adquirida na escola uma máquina de xerox para possibilitar simulados e mais atividades com os alunos, ajudando nos resultados das avaliações internas e assim por diante. Adquirimos vários jogos pedagógicos para possibilitar o trabalho do professor, diversificando as atividades e contribuindo assim para melhor aprendizado.

Vantagem é destinado a pequenos reparos, adequações e serviços necessários à manutenção, conservação e melhoria da estrutura física do CMEI. Pelo valor passado não precisa fazer os 03 orçamentos. a) Quais as principais diferenças entre os repasses de recursos no que diz respeito aos âmbitos Municipal e Federal? R: Âmbito federal o valor destinado é pelo de crianças matriculadas na instituição cadastradas no Educacenso. Âmbito municipal é parcela única que dependerá da disponibilidade financeira e orçamentária, prevista na Lei Orçamentária Anual. b) A escola/CMEI costuma identificar melhoria no seu desempenho educacional através da autonomia financeira possibilitada pelo repasse direto de recursos tanto nos âmbitos das esferas municipal como federal? R: Sim. O que temos é que a seção responsável corrige todas a pasta financeira e nos orienta sobre o que e como ser os próximos gastos.

É um trabalho muito bom! QUESTIONÁRIO DIRETOR(A) NÚMERO 04 1) Assinale o (os) tipo (os) de gestão presentes nesta instituição de ensino e descreva: ( ) Burocrática ( ) Democrática ( x ) Participativa ( ) Accountabillit “prestação de contas/responsabilização/ avaliação da eficiência eficácia dos processos gerenciais”. R: Semanalmente são realizadas reuniões gerenciais para definição das ações administrativas e pedagógicas. Os participantes são diretor, vice, especialista e coordenador de área. O que você considera o principal desafio da gestão/administração escolar do ponto de vista financeiro? R: Administrar os recursos oriundos do governo federal. O dinheiro é investido na aquisição de materiais que serão utilizados para realizar as atividades pedagógicas ao longo do ano letivo. a) A Administração Municipal/Secretaria de Educação, realiza balanço anual das melhorias realizadas no âmbito escolar (melhorias estruturais/ melhorias pedagógicas/ impacto estas melhorias no rendimento escolar dos alunos)? Sim( ) Não( x ) b) Os resultados anuais são apurados e compilados pela SME e um feedback (avaliação) sobre os ao mesmos é disponibilizado para as escolas/CMEI como forma de embasamento para o planejamento da aplicação dos recursos financeiros para o próximo ano? Não ( x ) Se sim descreva ( ) Sem descrição.

QUESTIONÁRIO DIRETOR(A) NÚMERO 05 1) Assinale o (os) tipo (os) de gestão presentes nesta instituição de ensino e descreva: ( ) Burocrática ( x) Democrática ( x ) Participativa ( ) Accountabillit “prestação de contas/responsabilização/ avaliação da eficiência eficácia dos processos gerenciais”. R: Na maioria das questões a serem resolvidas na escola e na medida do possível os docentes e demais funcionários têm a liberdade de opinar e ajudar na tomada de decisões. O que você considera o principal desafio da gestão/administração escolar do ponto de vista financeiro? R: O maior desafio é priorizar o que será feito na escola com pouco recurso já que as necessidades são muitas. Devido ao investimento em material pedagógico , equipamento, professor e aluno.

a) A Administração Municipal/Secretaria de Educação, realiza balanço anual das melhorias realizadas no âmbito escolar (melhorias estruturais/ melhorias pedagógicas/ impacto estas melhorias no rendimento escolar dos alunos)? Sim( x ) Não( ) b) Os resultados anuais são apurados e compilados pela SME e um feedback (avaliação) sobre os ao mesmos é disponibilizado para as escolas/CMEI como forma de embasamento para o planejamento da aplicação dos recursos financeiros para o próximo ano? Não ( ) Se sim descreva ( x) R: Na verdade a análise anual é realizada na parte pedagógica com a gestão e repassada por essa aos professores. QUESTIONÁRIO DIRETOR(A) NÚMERO 06 1) Assinale o (os) tipo (os) de gestão presentes nesta instituição de ensino e descreva: ( x ) Burocrática (x ) Democrática ( x) Participativa ( x) Accountabillit “prestação de contas/responsabilização/ avaliação da eficiência eficácia dos processos gerenciais”.

