GESTÃO DE PROJETOS NA IMPLANTAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS DE MICROCERVEJARIAS

aos colegas, pela convivência tranquila e solidária. a todos os professores, que nos mostraram os caminhos. O objetivo desse estudo foi verificar a utilização das práticas de gestão de projetos em contraponto às características do empreendedor na implementação de novos negócios no ramo específico das microcervejarias. Foi utilizada a metodologia de estudo de múltiplos casos, por oferecer mais detalhes e informações acerca do tema, facilitando as análises. As cinco empresas estudadas apresentaram perfis distintos, com algumas características comuns, principalmente no que diz respeito às características do empreendedor. The study may help the entrepreneur who aims to start a new business, be it in the niche of microbreweries or any other branch with high specificity. The sample size, caused by the difficulty in getting companies with four or less years of implantation, was a limitation detected in the preparation of the study.

Keywords: Project management; Entrepreneurship; New Business; Microbreweries. Figura 1 – Etapas da realização do Planejamento Estratégico. Figura 2 – Metodologia de Pesquisa 31 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Gráficos Empresas: Gestão de Projetos – Áreas de Conhecimento. Empreendedorismo 21 2. Gestor de Projetos x Empreendedor 24 2. Planejamento Estratégico 24 2. Microcervejarias 26 3. MÉTODO DE PESQUISA 30 3. Assim sendo, é possível afirmar que o gestor de projetos pode ser considerado um elemento-chave para a implementação de estratégias empresariais, principalmente por ela se dar através de projetos inovadores (RUSSO; SBRAGIA, 2007). Por outro lado, Filion (2000) ressalta que, de uma forma geral, o gerenciamento é mais associado à racionalidade e o empreendedorismo remete à intuição, embora, em ambos os casos, os atributos devam ser considerados predominantes e não exclusivos. Conforme relata Maculan (2005), o aprendizado formal e o treinamento oferecem aos empreendedores em potencial a possibilidade de implementar suas empresas em condições mais favoráveis e com mais conhecimentos gerenciais reduzindo assim tentativas mal sucedidas.

O gestor de projetos aparece nesse contexto como o profissional preparado para planejar e gerir todas as etapas de implantação do negócio, com conhecimento nas diversas áreas que compõem a gestão, além de outras características complementares tais como capacidade de liderança e foco no desempenho (PMI, 2013). Nesse estudo pretendeu-se analisar o caso específico das microcervejarias, que começaram a se tornar um filão interessante no Brasil a partir do final da década de 80. O objetivo desse estudo foi, portanto, analisar e apresentar os resultados de múltiplos casos de implantações de microcervejarias, verificando de que forma a gestão de projetos foi importante, caso tenha sido utilizada, para a implementação do novo negócio, e sua relação com as ações do empreendedor.

As diferenças nas abordagens de implementação foram investigadas no estudo, contrapondo as práticas da gestão de projetos com as práticas de empreendedorismo. De toda forma, ainda que em alguns casos a figura do gestor de projetos esteja completamente ausente, as investigações propostas por esse estudo buscaram analisar como as práticas de gestão de projetos aparecem na implantação de novos negócios. Foram analisados os resultados das pesquisas realizadas em cada empresa e verificados, com o cruzamento dos dados, a presença da prática de gestão de projetos, seu grau de importância no sucesso de implantação da empresa, em contraponto com a atuação do empreendedor. O trabalho foi desenvolvido em cinco partes. Numa abordagem mais atual, conforme apontam Marques Jr.

e Plonski (2011), os projetos são os vetores das mudanças, da execução das estratégias e das inovações que oferecem vantagens competitivas para as empresas. Sobre gerenciamento de projetos, o PMI (2013) define o termo como a aplicação de conhecimentos, técnicas, ferramentas e habilidades às atividades relacionadas aos projetos no sentido de atender todos os seus requisitos. De forma similar, Kerzner (2002) relata que o gerenciamento de projetos é a aplicação, o planejamento e o controle de uma série de atividades integradas de forma a atingir o sucesso, com benefício para todos os envolvidos. O gerenciamento de projetos, como destaca Oliveira (2007), permite realizar mais trabalho em menos tempo com menos pessoas, além de proporcionar maior controle sobre as mudanças de escopo e tornar a organização mais eficiente.

