AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

Ao meu orientador Professor Antônio Duarte pela disponibilidade na minha orientação, a todos os colaboradores da Clinica Ortra que participaram nesta pesquisa. E a todos os colegas principalmente do meu grupo de estudo e a todos que de certa forma contribuíram pela realização desse trabalho. RESUMO ALEXANDRE, Daniela. Avaliação de desempenho por competências: um estudo de caso na Clinica Ortra Serviços Médicos Especializados. p. A coleta de dados foi realizada através de entrevistas, observações e análise de documentos da organização, o que também caracteriza o trabalho com um estudo de caso. Através da análise verificou-se a importância da avaliação de desempenho para a empresa, pois esta ferramenta irá auxiliar nas progressões salariais e funcionais.

Então, propor-se uma metodologia para construção da ferramenta empregando um método para competências comportamentais e outro para técnicas. Ao fim, apresenta-se o novo modelo de avaliação de desempenho construído através do mapeamento das competências. Sendo assim, tem-se um trabalho que fornece os subsídios para implantação de uma ferramenta de avaliação com foco em competências na Clinica Ortra Serviços Médicos Especializados. For this to be possible it needs qualified professionals who have the essential skills to the organization. In order to implement the management model for skills, performance evaluation is one of the steps for the adoption of this type of management. For this reason and also for the clinic does not have a tool to properly measure the performance of its employees, this study aimed to present a methodology for the construction of the tool and develop a performance evaluation model for skills.

To achieve the proposed objectives was performed one literature of applied and descriptive character. Data collection was conducted through interviews, observations and analysis of the organization's documents, which also features the work with a case study. OBJETIVOS. Objetivo Geral. Objetivos Específicos. JUSTIFICATIVA. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA. Limitações do Estudo. A ORTRA SERVIÇOS MÉDICOS ESPECIALIZADOS. Estrutura Organizacional. Missão. Visão. ANÁLISE DOS DADOS. IMPLANTAÇÃO DO NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA RECEPÇÃO DA CLINICA ORTRA. CONSIDERAÇÕES FINAIS. REFERÊNCIAS. ANEXO I – CARTA DE ACEITAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO. Quadro 09 - Descrição da função Coordenador de Recepção. Quadro 10 - Competências técnicas para o cargo de Recepcionista. Quadro 11 - Competências técnicas de Coordenação de Recepção.

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01 – Por sexo. Gráfico 02 – Por escolaridade. Gráfico 12 - Trabalhar em ambiente favorável. Gráfico 13 - Proatividade. Gráfico 14 - Motivação. Gráfico 15 - Área de lazer e descanso. Gráfico 16 - Implantação da avaliação de desempenho. O que antes era considerado ponto forte nas organizações a minimização da iniciativa humana tornou-se seu principal ponto fraco, já que as novas realidades competitivas focam o atingimento das estratégias, metas e objetivos organizacionais através do aperfeiçoamento das pessoas e por esse motivo pedem um novo impulso gerencial focado no desenvolvimento humano. KLUYVER; PEARCE II, 2006). Segundo Chiavenato (1999), hoje existe a consciência de que as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir sua missão.

Elas começam a fazer parte da organização como 12 membros que dão contribuições significativas nos processos decisórios, tomam iniciativas e assumem novas responsabilidades (PANDINI; VELUZZO; FLORY, 2007). Diante deste contexto de valorização do capital humano, surge um novo modelo de gestão de pessoas que compreende um conjunto de políticas, prática, padrões de atitudes, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo ás estratégias da empresa (DUTRA, 2001). A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negocio da organização. Pontes (2002) vai mais além ao conceito, onde, a avaliação de desempenho visa, além de estabelecer os resultados a serem perseguidos pelos indivíduos, a acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback constante.

Através deste método, é possível dar orientações constantes sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias e levantando necessidades de treinamento e desenvolvimento. Existem vários métodos de avaliação de desempenho. Os mais conhecidos segundo Rabaglio (2005) são avaliação por objetivos, avaliação direta, avaliação conjunta, autoavaliação, avaliação 360°, avaliação por competências. Não esquecendo, é claro, que as competências pessoais devem estar alinhadas com as essenciais da organização (LARA; SILVA, 2007). Alguns modelos de gestão de recursos humanos encontrados nas empresas hoje trabalham com essa preocupação de alinhar as competências individuais com as organizacionais para que a empresa possa alcançar os objetivos traçados no seu planejamento estratégico e os colaboradores sintam-se recompensados por isso. É uma relação de troca (DUTRA, 2001).

