Remuneração Estratégica

Esse pacote de beneficios é chamado de remuneração estratégica, e esta delimitação é o norte para este trabalho. Discutir sobre remuneração estratégica e seus efeitos sobre a retenção e fidelização do funcionário, justifica-se pelo aumento da produção mediante as premiações, a dimunuição do turnover, a forma como o funcionário passa a criar laços afetivos com sua empresa, e consequentemente, aumentar sua ótica de dono daquela organização, assim transformando-se em uma imagem materna da empresa diante a concorrência e a sociedade. Os fatores acima citados têm consequências positivas e negativas, dentro e fora da organização, que impactam pessoas, recursos e a empresa como um todo, visto que eles (os fatores) se usados de forma eficaz, irão trazer bons frutos em um espaço de tempo curto.

Para isso, é necessário investigar conceitos e fundamentos da remuneração estratégica, seus tipos e empregos dentro das organizações, e como a retenção dos talentos agrega valor às equipes e como a fidelização destes torna a rotina mais funcional, visto que a experiência contado pelo tempo de serviço, é fundamental para as boas práticas operacionais e gerenciais. Este presente trabalho tem como missão investigar as relações pessoais dos funcionários, de como seus anseios podem influenciar na sua jornada de trabalho e na sua carreira como um todo dentro da empresa, levantado perguntas de caráter pessoal e profissional e investigando como as organizações tratam essas perspectivas dos seus empregados em relação aos benefícios para eles não se tornem absoletos.

Segundo eles, esse caminho tem vários objetivos: de motivar, de reconhecer e no final espera-se que todas as ações revertam na venda da imagem positiva da empresa pelos seus funcionários bem como um melhor e efetivo trabalho convertidos futuramente em resultados financeiros melhores. Segundo Dutra (2012, p. diz que a remuneração tem instrumentos importantes que incorpora todo o processo de valorização. Segundo o autor, a remuneração é o retrato do profissional dentro da empresa que quanto mais satisfeito for com as ferramentas de trabalho melhor a imagem empregará da organização empresarial. E essa remuneração não pode em nenhum momento ser tratado como fator objetivo, pois na visão dele perde todo o seu valor simbólico na sociedade. É também conhecido como Plano de Cargos e Salários, que busca através de uma maior responsabilidade do seu colaborador, bonificá-lo.

Nesse campo de remuneração, espera-se que proporcione aos demais funcionários busquem as posições mais altas e qualitativas do negócio. GHENO, BERLITZ, 2011, p. Araújo (2006, p. define a Remuneração Variável como uma forma de bonificação dos lucros pelos cargos mais elevados da empresa e também para todos os demais. Lacomb (2005, p. diz que diz que a Remuneração por Competência é o processo pelo qual a empresa valoriza o profissional com altas e diferenciadas habilidades para assumir um determinado cargo, motivando através de benefícios financeiros. Segundo o autor, quanto maior for à responsabilidade do funcionário, ou seja, a maior competência, maior deverá sua remuneração. Outra Estratégia de Remuneração, a remuneração acionária é a mais complexa de todas.

Mas o seu objetivo principal é criar em todos os colaboradores, principalmente àqueles que assumem um cargo maior, o senso de pertencimento e identidade da empresa em que atua. Wood Jr e Picarelli (1999, p. dizem que em meio aos avanços da globalização, muitos conceitos estão sendo criados para a valorização dos profissionais, mas as empresas tem resistência em considerar essas mudanças. Assumindo um modelo tradicional de gestão de Recursos Humanos muitos dos fatores que poderiam fazer as organizações empresarias entrarem nesse novo conceito e melhorarem seus índices financeiros, acaba por ficar prejudicado. Ao passo que os setor de Recursos Humanos aderir as novas demandas do mercado, bem como estabelecer políticas de valorização de sua equipe, poderá atrair além de melhor imagem empresarial, aberturas de novos caminhos, poderá atrair profissionais habilitados para ela, sobretudo nesse compasso poderá junto com esse novo público, criar estratégias de trabalho para alavancar melhores resultados (Wood Jr e Picarelli, 1999, p.

