Roteirização como ganho competitivo

RELATÓRIO DA SITUAÇÃO 6 1. A empresa 6 1. Desafio 9 1. Sintomas 10 2. DIAGNÓSTICO 11 2. Tudo isso sempre com segurança, pontualidade e qualidade. Segundo Fabiano Caxito (2014), o consumidor não quer simplesmente receber seu produto, ele quer na hora marcada e sem avarias e defeitos. Com a aplicação da roteirização de forma correta, é possível que a empresa seja mais eficiente e assertiva na sua operação tornando-se a mais competitiva, no entanto possuir um software adequado, apesar de todas as alternativas disponíveis no mercado, juntamente com uma equipe bem treinada para utiliza-lo, é um grande desafio. Dessa forma, é essencial saber a aplicação correta desse software, bem como possuir um corpo de funcionários qualificados, para que o investimento no avanço tecnológico inerente ao software de roteirização, traga o retorno esperado.

Por meio da contextualização, até então apresentada, surge o seguinte problema: O efeito da roteirização que quando mal aplicada, resulta em desperdícios onde se deveria obter ganhos. A. companhia de capital aberto desde 1980, está sujeita às exigências da Lei das Sociedades por Ações e às regras e regulamentos da CVM. Ambas as companhias que a compuseram (carne 1 e carne 2) eram negócios familiares que cresceram e se expandiram, tornando-se grandes players do mercado de alimentos no Brasil e, posteriormente, no exterior, com produtos que chegam a mais de 150 países”. CARNES S. A. está presente em 95% dos lares, representada por um ou mais de seus produtos. No mercado nacional a CARNES S. A. possui 55,9% de market share, ficando muito à frente de seus concorrentes diretos a Seara e Aurora.

Com um faturamento mundial em torno de 32,2 bilhões, sendo desse resultado 16,63 bilhões nas operações realizadas no Brasil, em números a CARNES S. A estrutura organizacional operacional é formada pelo vice-presidente de operações, seguido dos diretores de operações logísticas, operações fabris e diretor comercial, todos respondendo diretamente ao vice-presidente de operações, seguindo o organograma, o segundo escalão é composto pelos gerentes regionais, que possua vez, respondem respectivamente ao seu diretor de área, enquanto o gerente comercial responde ao diretor comercial, o gerente logístico responde ao diretor logística e o gerente fabril responde ao diretor fabril, seguindo, ainda tem-se os gerentes de área, coordenadores, supervisores e liderados, cada um respectivamente respondendo ao seu superior imediato, todavia mesmo que áreas possuam uma divisão organizacional, todos buscam o mesmo objetivo, de oferecer produtos de qualidade com custo baixo, gerando resultados positivos para a companhia.

A política interna da companhia está baseada em atributos que são essencialmente disseminados aos colaboradores, sendo eles: amor de dono, fome de performance, fazendo juntos, é para já, senso de urgência, inconformismo positivo, inspirados pelo consumidor. Detalhando cada um deles a seguir, amor de dono é o que a companhia espera de seus funcionários, que se sintam donos da empresa e trabalhem para que a empresa cresça juntamente com as pessoas nela inseridas, a fome de performance é a busca continua por melhoria, sempre com otimização dos resultados, o fazendo juntos com trabalho em equipe tem como foco a disseminação de conhecimento entre as pessoas. Essa política é importante, pois fixa a ideia do compartilhamento, é para já, senso de urgência é saber determinar as tarefas que são de maior urgência e executá-las com maior agilidade, trazendo ganhos positivos para a companhia e, assim, evitando gastos extras na realização de tarefas em duplicidades, inconformismo positivo transmite para cada colaborador o dever de ser auditor dos processos, mesmo daqueles que não façam parte e havendo qualquer divergência ou sugestão de melhoria, lhe garante total liberdade para transmitir seus apontamentos à uma análise, inspirados pelo consumidor é o objetivo principal da companhia, fazer alimentos de qualidade que atendam a necessidade dos consumidores, tornando-os a inspiração para que todos os colaboradores possam dar o seu melhor e fazer os melhores alimentos do mundo.