Essa preocupação de alinhar as competências individuais com as organizacionais é identificada na Ortra Serviços Médicos Especializados, pois a empresa deseja ter um modelo de gestão baseado em competências. A Ortra Serviços Médicos Especializados é uma empresa com fins lucrativos, e tem por finalidade o atendimento em Pronto Atendimento em Ortopedia Geral e sub-especialidades, bem como a administração e custeio da clinica, promovendo direta e indiretamente, o exercício da solidariedade humana, através da assistência médica-cirúrgica, hospitalar e ambulatorial. JUSTIFICATIVA Em qualquer tipo de pesquisa, determinados critérios deverão ser atendidos na escolha para que a pesquisa se justifique. Segundo Castro (1979), esses critérios são importância, originalidade e viabilidade. Um tema é importante quando esta de alguma forma ligado a uma questão crucial que polariza ou afeta um segmento substancial da sociedade que merece atenção continuada na literatura especializada.

A originalidade tem a ver com a capacidade que o assunto e os resultados da pesquisa têm em surpreender. Viabilidade refere-se aos prazos, recursos financeiros, competências, disponibilidade de informação. Seguindo-se, no capitulo posterior à metodologia, tem-se a apresentação da organização e seu histórico, a política de gestão, análise do Plano de Cargo e Salários e importância da avaliação de desempenho para Clínica Ortra. No capitulo seguinte, é apresentada a metodologia utilizada para elaborar a ferramenta de avaliação de desempenho que se propõem esta pesquisa. Por último, as considerações finais, referências utilizadas, anexos e apêndices. Neste capitulo, serão apresentados os conceitos de alguns autores acerca do tema em estudo, isto é, a avaliação de desempenho por competências.

Primeiramente expõem-se o conceito de gestão de pessoas, avaliação de desempenho e definição de competências. Os processos de recursos humanos, na visão de Chiavenato (1999), são: a) agregar pessoas: processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa; b) aplicar pessoas: processos utilizados para desenhar as atividades a serem desempenhadas pelas pessoas na empresa, orientar e acompanhar seu desenho; c) recompensar pessoas: processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas; d) desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal; e) manter pessoas: processos utilizados para criar condições ambientais e psicologias satisfatórias para as atividades das pessoas; f) monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. No processo de monitorar as pessoas está incluindo a avaliação de desempenho que é uma ferramenta que serve de controle e de verificação de resultados.

Neste trabalho dá-se atenção principal a este processo pelo fato de ser o objetivo geral do estudo. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Avaliação é um processo corriqueiro na vida das pessoas, em todas as circunstâncias e momentos estamos avaliando tudo que acontece ao nosso redor. O mesmo acontece nas organizações onde aparece a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos financeiros, operacional, técnico, humano (CHIAVENATO, 1999). A necessidade de avaliar o desempenho surge porque as pessoas não são iguais entre si e também não apresentam forma igual ou homogênea de lidarem com suas tarefas, ou, ainda, de atingirem as metas estipuladas (BERGAMINI, 1976). De acordo com Rabaglio (2004, p. o processo de avaliação bem administrado beneficia os funcionários e a organização e pode ser usado para: a) manter a motivação e o compromisso; b) melhorar o desempenho; c) estimular a eficácia na comunicação; d) ajustar os objetivos com as metas da organização e da equipe; e) analisar o desenvolvimento; f) identificar necessidades de treinamento; g) comemorar êxitos e aprender com os insucessos; h) entender aspirações de carreira; i) avaliar potencial; j) promover mudanças; k) desafiar e estimular o aperfeiçoamento; I) desenvolver a visão sistêmica da empresa; m) extrair o máximo de produtividade de cada colaborador.

Portanto, de acordo com Pontes (2002), a avaliação de desempenho visa a estabelecer os resultados a serem perseguidos pelos indivíduos, acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback constate. A avaliação de desempenho está muito relacionada à observação e ao acompanhamento do comportamento humano e muito mais a uma questão de atitude do que a técnica (RABAGLIO, 2004). A avaliação de desempenho é um processo dinâmico, de acordo com Chiavenato (1999), e envolve o avaliado e seu gerente e representa uma técnica de direção imprescindível nas empresas. Rabaglio (2004) vai mais além e afirma que todos devem estar preparados para avaliar e serem avaliados com técnica e com critérios bem definidos para que as ferramentas de avaliação utilizadas estejam alinhadas com o objetivo de desenvolvimento das pessoas e atingimento de resultados.