Cliente interno: configuração histórica e atual Woodruff (1997, p. Essa estruturação está vinculada à formação, à inteligência e a disposição dos seus clientes internos em lutar pela boa imagem da empresa, sobretudo defender e internalizar a missão, metas e objetivos por ela adotados. Levitt (1990, p. fala que todos os processos de marketing empresarial consiste no ato de planejar as estratégias da empresa frente às necessidades de mercado e de seus consumidores, para isso precisa que as avaliações de todos os processos consistam em ideias sólidas para se dar melhores preços, conceder promoções entre outros no entanto, é preciso que todos os processos de marketing avaliem também seus colaboradores interno, que devem fazer parte das avaliações de qualquer programa como veículo de sustentar essas demandas estabelecidas pelo setor de marketing.

Gianesi e Corrêa (1994, p 77) dizem que quando as empresas investem nos modelos de gestão que levam em conta a valorização de seus clientes internos, a imagem da empresa, ou seja, a boa imagem da empresa será também levada pelos funcionários pelo boca a boca a outras pessoas. Nesse sentido investir e aprimorar as ferramentas desse setor torna-se indispensável às políticas de marketing das empresas. Caso isso não aconteça, a empresa corre o risco de ter a insatisfação de seus clientes internos, os descontentamentos podem virar uma bola de neve e prejudicar a empresa (Rodriguez, 2002, p. Lings (2004, pp. a 305) diz que o termo de cliente interno ganhou força nos anos 80 com a implantação do TQM (Total Quality Management), que tem por objetivo estabelecer processos de qualidade de entrega de produtos aos clientes externos.

Para o autor, as organizações empresariam devem ter foco nas questões de qualidade, sendo funções progressivas e de toda a operação de valor da instituição. Scott (1999 p. Para atender todos esses interesses, é preciso que a empresa leve em conta uma série de fatores, não só as relações de políticas de marketing, mas que dentro delas várias situações sejam consideradas para o sucesso de vendas. Cobra (2004, p. diz que para entender todas as necessidades dos clientes é preciso que as empresa possuam diretrizes internas pautadas na eficiência dos serviços e na dinamicidade de ações para resolver quaisquer problemas que eventualmente possam aparecer. Isso deverá ser ferramenta constante de implantação de políticas comerciais muito presentes não só na venda dos produtos, mas nos caminhos que foram seguidos desde a saída dele da empresa até entrega aos consumidores.

Freitas (2001,p. expõem outro quadro importante que deve ser considerado pela empresa, que muitas vezes estão representados pela falta de engajamento dos colaboradores pela empresa. Isso cria um quadro que pode ameaçar a qualidade dos serviços prestados, bem como produzir a baixa de resultados. Os autores, falam que se não houver uma forma de incentivo aos funcionários, estes não produzem ações que podem contribuir para melhores vendas e relacionamento com os consumidores. Barreto e Crescitelli (2013, p. apontam que os resultados financeiros da empresa podem assumir um caráter positivo quando o gestor aproxima seu modo de trabalho correlacionado aos anseios de seus colaboradores, que tem um impacto muito grande na relação de vendas, caso estejam insatisfeitos com a política administrativa da empresa, podem gerar um descontentamento no setor de trabalho o que impactará nos resultados esperados pela empresa.

Sua finalidade é promover entre os funcionários e os departamentos os valores destinados a servir cliente ou, dependendo do caso, o consumidor. Essa noção de cliente, por sua vez, transfere-se para o tratamento dado aos funcionários comprometidos de modo integral com os objetivos da empresa (BEKIN, 2004, p. Kotler (2006, p. aponta que é importante ressaltar que a empresa que não atua conforme o que comunica ou não é clara e suas ações de marketing interno e endomarketing, pode gerar conflitos e embates internos entre os funcionários e colaboradores. Segundo o autor, não adianta a empresa contratar inúmeros funcionários se não investe na formação dos mesmos que podem se tornarem sabotadores dos negócios da empresa. Marketing de relacionamento nas instituições de ensino.

In: FREITAS, B. Marketing de Relacionamento. In. ABEMED- Associação brasileira de marketing direto: Marketing direto no varejo. HESKETT, J. L; SASSER JR. W. E; SCHLESINGER, L. A. Rio de Janeiro, Campos, 1994. RESENDE, Ê. Cargos, salários e carreiras: novos paradigmas conceituais e práticos. SãoPaulo: Sammus, 2002.