Operações militares 2. Projetos de Mudanças Organizacionais e em Negócios 2. Aquisição/Fusão 2. Melhoria de processos de gestão 2. Empreendimento de novos negócios 2. a. Engenharia, arquitetura, decoração e afins 5b. Projetos de Construção Pesada (empreendimentos, investimentos, construções e obras) 5b. Desmontagem 5b. Demolição 5b. Empreendimentos em pequena escala 7. Infraestrutura: energia (petróleo, gás, carvão, geração e distribuição de energia, industrial, telecomunicações, transportes, urbanização, fornecimento e tratamento de água, irrigação) Fonte: Archibald (2004). Quadro 1 – Categorias de Projetos. Projetos de Entretenimento e Mídia 8. Filme 8. Industrial 10. Desenvolvimento econômico 10. Medicina 10. Científico Fonte: Archibald (2004). Gerentes de Projetos Para gerenciar um projeto, o gestor necessita identificar os requisitos, se adaptar às diferentes necessidades, preocupações e anseios de todos os envolvidos (stakeholders) e balancear todas as restrições conflitantes.

– Administrador de Tecnologia • Participa da escolha de tecnologias e definições técnicas; • Orienta tecnicamente a equipe; • Participa de decisões estratégicas que envolvam tecnologia; • Enxerga a evolução das tecnologias e acompanha o estado-da-arte. – Diretor de Equipe/Administrador de Pessoas • Administra sentimentos e emoções; • Motiva a equipe rumo ao desenvolvimento global do projeto; • Lida com eventuais frustrações; • Administra e orienta as carreiras dos membros da equipe; • Presta orientação técnica e gerencial; • Avalia e encaminha as necessidades de treinamento da equipe; • Detectar e resolver conflitos; • Avaliar potencialidades e desempenho dos membros da equipe. – Implementador • Promove e preside reuniões de acompanhamento do projeto; • Administra as despesas; • Mantém atualizadas todas as informações sobre o projeto; • Coordena a implantação do produto; • Avalia a necessidade de modificações no projeto e as implementa se for o caso; • Assegura o suprimento dos materiais necessários; • Intermedia a resolução de problemas junto à administração superior; • Atualiza os cronogramas do projeto; • Assegura a elaboração dos relatórios; • Avalia custos, prazos e qualidade.

– Formulador de Métodos • Auxilia na formulação de diretrizes, estratégias e métodos de gerenciamento; • Contribui para a criação de políticas de administração de recursos humanos (planos de carreira, avaliações de desempenho, etc); • Avalia e registra o histórico de sucesso e insucessos dos projetos; • Auxilia na escolha de modelos de organização adequados; • Auxilia na escolha de modelos de supervisão de pessoal. Fonte: adaptado pelo autor de Maximiano (1987). Existem, portanto, o empreendedor que cria e desenvolve o seu novo negócio de qualquer natureza e aquele empreendedor inovador que vai mudar os rumos da economia de alguma forma. É preciso analisar o individuo e o seu projeto conjuntamente para diferenciar os dois tipos. O que os diferencia é a capacidade em gerar um valor econômico novo.

No caso específico, por exemplo, do ramo da construção civil, Adesse e Salgado (2006) sustentam que o processo de projeto se inicia a partir do empreendedor, o que torna sua participação fundamental na racionalização das obras e no gerenciamento dos processos. Filion (2000) elenca algumas características do empreendedor bem-sucedido. Autor/Ano Características do Empreendedor FILION (2000) Valores e cultura de empreendedorismo adquiridos através de experiências anteriores; Experiência em negócios; Diferenciação; Intuição; Envolvimento; Proatividade e disposição para o trabalho; Visão de futuro; Liderança; Facilidade para trabalho em equipe; Relacionamento particular com subordinados; Indutores de comportamento das pessoas próximas; Aplicação de modelos. RUSSO e SBRAGIA (2007) Necessidade de realização: Visão futura Autossuficiência Tendência ao otimismo Foco nas tarefas e resultados Perseverança e proatividade Autoconfiança Dedicação Necessidade de autonomia Realização por meio de atividades pouco convencionais Preferência por trabalho solitário Necessidade de priorização dos próprios objetivos Preferência por delegar que ser delegado Insensível às pressões de equipes Tendência criativa Imaginação e inovação Tendência a „sonhar acordado‟ Intuição e gosto por novos desafios Adepto da novidade e da mudança Propensão a riscos Atuação mesmo com deficiência de informações necessárias Autocrítica e ambição em nível adequado Precisão em avaliação de custos e benefícios Fixação de objetivos desafiadores mas exequíveis Impulso e determinação Atenção às oportunidades Ceticismo quanto à predestinação Atuação focada no controle Autoconfiança Equilíbrio entre resultado e esforço Determinação LUMPKIN e DESS (1996) Autonomia Inovação Propensão ao risco Proatividade Competitividade agressiva Fonte: Elaborado pelo Autor.

