CAPACITAÇÃO DE LIDERANÇAS COMO RECURSO INOVADOR DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

Com a necessidade de empreender mecanismos de capacitação e aprimoramento profissional, desenvolvemos algumas contribuições atinentes à gestão do conhecimento, mecanismo indispensável para a formação e desenvolvimento do capital humano. Desta forma, deduzimos a imediata necessidade das lideranças priorizarem suas capacitações, em consonância com as novas tendências de gestão e liderança. Palavras-chave: Coaching. Líder Coach. Capacitação de líderes. INTRODUÇÃO 6 2. O CONTEÚDO DA LIDERANÇA: NOTAS PARA DEBATE 7 3. GOVERNANÇA E GESTÃO 9 4. APLICANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO 10 5. O COACHING NA LIDERANÇA: FERRAMENTA GERENCIAL PARA AS ORGANIZAÇÕES 14 CONSIDERAÇÕES FINAIS 15 REFERÊNCIAS 17 1. Para obter tais resultados, será utilizado a coleta de dados exclusivamente por meio da pesquisa bibliográfica, qualitativa, tomando-se por base o que já foi publicado em relação ao tema, de modo que se possa delinear uma nova abordagem sobre o mesmo.

Espera-se que ao final deste estudo, os dados possam servir de embasamento para pesquisas futuras e provocar uma reflexão a líderes e às organizações quanto à importância da capacitação constante, a fim de reduzir assim resultados indesejados, mal planejados, e aumentando a produtividade. O CONTEÚDO DA LIDERANÇA: NOTAS PARA DEBATE Considerando as constantes transformações que emanam das esferas organizacionais, provocadas, sobretudo, pela própria dinâmica do mercado, o aperfeiçoamento da liderança mostra-se como engrenagem primordial para a estabilidade da organização. De acordo com Falconi (2009), o método e o conhecimento técnico devem estar acompanhados por uma liderança consistente. Para Falconi (2009), dentre os atributos a serem apresentados pela liderança estão a capacidade de investir parte significativa de seu tempo no desenvolvimento de sua equipe; prezar por uma governança eficaz e criar mecanismos eficientes de avaliação de desempenho.

” (FALCONI, 2009, p. Segundo Khoury (2009), a liderança é uma habilidade que pode ser desenvolvida. Se o colaborador tem ou irá assumir um cargo de liderança, é orientado a capacitar-se para desempenhar a função de gestor de pessoas. Um treinamento específico, que visa o desenvolvimento ou à reciclagem de habilidades de liderança, e à sua vontade de aprender contribuem muito para um bom desenvolvimento da equipe, e consequentemente, para a obtenção de um resultado favorável. Robbins (2002, p. Tornar-se líder não é tarefa de baixa complexidade, embora aprender a liderar seja muito mais fácil do que a maioria costuma acreditar. Considerando que muitas pessoas são meros produtos de seu contexto, faltam-lhes a vontade de mudar e desenvolver seu próprio potencial. Sendo assim, tornar-se pessoa com atributos de um líder constitui um ato de livre arbítrio por excelência (CHIAVENATO, 2000, p.

Existem várias denominações distintas para os líderes, dentre as quais, encarregado, monitor, chefe, coordenador, gerente, patrão, empresário, mestre, etc. Todavia, nem todo ocupante de cargo de chefia pode ser considerado líder, no sentido pleno da palavra. Segundo Bertucci et al (2009), geralmente, é durante os processos de sucessão que as empresas se deparam com graves conflitos de interesse. Neste sentido, os mecanismos de governança orientam o processo sucessório. Um dos equívocos cometidos pelas lideranças de empresas é considerar a sucessão como um evento e não como um processo. Deter a propriedade de uma empresa não é sinônimo de possuir competência para gerenciá-la. Neste sentido, o processo sucessório deve ser planejado, analisado cautelosamente, com investimento em gestão estratégica de pessoas.