Para esta autora, a avaliação poderá ser feita pela liderança imediata, por um par, um subordinado, um cliente interno ou externo. Chiavenato (1999) explora mais a questão de quem avalia para ele as organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o 22 desempenho. A forma mais democrática e participativa, na sua visão, é a autoavaliação onde o próprio colaborador é responsável pelo seu desempenho e monitoramento com ajuda do seu superior. Para esta autora, competências é o 23 conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com seu desempenho. Nessa mesma linha, pode-se acrescentar que competência "é a capacidade de um individuo ou grupo de atingir resultados pretendidos, considerados adequados, por meio de esforço dirigido e racional" (XAVIER, 2002, p.

Para Zarafian (2003), competência é uma inteligência prática das situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma á medida que a diversidade das situações aumenta. Competência é um saber agir de maneira responsável que implica num mobilizar, interagir, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (FLEURY, 2000 apud DUTRA, 2001). A ideia de competência está ligada ao potencial para realizações, existência de objetivos, intencionalidade e consciência do que se está fazendo. A habilidade é o saber fazer, é tudo o que se utiliza dos conhecimentos no dia-a-dia. E a atitude é o que leva a exercitar a habilidade de um determinado conhecimento querer fazer. Conhecimentos Saber Competências Técnicas Habilidades Saber fazer Atitudes Querer fazer Competências Comportamentais Quadro 02: Desdobramento CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitude).

Fonte: Leme (2005, p. Complementado o desdobramento do CHA proposto por Leme, tem-se o posicionamento de Xavier (2002) afirmando que os Pilares das Competências permitem a adoção dos melhores processos e a realização dos melhores resultados de um modo racional, previsível, consciente. De nada adianta ter conhecimentos, habilidades e atitudes se não possuir energia para o trabalho, motivação e prazer de trabalhar. Xavier (2002) menciona que o bem físico mantém a competitividade, empregabilidade e autopromoção com máximo potencial. Por isso, é fundamental cuidar da saúde e do bem estar físico. As competências também podem ser divididas em competências organizacionais e individuais. Competências organizacionais são recursos especiais que conferem à organização vantagem competitiva sustentável. Ela é a vitória do recurso humano estratégico.

Alvarães (2007) comenta que através deste modelo de gestão pode-se orientar as ações das pessoas no intuito de conseguir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos. É muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de talentos nas empresas. Gestão por competências busca direcionar esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais (DURAND, 2000; PRAHALAD, HAMEL, 1990 apud CARBONE, 2007). Nesta mesma linha, Ornelas (2007), afirma ser o grande desafio da gestão por competências a busca e o preparo das pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados, identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e no futuro. No modelo de gestão por competências, a avaliação de desempenho é uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver (LARA; SILVA, 2007).

Nesta mesma visão, Gramigna (2002) afirma que, a avaliação de desempenho na gestão por competências é uma ferramenta não só de mensuração das competências dos colaboradores, mas também de sinalização para intervenção de treinamento e desenvolvimento. A avaliação de desempenho por competências verifica se os colaboradores têm ou não as competências para o cargo e quanto possuem delas. O objetivo da avaliação é fazer uma mensuração de forma especifica e sob medida das competências com padrões pré-estabelecidos (PARRY apud LEME, 2005). Mas não é só isso. Nesta fase, o mapeamento, identifica-se as competências técnicas e comportamentais que são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da empresa através dos indicadores de competências (RABAGLIO, 2004).

Os indicadores de desempenho são extraídos das informações acerca dos cargos para identificar quais conhecimentos, habilidades e atitudes são imprescindíveis para o sucesso (LEME, 2005). Ainda no mapeamento, busca-se uma forma da organização trabalhar as competências comportamentais, agrupando-as em pequenos grupos que permitam criar ferramenta de avaliação. Cria-se um modelo admitindo que os conhecimentos e habilidades são competências técnicas para o cargo e as atitudes são as comportamentais (RABAGLIO, 2004). A mensuração diz respeito à pontuação e pesos atribuídos a cada um dos indicadores. Através do estudo do conhecimento cientifico, propõe-se buscar uma solução para o problema levantado. Além disso, este trabalho é uma pesquisa aplicada, pois há o interesse da pesquisadora em transformar em ação concreta os resultados obtidos.