Em números, as áreas fabris, comercial, e logística juntas são responsáveis por 90% de todo o quadro da companhia, posto que estão diretamente ligadas bom funcionamento do negócio e por este motivo a companhia investe em formação para seus colaboradores, a partir da realização de parceria com universidades, também incentiva o desenvolvimento interno e aprimoramento de habilidades profissionais, com um programa chamado de PAB, onde talentos em potencias são desafiados a integrar parte de processos essências, colaborando com soluções inovadoras e criativas, este procedimento atrai talentos externos, devido a boa remuneração e plano de carreira para resultados positivos que são oferecidos para esses profissionais, a companhia dessa forma entende que o colaborador foca nos resultados. um total de 1.

voltas em torno do globo, se somados todos os quilômetros rodados, à regional São Paulo é a responsável por planejar as rotas de 450 veículos desse total, e não somente isso, a logística representa 60% dos custos operacionais na CARNES S. A. Logo após conhecer um pouco melhor a empresa, é possível analisar o impacto da roteirização no negócio, bem como soluções para que as necessidades da empresa sejam atendidas de forma sustentável. Desafio A roteirização como oportunidade competitiva, uma área presente em toda empresa ou pelo menos deveria estar, considerada de grande importância dentro da logística, sendo ela responsável pelo planejamento das rotas dos veículos que transportam os produtos produzidos, matérias primas, entre outros, a roteirização é muito importante para dar agilidade em alguns processos, otimizando rotas, proporcionando melhor ocupação dos veículos em volume e também jornada de trabalho da equipe, tem impacto direto quando falamos de custo operacional logístico, podendo alavancar positivamente ou negativamente os resultados de determinada organização.

No entanto, na realização desse trabalho, verifica-se que os resultados obtidos pela instituição poderiam ser otimizados, contudo buscando por esses melhores resultados é notório que o sistema utilizado era defasado para a necessidade atual da empresa, sempre gerava retrabalhos e resultados pouco eficientes. Estando eles impactando negativamente no negócio, pois há quilômetros trafegados sendo pagos sem necessidade, existe para além disso, uma discrepância entre o que é planejado e o que é realizado, gerando custos extras com contratação de frota para atender a demanda, além da necessidade de uma maior dedicação e de tempo do analista em processos que poderiam ser automatizados. A evidência que confirma essa análise, é um resultado do cálculo de dispersão de quilômetro que gira em torno de 30%, com um custo não previsto em orçamento de dez mil reais mensais o que representa negativamente cento e vinte mil reais ao ano, e em média um valor de vinte mil reais mensais em horas extras, estes valores discriminados, são somente o que se tem mesurado, no entanto sabe-se que esses valores podem ser muito superiores.

Portanto a proposta inicial, é identificar as defasagens presentes no sistema, mensurar seus impactos de forma detalhada e apresentar esses resultados com apelo financeiro para justificar o investimento em um software mais adequado a empresa. Após essas etapas de identificação de forma detalhada, procurar no mercado um sistema adequado que atenda a necessidade da empresa. Com base nas informações do gráfico de dispersão de quilômetros é possível verificar o número 10,88% que representa uma média 10. km mensais de dispersão em relação ao roteirizado, o que multiplicando por um valor médio de quilômetro pago de R$1,54 obtêm-se num valor de R$ 15. esse valor representa o quanto mensalmente a CARNES S. A. tem de custo com dispersão de quilômetros na regional São Paulo, em um ano, pode-se a chegar ao custo de R$190.

A. excedem onze horas de trabalho das equipes de entrega, o que além de representar um custo em horas extras proporcionalmente ao do estouro, envolve um risco ainda mais grave, o excesso de jornada pode causar fadiga ao motorista e conseguinte causar acidente, podendo machucar as pessoas, esse fator torna a situação ainda mais grave, porque ao em pensar em machucar alguém já seria motivo para tomar uma decisão para eliminar essa possibilidade ou reduzi–lá ao mínimo possível, sendo que o mais importante é a preservação da vida e da saúde do colaborador e da sociedade, além de que, acontecimentos como estes, seriam também prejudicial a imagem da empresa. O estouro da jornada ainda acrescenta um custo extra operacional mensal médio de R$20.

a empresa, custo contabilizado, no entanto alguns custos com processos trabalhistas que por sua vez não podem ser mensurados de imediato. Analisando o software foi possível observar que existem várias falhas na lógica do sistema, sendo que o mesmo não atende a necessidade da empresa em alguns termos técnicos, como por exemplo, a empresa exige que o sistema seja dinâmico e não estático para que possa atender às necessidades variáveis na empresa, no entanto o software é falho nesse requisito. Solução 3. Propostas de Solução Levando em consideração os problemas descritos na seção anterior, bem como as causas que foram definidas, agora baseado em conceitos teóricos, pode-se realizar as propostas de soluções considerando as bases de estudo desse trabalho.