Gestor de Projetos x Empreendedor Ao passo que os gerentes de projeto perseguem os objetivos utilizando-se eficientemente dos recursos e normalmente trabalhando dentro de estruturas previamente definidas, os empreendedores praticam uma espécie de extrapolação de seus mundos subjetivos, com ações intimamente ligadas à interpretação que fazem do nicho de mercado em que estão ou em que pretendem estar, e essa interpretação particular os leva a ter uma visão de algo inovador que pode ser explorado (FILION; 2000). Para Maculan (2005), os conhecimentos em gestão e a experiência gerencial do empreendedor geralmente são escassos. Dificuldades são encontradas no gerenciamento de parcerias e na inserção em redes de contato, devido ao elevado individualismo ideológico. A segunda etapa requer a análise do ambiente externo, ou seja, a identificação das oportunidades e ameaças desse ambiente, verificando restrições, aspectos contigenciais ou facilitadores do negócio.

Após a análise externa, a análise interna torna-se imprescindível: nesta etapa acontece a verificação dos pontos fracos e fortes, como recursos disponíveis, capacidades, habilidades e tecnologia disponível. Depois de realizadas estas análises, são desenvolvidos os objetivos e elaboradas as estratégias que originarão posteriormente as políticas, os planos e os procedimentos, ou seja, a fase propriamente dita da gestão dos projetos (ICHIKAWA, 1998). Por outro lado, Alday (2000) afirma que muitas organizações perdem bastante tempo e energia intelectual tentando planejar e elaborar um prognóstico de seu futuro, criando planos estratégicos grandiosos, com orçamentos super-detalhados, estimativas precisas de recursos e cronogramas, embora a maioria desses esforços tem pouca ou nenhuma ligação com o sucesso dos empreendimentos.

Dentro desse contexto, Coral (2002) afirma que vários estudos mostram que em muitas indústrias onde o planejamento estratégico está sendo utilizado equilibradamente, a ferramenta em si não traz uma vantagem competitiva para a empresa, pois é facilmente imitada por outras corporações, embora não sejam encontradas evidências negativas entre desempenho e planejamento. Esse segmento recebe o nome de Produção Alternativa de Cerveja (Craft Brewing nos EUA) tendo seus primeiros representantes montado suas pequenas cervejarias no final da década de 80 (NOTHAFT, 1998). A nomenclatura do nicho de pequenas cervejarias, proposto pelo IBS – Institute for Brewing Studies classifica as empresas em 4 tipos, constantes no Quadro 5 (NOTHAFT, 1998). Quadro 5 – Definição do segmento Craft Brewing TIPO DESCRIÇÃO Cervejaria para gastronomia ou Brewpub Produz cerveja para atender a demanda de um estabelecimento de gastronomia.

Geralmente é uma extensão de um restaurante. Minicervejaria/Microcervejaria Produz cerveja para comercialização fora do local de produção. O capital para adquirir equipamento parece importante para permitir um aumento de volume ao longo de tempo, menos flexível que os nanocervejeiros (2013, p. ” As empresas cervejeiras podem ser classificadas também por sua receita anual e/ou número de funcionários (como qualquer outra empresa) bem como pela sua especialização (MATOS, 2011). O Quadro 6 contém essa classificação, com dados do SEBRAE e do BNDES (2015). Quadro 6 – Classificação de empresas quanto ao porte no Brasil. PORTE AGÊNCIA Microempresa Pequena Empresa Média Empresa Média- grande Empresa Grande Empresa SEBRAE Receita operacional bruta até 240 mil. Foi utilizado, para a formatação da pesquisa, o método qualitativo de estudo de múltiplos casos.