Quando o investigador é movido pela necessidade de contribuir para fins práticos, buscando soluções para problemas concretos diz-se que a pesquisa é aplicada (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2006). A pesquisa aplicada é um estudo motivado pela necessidade de se resolver problemas concretos, neste caso a falta de um método eficaz para avaliar o desempenho dos colaboradores da Clínica Ortra (CASTRO, 1979). E ainda, por intervir numa condição insatisfatória e mudar uma condição como transformável esta pesquisa é do tipo qualitativa (CHIZZOTTI, 2001 apud BENETTI, 2005). A população para o desenvolvimento deste trabalho é representada por todos os cargos do plano de cargos e salários da Clínica Ortra, pois é através da análise dos cargos que foi formulado a avaliação de desempenho por competências aqui proposto. Os cargos estão agrupados em dois grandes grupos de acordo com a natureza das funções.

Para cada cargo pode-se ter diversas e diferentes descrições de funções. Então para que se conduzisse a pesquisa optou-se por trabalhar com uma amostra e não com a totalidade das funções. Através da amostragem coletamse dados de uma parte da população e depois as informações são generalizadas a toda a população em estudo (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2006). Para Severino (2007), as entrevistas podem ser não diretivas (não estruturadas) e estruturadas. Através das entrevistas não estruturadas colhem-se informações com um discurso livre. O entrevistador mantém-se em escuta atento, registrando todas as informações e só intervindo discretamente para estimular o entrevistado. Ela se caracteriza por ser ou não estruturada, pois não segue um roteiro, trata-se de um diálogo descontraído.

Já as entrevistas estruturadas são aquelas em que as questões são direcionadas e previamente estabelecidas, com determinada articulação interna. Também se usou análise de documentos fornecidos pela Clínica Ortra para se obter informações sobre as políticas empregadas na organização. Com relação ao segundo objetivo especifico, para realizar a análise do Plano de Cargos e Salários da Ortra foi utilizada, principalmente, a análise de documentos fornecidos, Manual de Descrição de Cargos, Política de Cargos e Salários, Jornal informativo e as dúvidas foram tiradas através da entrevista não estruturada com a encarregada da área. Já para se estabelecer as competências essenciais para cada cargo, primeiro utilizou-se a análise de documentos que continham a visão e os valores da Clínica Ortra para o levantamento das competências comportamentais e para as técnicas, as descrições de funções dos cargos escolhidos como amostra.

Após esta etapa, foi realizada uma entrevista com o Gerente responsável pela área de recepção para validar as competências propostas e esclarecer dúvidas. A definição dos indicadores de avaliação e a proposta de um modelo de avaliação de desempenho por competências deram-se através das informações obtidas nas análises de documentos da empresa e também através da pesquisa bibliográfica feita acerca do tema proposto neste trabalho acadêmico. A implantação da avaliação será realizada pela organização, caso ela opte pela adoção do método proposto. A CLÍNICA ORTRA SERVIÇOS MÉDICOS ESPECIALIZADOS A Ortra é uma e empresa de pequeno/médio porte que foi criada a partir de um relacionamento de profunda amizade e do interesse em reunir seus talentos e capacitações profissionais no âmbito da ortopedia e traumatologia, um grupo de sete especialistas decidiram organizar uma clínica, dedicada exclusivamente a esta área.

Com esta iniciativa que em junho de 1992 foi então inaugurada em Lauro de Freitas, Bahia, a Ortra Clínica de Ortopedia e Traumatologia. Está localizada no Centro de Lauro de Freitas, na Praça Martiniano Maia, n° 46. Conta com 09 consultórios ativos, oferecendo instalações de primeira qualidade com infraestrutura aos pacientes. A Clinica Ortra prima pelo compromisso social, totalmente voltado pelo bem comum em busca da excelência no atendimento e serviços prestados. A Ortra é responsável por sua administração. Hoje, a estrutura administrativa da Ortra esta distribuída da seguinte forma (ver quadro 03). Quadro 03: Estrutura Administrativa Clinica Ortra Fonte: Clinica Ortra 38 4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Por se tratar de uma empresa que trabalha apenas um tipo de serviço, para um tipo especifico de clientes e com divisão do trabalho pela especialização, sendo que cada departamento corresponde a uma função, o tipo de estrutura que mais se aproxima da Clinica Ortra é o da organização funcional.