R: Sem descrição. O que você considera o principal desafio da gestão/administração escolar do ponto de vista financeiro? R: Fazer orçamentos. Quantas escolas e CMEI existem no município de Itabira?  R: Escolas Urbanas 21 (sendo: 15 que atendem a educação Infantil, 18 Ensino F. I; 5 Ensino Fundamental II; 1 Educação Especial - CEMAE) Escolas Rurais: 8 Atendem Educação Infantil e Ensino Fundamental I Creches Municipais: 8 Creches conveniadas a Prefeitura: 10 R: Escolas da Rede Municipal – atende área urbana e comunidades rurais do município (distritos). Educação Infantil: 2174 crianças; E. Fundamental I:5040 crianças; Ensino Fundamental II: 1393 crianças e EJA: 31 adultos. Área Urbana: 21 escolas da rede municipal, sendo: 1 que atende a Educação Especial (CMAE); 2 escolas que atende exclusivo a educação infantil; 12 escolas que atendem a educação infantil e ensino fundamental I; 3 escolas que atendem EI, EFI e EFII; 1 escola que atende EFI e EJA e 2 escolas que atende EFI e II.

Também visa fortalecer a participação social e a autogestão escolar. O programa engloba várias ações que possuem finalidades e públicos-alvo específicos. Os recursos tanto municipais quanto federais são repassados de acordo com a quantidade de alunos em cada escola. Não há a exigência da utilização de um valor mínimo sobre o valor depositado porém, no que tange ao recurso financeiro municipal, caso este não seja utilizado deverá ser devolvido à SME no final do ano corrente. Já no caso do recurso federal, seu saldo poderá ser utilizado no próximo ano sem prejuízo ou desconto ao valor planejado para o próximo ano. Especificamente no âmbito financeiro, a SME procura abordar junto aos seus gestores sobre a correta utilização e prestação de contas dos recursos públicos municipais e federais disponibilizados pois, a nova gestão escolar procura trabalhar a gestão escolar implica em gerenciar tanto o trabalho pedagógico delineado pelas resoluções pertinentes, como também fazer a gestão dos recursos financeiro de forma integrada para que a escola e o município consiga realizar a entrega do produto final à comunidade com qualidade e transparência em suas ações.

ANEXO C – LEI N. DE 2 DE ABRIL DE 2018 ANEXO D– AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DIRETOR ESCOLAR/OUTROS CARGOS ANEXO E – Definição do Tema de Monografia e Aceite do Orientador UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO JOÃO DEL-REI CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA MONOGRAFIA DEFINIÇÃO DO TEMA DE MONOGRAFIA E ACEITE DO ORIENTADOR Nome do aluno (a):______________________________________________________ Ao (À) Professor (a) de Monografia , Informo que o tema escolhido para a minha Monografia é _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________e que conto com a concordância formal do (a) Professor (a) _________________________________________________________________ em ser meu (minha) orientador (a). Na oportunidade, comprometo-me a elaborar o Projeto de Monografia dentro dos prazos e normas estipulados. Atenciosamente, ______________________ (assinatura do aluno) ACEITE: ______________________ (assinatura do orientador) São João del-Rei, ____ de ________ de ____ ANEXO F – Aceite do Projeto de Monografia pelo Orientador UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO JOÃO DEL-REI CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA MONOGRAFIA ACEITE DO PROJETO DE MONOGRAFIA PELO ORIENTADOR Aluno (a): __________________________________________________________ Orientador (a): ______________________________________________________ Título do Projeto:____________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ___________________________________________________ Ao (À) Presidente (a) da Comissão Coordenadora de Monografia, Tendo acompanhado a elaboração e examinado a versão final do Projeto de Monografia acima, considero- o satisfatório.

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