O método foi escolhido por oferecer mais possibilidades de análise dentro do objetivo proposto, visto que foram coletadas informações detalhadas oriundas de pessoas específicas dentro da organização, a saber, os empreendedores, os administradores, os consultores ou os gestores de projeto. Foram analisadas empresas do nicho específico das microcervejarias. Nesse nicho estão inclusas empresas classificadas como microcervejarias propriamente ditas além de minicervejarias e pequenas cervejarias de abrangência regional ou mesmo nacional. Foram excluídas do trabalho as empresas consideradas grandes cervejarias, os brewpubs (cervejarias com produção voltada exclusivamente para a comercialização em bar ou restaurante próprio) e as cervejarias „ciganas‟ (cervejarias que produzem em planta de outra cervejaria, através de contrato temporário de aluguel por tempo ou produção).

Das cinco empresas, uma delas tem abrangência local, uma tem abrangência nacional e as outras três têm abrangência regional. O Quadro 7 contém um resumo das respostas das cinco empresas ao questionário inicial, excetuando-se os dados de identificação da empresa, que não serão divulgados. Seleção dos Entrevistados Todas as entrevistas foram realizadas diretamente com os proprietários das empresas, visto que todos eles estavam envolvidos diretamente na implantação do negócio. Realização das Entrevistas As entrevistas foram realizadas via telefone, e todas elas foram registradas em gravação de áudio, em formato wav. As entrevistas duraram entre 25 e 50 minutos cada. ou menos Regional Evolução de cervejeiro artesanal Específica em Administração e Empreendedorismo 4 Francisco Beltrão/PR 2012 400 1.

ou menos Entre 10. e 20. Regional Contratação de Consultoria técnica e análise de mercado Relacionada com Administração 5 Formiga/MG 2012 2000 500. ou menos 10. Somente uma das empresas (Empresa 4) apontou a questão do lucro e do retorno sobre o investimento como fator principal de abertura do negócio. Uma das empresas afirmou que o potencial do mercado crescente das microcervejarias no Brasil foi a principal motivação. As outras três afirmaram que o principal motivo para a implementação da empresa foi a evolução natural de cervejeiro caseiro para uma planta industrial. Entre esses três empreendedores foram citados fatores como paixão pelo negócio, estilo de vida e realização de sonho pessoal. Em relação aos fatores mais desafiadores na implantação do negócio, três das empresas entrevistadas citaram o excesso de burocracia na obtenção de licenças e alvarás como principal empecilho.

Outros pontos também foram citados pelos entrevistados acerca da implantação do negócio: a busca pelos sócios ideais e os cuidados na gênese dessa sociedade, a importância do planejamento com foco na questão orçamentária, os cuidados com a adaptação de uma produção caseira para uma produção industrial e a importância do papel do consultor no sentido de minimizar os erros e as perdas de capital. No Quadro 8 está exposto um resumo comparativo entre as respostas das cinco empresas a essas perguntas iniciais. Através da análise desses dados é possível notar que apenas uma das empresas pesquisadas (Empresa 4) tem como principal motivação na abertura do novo negócio o lucro e o retorno do investimento. Além disso, dentre as cinco empresas pesquisadas, apenas a Empresa 4 possui sócios investidores.

As outras empresas evoluíram de pequenos negócios ou procuraram acima de tudo a realização pessoal, com investimentos diretos de seus sócios ou recursos buscados através de financiamentos bancários. Sobre a Integração do projeto, apenas uma das empresas (Empresa 1) afirmou que conseguiu aplicar o conceito através de reuniões semanais entre os envolvidos. As outras empresas entrevistadas apontaram a falta de Integração pelo fato de serem empresas muito pequenas onde as decisões ficavam concentradas nos próprios sócios ou nos consultores contratados. Todas as empresas afirmaram a utilização do gerenciamento do Escopo do projeto na implementação da empresa, ainda que com algumas falhas ou mudanças. Foi listada também a existência de processo intuitivo na composição e modificação do Escopo durante a implementação.