A cada função cabem responsabilidades por áreas especificas e agrupadas de acordo com as funções semelhantes, da seguinte maneira: a) Diretor Técnica é responsável pelos serviços médicos e ambulatórios, Pronto Atendimento e diagnóstico, fisioterapia e farmácia; b) b) Gerência Financeira/Negócios é responsável pelas coordenações e pelo funcionamento e acompanhamento da contabilidade, controladoria e custos, faturamento, financeira e de suprimentos; c) Coordenação de Atendimento é responsável por coordenar as atividades de equipes controlando os índices de atendimento nas recepções garantindo um atendimento acolhedor ao paciente. d) Coordenação Operacional é responsável pelo almoxarifado e manutenção predial, de toda a parte tecnológica da organização. d) Coordenação administrativa é responsável pelo serviço de arquivo médico e estatístico; expediente e protocolo e pelos setores de faturamento, recepção e Call Center; e) Coordenação Financeira e de Gestão de Pessoas é responsável por toda parte financeira e da gestão de colaboradores, serviço de recursos humanos.

Por ultimo, tem-se a classe executora caracterizada pela função desempenhada, esta classe é formada pelos colaboradores de serviço das diversas áreas e que possuem responsabilidades administrativas, técnicas e de execução das atividades. Essas classes têm como função primordial garantir que todos os processos e atividades estejam alinhados com a missão, da Clínica Ortra, pois a missão representa o objetivo geral da instituição. É com base na missão, visão e nos valores organizacionais que a Clínica Ortra direciona seus objetivos estratégicos. A PRÁTICA DA GESTÃO DE PESSOAS A área de gestão de pessoas na Clínica Ortra é conduzida pela encarregada de Gestão de Pessoas. Cabe a essa área alinhar as políticas de recursos humanos com a estratégia da organização, por isso tem como objetivo desenvolver programas em sinergia com as demais áreas com a finalidade de atrair, reter e desenvolver pessoas que promovam a missão da ORTRA.

A área de Gestão de Pessoas hoje na ORTRA cumpre somente a função de departamento de pessoal que é aquela responsável por todas as exigências legais e com processos meramente burocráticos. Porém vem buscando colocar em pratica os processos de recursos humanos, agregar, aplicar, recompensar, desenvolver manter e monitorar pessoas. Com aprovação na prova pratica é solicitado aos candidatos à entrega do currículo para comprovarem que têm a formação requerida para o cargo ofertado. A última etapa do processo de recrutamento é a entrevista, mas somente participam dessa fase aquelas pessoas, que na análise do currículo, comprovarem a formação e experiências exigidas para o cargo. É importante destacar que a Clínica Ortra não faz processo seletivo somente quando existem vagas em aberto.

A empresa também adota este procedimento para criar um banco de candidatos e, na medida, que forem surgindo às vagas, chamamse as pessoas obedecendo à ordem de classificação. Quanto ao processo de recompensar pessoas que se refere às políticas de remuneração e os benefícios, a clínica têm as seguintes políticas. Por último, o processo de monitorar pessoas que é o acompanhamento das atividades e verificação de resultado. Na ORTRA não é identificado nenhum procedimento de controle formal e nem indicadores de resultados. O controle acontece de forma informal e não estruturada. PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS O Plano de Cargos e Salários (PCS) da Clínica Ortra esta na sua segunda versão. A primeira foi elaborada por uma empresa de consultoria e a outra por profissionais da Gerência.

Classes I II III IV V VI VII VIII IX o o o o o o o o o o o o o o o o o Cargos Auxiliar de Serviços Gerais Auxiliar Operacional I Auxiliar Operacional II Telefonista Auxiliar Administrativo I Auxiliar de Manutenção I Recepcionista I Auxiliar de Manutenção II Auxiliar Administrativo II Coordenadora Recepção Recepcionista II Assistente Administrativo I Assistente Administrativo II Analista Administrativo I Analista de RH I Analista de RH II Analista Administrativo II Quadro 04: Classes e cargos do grupo operacional administrativo Fonte: PCS Clínica ORTRA Classes I II III IV VI o o o o o o o Cargos Médicos Ortopedistas Médicos Sub-especialidades Médicos Plantonistas Técnico de Radiologia I Técnico de Enfermagem I Técnico de Radiologia II Técnico de Enfermagem II Quadro 05: Classes e cargos do grupo ocupacional de saúde Fonte: PCS Clínica ORTRA Além da divisão por classes e cargos, o PCS segue uma linha de especificidade muito grande devido à diferença nas atividades que existem dentro da organização.