Desta forma dentre os três problemas apresentados, o indicador de divergência entre os quilômetros rodados e o planejado, a defasagem do sistema ROADNET e o indicador que evidencia o estouro da jornada dos veículos. Para construir as propostas de soluções serão abordos os dois últimos. O primeiro problema a ser abordado será o a deficiência encontrada no software ROADNET, sistema utilizado para realização dos processos de roteirização da empresa, a solução desse problema é essencial para a sustentabilidade do negócio da empresa e está diretamente relacionado aos outros dois problemas descritos, deixando evidente a necessidade de tratativa deste problema, devido ao reflexo do impacto positivo previsto em todos os problemas. Assim também estaria oportunizando a consideração de outras variáveis, como o tipo e peso do produto de um determinado cliente, as suas necessidades de armazenagem, mas para além disso, informar o tempo necessário para cada um deles descarregados e o custo benefício dessa entrega.

Complementando a integração do sistema de roteirização juntamente com o sistema de monitoramento permitiria uma atualização das informações de forma mais eficiente e coerente, com a configuração da inteligência artificial o sistema faria a leitura e comportamento nas entregas e, baseado em médias, atualizaria a informação no sistema de roteirização, assim a acuracidade da informação base para criação das rotas se tornaria mais eficiente. Além disso, possibilita a gestão o acompanhamento full time, através do envio da localização do carro, dos funcionários de transporte e dos clientes que por ventura interfiram na rotina organizacional, como citado anteriormente no texto, que alguns parceiros atrasavam o atendimento mesmo com tudo no padrão. Atrelado a isso, a utilização de um sistema que integre a navegação planejada ao transito baseando -se em históricos de tráfegos, no dia a dia, dessa forma fazendo com que a equipe de entrega observe e se atente aos trajetos congestionados, possibilitando o desvio destes pontos, principalmente em horário de intenso movimento, um fator que, geralmente, vem a atrasar as entregas, assim evitando o estouro da jornada de trabalho.

O processo, precisa, sendo assim de um sistema de feedback, principalmente no tocante a equipe de entregas, essas informações devem partir tanto dos clientes quanto dos próprios funcionários, pois eles presenciam o cotidiano e podem fornecer informações que a gestão, por não estar presente no itinerário da equipe, não percebe para a partir dessas informações promover treinamento e adequações as constantes mudanças e exigências do mercado. Logo, uma das possibilidades da empresa é a parceira do setor logístico com o da segurança do trabalho, afim de que sejam propostas ações de conscientização dos colaboradores com relação aos riscos que eles são expostos ao não seguir as leis. As propostas de soluções para esse ponto além da melhoria de software e regras de conduta, e o monitoramento das rotas mais adequadamente preocupando em garantir que a rota seja realizado conforme previsto, e que as anomalias decorrentes do processo possam ser tratadas de uma forma mais efetiva diminuindo o impacto, exemplificando a solução para quando uma rota planejada para conclusão no mesmo dia, estiver próximo a estourar a jornada, possa ser possível torna-la uma rota de pernoite permitindo que o motorista a finalize somente no outro dia, existe sim um custo extra gerado por este solução que o pagamento de outro diária pela empresa, mas no caso de um acidente, seria superiormente mais custoso a empresa, assim, partindo desse ponto seria possível gerar um indicador de rotas que viraram pernoites e atuar mais efetivamente nas suas causas, verificar as que apresentam maior ocorrência e assim atuar no detalhe, atualmente a empresa compreende que existe rotas com estouro de jornada, ela não consegue pontuar efetivamente onde estão essas rotas e seus principais motivos, e esse é o objetivo da solução acima apresentada.

As soluções foram propostas não somente baseadas em teorias, mas também considerando as particularidades internas da empresa. Conexão proposta e conceitos teóricos Teoria / Conceito Teórico Situação Diagnosticada Propostas Fabiano Caxito, diz que as necessidade humanas de se consumir produtos e serviços, traz a logística um desafio de precisar realizar as entregas em tempo hábil e com segurança. Deficiência encontrada no software ROADNET, no qual, a capacidade do capital humano da empresa é limitada, uma vez que é perdido tempo em complemento de tarefas que deveriam ser automatizadas. Disponível em:< http://portaldeperiodicos. unibrasil. com. br/index. php/anaisevinci/article/view/1182/1026>. Acessado em: LEITAO, DAFNE REGINA CUNHA; SILVA, AMANDA NASCIMENTO; MELO, ANDRÉ CRISTIANO SILVA. Análise do processo de roteirização e programação de veículos na distribuição de jornais impressos: um estudo parcial aplicado em uma empresa de comunicação do estado do Pará.

Pará, 2011. Disponível em: < http://www. abepro. pdf>. Acessado em:.