Grabher (2002) identificou essa característica intuitiva e de modificação, que dá ao projeto certa vida própria. A Empresa 5 afirmou que essa preocupação só surgiu com o funcionamento efetivo da cervejaria. Nas empresas que utilizaram o gerenciamento das Comunicações, duas delas (Empresas 1 e 2) citaram a utilização de sites de compartilhamento de arquivos, tais como o Dropbox ou o Google Drive, além de relatar que a utilização dessas ferramentas foi satisfatória no gerenciamento. Com relação ao gerenciamento de Riscos, duas das empresas entrevistadas (Empresas 1 e 5) afirmaram que não realizaram nenhum tipo de análise a respeito, embora considerem muito importante a realização de tal análise. Outras duas empresas (Empresas 3 e 4)realizaram uma análise básica e a Empresa 2 efetuou uma análise baseada unicamente na questão orçamentária.

O gerenciamento das Aquisições não foi aplicado apenas em uma das empresas (Empresa 2). Para todas as respostas 1 (sem importância) a pontuação é mínima e equivale a 0 (zero). Para todas as respostas 5 (imprescindível) a pontuação é máxima e equivale a 100 (cem). É importante lembrar que não foi atribuída nenhuma nota 1 (sem importância) a nenhuma das áreas de conhecimento da Gestão de Projetos por nenhuma das empresas, e que não houve consenso entre as cinco empresas em nenhuma das áreas de conhecimento. O Gráfico 1 contém os desenhos e as pontuações de todas as microcervejarias. A empresa que obteve a maior pontuação foi a Empresa 1, que marcou 72,51 pontos, enquanto que a Empresa 3 obteve a menor nota, com 46,25. Com relação à Rede de Contatos, três das empresas entrevistadas consideram a característica imprescindível, uma delas considera importante (Empresa 2) e outra considera pouco importante (Empresa 4).

A realização de cursos na área e a experiência como cervejeiro artesanal foram fatores citados como cruciais para a formação da Rede de Contatos. A ênfase dada pelas cinco empresas à Rede de Contatos vai de encontro à posição de Maculan (2005) que descreve a dificuldade dos empreendedores na inserção em redes de contatos devido ao elevado individualismo ideológico. Tal diferença talvez possa ser explicada pelo fato de que no ramo das microcervejarias a maioria dos novos negócios – como pôde ser constatado com as cinco empresas pesquisadas – evolui da condição de cervejeiro artesanal, atividade que pressupõe intensa colaboração mútua e formação natural de uma rede de contatos extensa. A Propensão ao Risco foi uma característica citada por quatro dos entrevistados como muito importante.

Apenas uma das empresas (Empresa 5) avaliou como pouco importante a característica de Liderança no empreendedor. As outras empresas consideraram muito importante ou imprescindível. Foi pontuado que o excesso de Liderança pode ser prejudicial à implementação do novo negócio e que essa característica deve ser vinculada à proatividade. As respostas dos entrevistados corroboram com os conceitos defendidos por Filion (2000), que considera a Liderança uma das características essenciais do empreendedor bem-sucedido. A Competitividade foi considerada importante pela Empresa 5 e muito importante ou imprescindível pelo restante das empresas entrevistadas. De acordo com a área do polígono resultante chega-se a um valor numérico que corresponde ao grau de importância que a empresa dá para as características do empreendedor agrupadas. Para todas as respostas 1 (sem importância) a pontuação é mínima e equivale a zero.

Para todas as respostas 5 (imprescindível) a pontuação é máxima e equivale a cem. Essas notas significam a importância que o empreendedor atribui às características do empreendedor, embora não reflita exatamente o que foi aplicado na abertura de suas respectivas empresas. É importante lembrar que não foi atribuída nenhuma nota 1 (sem importância) a nenhuma das características do empreendedor por nenhuma das empresas, e que não houve consenso entre as cinco empresas em nenhuma das características. Relação Gestão de Projetos versus Empreendedorismo Dentre as várias relações possíveis entre as áreas de conhecimento da Gestão de Projetos e as Características do Empreendedor, foram elaboradas cinco relações, consideradas importantes na implementação de um novo negócio: Riscos x Otimismo, Qualidade x Conhecimento do Produto, Escopo x Inovação, Recursos Humanos x Rede de Contatos e Integração x Persuasão.