Essas atividades se diferem muito umas das outras e para diferenciar um cargo do outro somente é possível através da descrição das funções. Com relação à definição dos salários, a Clínica Ortra corrigiu os valores da sua tabela salarial de acordo com os reajustes que ocorrem e também utilizaram dados de pesquisas salariais em que a empresa participou. Os salários praticados estão na média do mercado. Os próximos reajustes na tabela salarial acontecerão sempre na data-base da categoria, ou, havendo defasagem salarial e sendo de interesse da área administrativa para equiparar os salários aos de mercado, será realizada uma nova pesquisa salarial. E a movimentação horizontal ascensão de um nível para outro pode ser por promoção antiguidade, por aperfeiçoamento profissional ou por mérito.

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA CLÍNICA ORTRA Com a implantação do novo Plano de Cargos e Salários na clínica e também como parte dos objetivos estratégicos da área de Gestão de Pessoas para implantação do modelo de gestão por competência verificou-se a necessidade de formular uma ferramenta mais adequada e estruturada para avaliar o desempenho dos colaboradores da clínica Ortra, pois até o presente momento a empresa não possui nenhum método estruturado para avaliar os seus colaboradores. Essa avaliação acontece de maneira informal e não estruturada. Identificou-se através das entrevistas realizadas que a empresa vê a avaliação de desempenho por competências como uma importante ferramenta, para mensurar o desempenho dos seus colaboradores e também como primeiro passo para implantação do modelo de gestão por competências.

Mas não só isso, este instrumento também irá auxiliar no Plano de Carreiras nas progressões verticais, pois um dos requisitos previsto no PCS para este tipo de progressão é atingir o nível mínimo na avaliação de desempenho. Na elaboração do modelo de avaliação de desempenho por competências para ORTRA, a metodologia utilizada na construção da ferramenta foi dividida em cinco etapas. A primeira etapa constitui-se no mapeamento das competências para identificar as competências comportamentais e técnicas que são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da empresa em estudo. Nesta etapa, o mapeamento, para cada tipo de competências foi adotado um procedimento. Para as competências comportamentais, que segundo a teoria apresentada, refere-se àquilo que o profissional precisa demonstrar como referencial competitivo optou-se por fazer o mapeamento através do Inventário Comportamental proposto por Leme (2005).

O Inventário Comportamental é a elaboração de uma lista de condutas do comportamento ideal desejado e necessário para que a organização possa agir alinhada a missão, visão, valores e estratégias. A metodologia aplicada para elaboração da avaliação de desempenho por competências está representada no Quadro 06 como segue: 1ª Etapa Mapeamento das Competências 2ª Etapa Determinar os índices de avaliação 3ª Etapa Escolher o tipo de avaliação 4ª Etapa Feedback 5ª Etapa Plano de Desenvolvimento Quadro 06: Etapas da elaboração de avaliação de desempenho por competências Fonte: Autora 6 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS NA ORTRA Neste capitulo será apresentada com detalhes a aplicação da metodologia utilizada para o desenvolvimento da avaliação de desempenho por competências, na ORTRA, que seguiu as etapas conforme expostas no quadro 06.

MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS Mapear competências, conforme exposto na teoria, é identificar as competências comportamentais e técnicas que são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da empresa (RABAGLIO, 2004). É importante definir quais competências a empresa precisa que seus colaboradores tenham para que possam desempenhar bem suas funções e trabalhem pelos mesmos objetivos. Para a Clínica Ortra, o levantamento das competências comportamentais seguiu a metodologia de Leme (2005) através do Inventário Comportamental. Com essa técnica buscou-se identificar quais competências traduziam a conduta do comportamento ideal desejado e necessário para que a organização pudesse agir alinhada a sua missão, visão, valores e estratégias. Capacidade de adaptação rápida a situações inesperadas e facilidade de encontrar novas soluções para resolver problemas e adversidade.