A socialização do conhecimento pode ser observada, por exemplo, na relação de um aprendiz que aprende com seu mestre por meio da observação, imitação e prática. B) Externalização: é provocada por meio do diálogo e da reflexão coletiva e um método utilizado para criar um conceito é combinar dedução e indução. C) Internalização: este é um processo que compreende a passagem do conhecimento tácito para o conhecimento explícito, relaciona-se ao aprendizado pela prática. D) Combinação: esta etapa delimita a combinação de diferentes conjuntos de conhecimento explícito, ou seja, pressupõe a combinação de diferentes partes de conhecimento explícito em novo conhecimento explícito. A gestão do conhecimento, necessariamente, deve prescindir de qualidade, valor agregado, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de maneira cada vez mais tenaz (SANTOS, 2007).

A fase da adaptação insere-se como a quarta forma de geração do conhecimento. Esta etapa consiste na inserção das organizações no novo contexto de transformações que emanam da modernidade. Sendo assim, a dinâmica organizacional que não se adequa às novas exigências do mercado certamente fracassa. Por fim, a quinta e última modalidade de geração de conhecimento compreende os encontros formais e informais no âmbito da organização, em busca de soluções para problemas de diferentes naturezas. Se "o maior ativo de uma empresa é o conhecimento, a empresa que deixar de gerar conhecimento novo muito provavelmente deixará de existir" (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. Uma liderança que não se capacita não se preocupa com o desenvolvimento profissional de sua equipe, consequentemente, poderá fracassar junto com ela.

A socialização do conhecimento é fundamental para o processo de construção do conhecimento. Esta socialização somente é possível quando o indivíduo se apropria da informação (conhecimento explícito) e estabelece informações com o seu próprio conhecimento (conhecimento tácito) e, em seguida, desenvolve conversas com o grupo. Esta dinâmica pode ser fortalecida com a organização de eventos voltados para a gestão do conhecimento, tais como, fóruns de conhecimento. São eventos que também colaboram com a divulgação do conhecimento. O COACHING NA LIDERANÇA: FERRAMENTA GERENCIAL PARA AS ORGANIZAÇÕES Com a estratégia do coaching, é desenvolvida uma relação de aprendizagem baseada no apoio. O compromisso não é apenas com os resultados, mas com a elevação das potencialidades do colaborador (PORCHÉ; NIEDERER, 2002).

Com esse procedimento, conforme elucida Chiavenato (2002), surgem novas competências, tanto para o treinador (coach) quanto para aquele que é treinado (coachee). O Coaching representa mais que um treinamento, já que permanece com a pessoa até o momento em que ela alcançar o resultado. Proporciona-se poder para que a pessoa seja capaz de produzir, para que suas intenções sejam transformadas em ações, e essas ações são traduzidas em resultados (CHIAVENATO, 2002). As novas diretrizes da dinâmica econômica espraiam-se por toda a superfície do globo, forçando a emergência de novas estratégias para assegurar o andamento do processo produtivo. De acordo com Ansoff e Sullivan (1993), essas contínuas mudanças no ambiente de negócios reforçam o reconhecimento da importância do desenvolvimento de planejamentos estratégicos e capacitações eficazes, devido às constantes instabilidades, turbulências e dinamismos.

Da produção em massa para o consumo de massa, ocorre a transição para a revolução tecnológica e científica, espaço em que a tecnologia da informação cresce em exponencial como exigência intrínseca dos novos processos das empresas. A gerência insere-se em um campo de exigências voltado para a recolocação de suas atividades e funções, a partir daí, a centralização da informação dá espaço para a criação de canais descentralizados para a comunicação. Entram na rota de discussão das dinâmicas organizacionais, as novas formas de conduzir a atuação das lideranças, as quais devem conhecer sua equipe, estimulá-la a realizar as tarefas com total empenho e convicção da importância de tais atividades, prezar pela cultura do diálogo com os colaboradores.

ROSSETTI, J. P. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. São Paulo: Atlas, 2006. ANSOFF, H. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, v. n. BORGES-ANDRADE. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DUARTE, Roberta Capistrano. Habilidades e competências do SAP R/3 (Systemanalyse und Programmentwicklung): o caso da Vonpar Refrescos S/A. f. Tese de Doutorado. n. p. out. KHOURY, Karim. LIDERANÇA: é uma questão de atitude 3ª ed. Rio de Janeiro, 2007. SOUSA NETO, José Lourenço de. Aspectos táticos da gestão do conhecimento. Disponível em: http://www. janelanaweb.