A relação entre o gerenciamento dos Riscos e o Otimismo foi considerada muito importante ou imprescindível por quatro das cinco empresas. Apenas a Empresa 1 considerou a relação importante. Foi pontuado que o excesso de otimismo pode acarretar cegueira para certos riscos e que deve haver equilíbrio entre querer o melhor (Otimismo) e esperar o pior (Gerenciamento dos Riscos). o proprietário da Empresa 3 chamou a atenção para o fato de que se deve trabalhar com 3 linhas de pensamento: a linha mais provável, a linha otimista e a linha pessimista, gerenciando, dessa forma, os riscos do projeto. As demais empresas consideraram a relação importante ou muito importante. Apenas a Empresa 2 considera a relação entre Integração e Persuasão como imprescindível, pois sustenta que a Persuasão pode otimizar a Integração.

As outras empresas consideram a relação importante. O proprietário da Empresa 5 afirmou que “um empreendedor com essa característica [persuasão] terá mais facilidade de aprovar projetos de seu interesse”. As relações apresentadas às empresas receberam notas para a importância na implementação do novo negócio. Elaborado pelo Autor. Apesar das cinco pontuações terem sido bem diversas, os gráficos apresentam certa similaridade, com exceção da Empresa 5, que destoa das demais, mas apenas em uma das relações (Escopo x Inovação). Gráfico 5 – Comparação de Resultados das Empresas – Gestão de Projetos, Empreendedorismo e Gestão de Projetos versus Empreendedorismo. Elaborado pelo Autor. É interessante notar que a Empresa 1, que obteve as maiores notas nos questionários referentes à Gestão de Projetos e ao Empreendedorismo, obteve uma nota mediana no questionário que avaliava a relação entre as duas abordagens, o que pode significar uma dissociação das características do empreendedor frente às áreas da gestão de projetos.

O estudo infelizmente foi limitado pela amostragem, pois a maioria das empresas que responderam o questionário inicial já havia sido implantada há mais de cinco anos, fugindo dessa forma da condição de novo negócio. Além disso, houve uma resposta pequena – pouco mais de 15% - ao primeiro contato, diminuindo assim o universo de escolha da amostra. Com base neste trabalho, podem surgir outras investigações mais aprofundadas sobre o tema, principalmente no que diz respeito às relações entre as características do empreendedor frente à adoção das práticas de gestão de projetos. Análises mais específicas podem ser realizadas, talvez comparando nichos de mercados diversos dentro de um mesmo estudo. REFERÊNCIAS ABRABE (Associação Brasileira de Bebidas), Net. São Paulo, 2006. ALDAY, H.

E. C. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica. Brasília, 2004 BNDES (Banco nacional do Desenvolvimento), Net. Seção Apoio Financeiro. Disponível em: http://www. bndes. gov. Project management: strategic design and implementation. McGraw-Hill, 1994. CORAL, E. Modelo de Planejamento Estratégico para a Sustentabilidade Empresarial; 2002; Tese (Doutorado em Engenharia de Produção); Universidade Federal de Santa Catarian; Florianópolis/SC CRUZ, G. T. Regional Studies, v. n. p. ICHIKAWA, E. Y. LUMPKIN, G. T. DESS, G. G. Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. L. J. PLONSKI, G. A. Gestão de Projetos em empresas no Brasil: abordagem “tamanho único”?. Revista da Administração. São Paulo: v. n. p. MOREIRA, E. Gestão de projetos estratégicos: um estudo de casos; 2007; Tese (Mestrado em Engenharia Naval e Oceânica) – Escola Politécnica; Universidade de São Paulo; São Paulo/SP PIATO, M.