Planejamento e organização Tomada de decisão Autodesenvolvimento Ética Comprometimento Responsabilidade Consciência ecológica e a sustentabilidade ambiental Relacionamento interpessoal Espirito de equipe Foco no cliente Foco em resultados Orientação pela qualidade Capacidade de organizar e estabelecer ordem de prioridades is tarefas, mesmo diante de situações adversas, e otimizar procedimentos em favor da eficácia em resultados. Capacidade de escolher alternativas adequadas e eficazes para os problemas identificados, comprometendo-se com o resultado, respeitando a hierarquia, visando no cumprimento das estratégias organizacionais e pautados na missão e valores. Capacidade de buscar o seu próprio desenvolvimento profissional. Capacidade de agir com integridade e justiça, respeitando as pessoas e as normas. Devido à especificidade do PCS da Clínica Ortra e também para se construir uma ferramenta mais adequada, segundo Leme (2005), a análise das competências deve ser feitas por função, pois ela representa a realidade da empresa.

Como o PCS da Clínica Ortra tem cerca de 10 funções, para demonstrar a metodologia utilizada e propor o modelo da avaliação de desempenho, optou-se por trabalhar e analisar os cargos de Recepção, nas funções de recepcionista da Fisioterapia, Pronto Atendimento e Centro Médico; e de Coordenação de Atendimento (ver Quadros 08 e 09). Organizar a sala e a mesa dos médicos; 2. Receber e orientar os pacientes sobre o atendimento; 3. Dar informações precisas e com conhecimento de todo o processo de atendimento ao paciente; 4. Realizar reuniões com a equipe sob sua responsabilidade, para levantar, avaliar e resolver problemas da área e repassar informações; 8. Colaborar na formação de profissionais, orientando estágios extracurriculares e curriculares; 9. Confeccionar procedimentos operacionais padrão (POPs) referentes à área de atuação; 10.

Controlar indicadores de atendimento nas recepções. Executar outras atividades correlatas. Capacidade de orientação Ser capaz de orientar e assessora as pessoas da sua área contribuindo na resolução dos problemas e procedimentos pertinentes. Quadro 11: Descrição das competências técnicas de Coordenação de Recepção Fonte: Clinica Ortra, 2015. Vale ressaltar, que essas competências técnicas identificadas servem somente para os cargos analisados Recepcionistas e Coordenação de Recepção, para os demais cargos deverá ser aplicada esta metodologia para identificar quais devem ser as competências para cada função. ÍNDICES DE AVALIAÇÃO Para que seja possível avaliar as competências é necessário uma ferramenta que estipule quais os pontos poderão ser atribuídos como nota para cada competência a ser avaliada.

Espera-se que este planejamento conjunto, colaborador e chefia, reflita no envolvimento e comprometimento de todos possibilitando que as metas sejam alcançadas e que possíveis obstáculos situacionais ao desempenho possam ter seus efeitos minimizados ou eliminados. ° Avaliação: Avaliação por pares - Nesta etapa a pessoa será avaliada por alguém que pertença a sua equipe de trabalho e que esteja no mesmo nível hierárquico. ° Avaliação: Avaliação do superior — Na última etapa, o colaborador será avaliado pela sua chefia imediata. A nota total da avaliação de desempenho será dada através da média aritmética simples das três avaliações feitas, isto é, será somado o valor total atribuído em cada uma das avaliações e dividido por três.

A grande vantagem de se ter mais de uma fonte de avaliação é que é possível eliminar distorções e até mesmo discriminações que uma única fonte possa gerar (LEME, 2005). FEEDBACK E PLANO DE DESENVOLVIMENTO O processo de comunicação é a essência da avaliação de desempenho, pois ele mostra ao colaborador como ele esta indo na organização e orienta o desempenho das pessoas na direção dos objetivos da empresa (PONTES, 2002). Através do plano de desenvolvimento será delimitado o caminho a ser seguido para a melhoria das competências que não estão bem desenvolvidas durante um determinado período. Além disso, irá se estipular como será feito este aperfeiçoamento e se será necessário o auxilio de mais alguém. O plano de desenvolvimento será elaborado pelo avaliado e avaliador em conjunto e para auxiliar no acompanhamento.