S. RÉVILLION, J. P. Restrição ao desenvolvimento das microcervejarias informais no Brasil. p. – 593, set-dez 2007 SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro: Zahar. A. S. Plano de negócios de uma cervejaria artesanal na cidade do Rio de Janeiro; 2014; Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Engenharia de Produção); Escola Politécnica; Universidade Federal do Rio de Janeiro; Rio de Janeiro/RJ VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. litros ◦ Entre 20. e 30. litros ◦ Entre 31. e 50. litros ◦ Mais que 50. Método de implantação da cervejaria: ◦ Evolução de cervejeiro artesanal para uma pequena planta ◦ Implantação sem auxílio de qualquer espécie de consultoria ◦ Implantação com auxílio de consultoria de empreendedorismo (SEBRAE, etc) ◦ Implantação com contratação de empresa especializada em gestão de projetos ◦ Outros ( ) 11.

Formação do empreendedor ◦ Formação não-relacionada com administração (Graduação em Arquitetura, Medicina, Odontologia, etc) ◦ Formação relacionada com administração (Graduação em Economia, Administração de Empresas, Engenharia Econômica, Ciências Contábeis, etc) ◦ Formação específica em administração e empreendedorismo (Graduação e pós-graduação em Administração de Empresas, Empreendedorismo, etc) ◦ Formação específica em gestão de projetos (Pós-graduação em Gestão de Projetos) ◦ Outros ( ) APÊNDICE B – ROTEIRO DA ENTREVISTA: VISÃO GERAL 1) Qual a principal motivação para a implementação do novo negócio? [Evolução natural de negócio caseiro para planta industrial; Perspectiva de aumento significativo de retorno financeiro; Previsão de crescimento do nicho escolhido] 2) Qual o aspecto mais desafiador nessa implementação? [Dificuldade em obtenção de recursos financeiros; Excesso de burocracia na obtenção de licenças e autorizações; Falta de conhecimento na área de administração e planejamento].

Que tipo de planejamento foi utilizado para a implementação do negócio? [Plano de negócio simples; Elaboração de projeto completo com participação de administradores, economistas e/ou consultores financeiros; Elaboração de projeto completo por Gestor de Projetos certificado] 4) É possível mensurar qualitativamente a importância desse planejamento no sucesso da implementação da empresa, numa escala de 1(sem importância) a 5 (imprescindível)? 5) É possível mensurar qualitativamente se as especificidades do nicho de mercado escolhido favorecem ou dificultam a montagem do projeto, numa escala de 1 (dificultam muito) a 5 (favorecem muito)? 6) Alguma observação adicional sobre a implementação do novo negócio? APÊNDICE C – ROTEIRO DA ENTREVISTA: GESTÃO DE PROJETOS A Gestão de Projetos, dentro do PMBOK (Project Manegement Book of Knoeledge), trabalha com dez áreas de conhecimento, a saber: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas.

Nessa parte da entrevista vamos abordar esses temas e ver o grau de importância de cada um deles na implementação do novo negócio. Serão atribuídas notas de 1 a 5 para essa importância sendo 1 para sem importância, 2 para pouca importância, 3 para importante, 4 para muito importante e 5 para imprescindível 1) A Integração no projeto pode ser definida como a atividade necessária para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos envolvidos no gerenciamento. Listamos dez dessas características: Persistência, Rede de Contatos, Propensão ao Risco, Proatividade, Conhecimento do Produto, Otimismo, Liderança, Competitividade, Inovação e Persuasão. Nessa parte da entrevista vamos abordar essas características e ver o grau de importância de cada uma delas na implementação do novo negócio.

Serão atribuídas notas de 1 a 5 para essa importância, sendo 1 para sem importância, 2 para pouca importância, 3 para importante, 4 para muito importante e 5 para imprescindível 1) A Persistência pode ser definida como a uma ação repetida ou uma mudança de estratégia com o fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo. Como o conceito de Persistência foi aplicado na implementação do novo negócio? Numa escala de 1(sem importância) a 5(imprescindível), qual a importância da Persistência na implantação da empresa? 2) A Rede de Contatos consiste no desenvolvimento e na manutenção de relações comerciais e negociais com o objetivo de atingir os objetivos empresariais. Como a Rede de Contatos foi aplicada na implementação do novo negócio? Numa escala de 1(sem importância) a 5(imprescindível), qual a importância da Rede de Contatos na implantação da empresa? 3) A Propensão ao Risco significa a avaliação das possibilidades e o enfrentamento de desafios que implicam riscos calculados deliberadamente.