ANÁLISE DOS DADOS A intenção desse trabalho é analisar qual a percepção dos gestores e colaboradores da empresa com relação a possíveis resistências que poderiam ser gerados com a implantação de uma nova avaliação de desempenho com o foco nas competências. Foram selecionados 05 recepcionistas e 01 coordenadora que trabalham nas áreas de recepção da empresa, onde teve-se um acesso mais preciso às informações e resultados pesquisados. Fonte: Autora Quanto à idade, percebe-se no gráfico 03 que os participantes funcionários, a maior parte deles, ou seja, 67% têm entre 26 e 35 anos, 17% têm entre 16 e 25 anos, 16% têm entre 36 e 45 anos. A maioria dos funcionários já possui idade mediana e estão ingressados no mercado de trabalho com experiência profissional. Gráfico 03: Por idade.

Fonte: Autora No gráfico 04, analisa-se o estado civil dos participantes funcionários da organização. Tem-se que 50% são solteiros e 50% são casados. Gráfico 06: Importância da Avaliação de Desempenho na organização. Fonte: Autora Com relação ao gráfico 07, foi questionado se os funcionários acham importante a disponibilização de cursos, treinamentos, seminários, congressos para o aprimoramento dos seus conhecimentos e execuções de suas tarefas na organização. A maior parte deles respondeu que acha muito importante, totalizando 67% e 17% acham mais ou menos importante e os outros 16% acham sem importância. Gráfico 07: Funcionários. Importância de cursos e treinamentos. Fonte: Autora O gráfico 11 nos mostra que os funcionários responderam achando muito importante a comunicação do seu desempenho dentro da organização, ou seja, um feedback de como o seu trabalho está sendo desenvolvido, 83% afirmaram isso.

Já 17% disseram que é sem importante. Chiavenato (2004) diz que é possível também informar aos funcionários como anda seu desempenho dentro da organização, sugerindo algumas modificações. Gráfico 11: Comunicar o desempenho. Fonte: Autora No gráfico 12, os funcionários responderam a seguinte questão: É importante que a empresa permita que seus colaboradores trabalhem em um ambiente de trabalho favorável, para o melhor aproveitamento de seus potenciais? A maior parte respondeu que essa questão é muito importante, representando 67% dos funcionários. Os funcionários se mostraram interessados pela implantação desse sistema, pois o mesmo visa avaliar o desempenho humano na organização. Gráfico 16: Implantação da avaliação de desempenho Fonte: Autora Também foram analisadas algumas questões verbais com o gerente questionando quais são as concepções que ele tem dos seus subordinados e o que ele espera deles.

Com relação à concepção, o gerente respondeu que são funcionários dedicados e empenhados nas tarefas que desempenham, porém ainda encontra-se em fase de desenvolvimento, procurando sempre fazer o melhor. O comprometimento com os objetivos da empresa e o foco nos compromissos também são características dos colaboradores da Clinica Ortra Serviços Médicos Especializados. Exercer uma boa desenvoltura nas relações interpessoais, ter facilidade de adaptação, equipe unida e focada no atingimento de metas são dados que resultam na concepção do gerente em relação aos seus subordinados. OBJETIVO Avaliação de Desempenho por Competências deve ser utilizada como ferramenta de gerenciamento para:  Identificar o potencial e os resultados individuais dos colaboradores para o alcance dos objetivos da Clínica Ortra;  Mapear os recursos humanos para adequação às necessidades da instituição, possibilitando, também, a alocação e mobilidade das pessoas de acordo com os perfis existentes;  Estimular o fluxo de informação entre os diversos níveis hierárquicos para a melhoria das relações interpessoais e da qualidade dos serviços prestados; 66  Estimular o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores;  Fornecer informações que possibilitem ao colaborador avaliado conhecer o que a instituição espera de seu desempenho;  Identificar a necessidade de capacitação e qualificação para melhoria do desempenho individual e coletivo; COMO SERÁ REALIZADA Todos os colaboradores da Clinica Ortra estarão sujeitos à avaliação periódica de desempenho anual desde que, no período em que ela for realizada, contem com, no mínimo, um ano de efetivo exercício na Instituição.

 Período A avaliação de desempenho é anual, realizada no período de 01 a 31 de outubro pelo Departamento de Recursos Humanos, englobando o período de 1º de setembro do ano anterior até o dia 31 de outubro do ano corrente.  Competências avaliadas - critérios Entende-se por competência o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que o profissional deve possuir, de acordo com a atividade a ser desempenhada. É a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões para agir de modo pertinente em uma determinada situação. Assim, competência engloba habilidade, mas não se restringe a ela, ultrapassando a mera questão técnica de capacidade de operacionalização. RESPONSABILIDADE Relacionada ao cumprimento das atribuições do cargo, ao atendimento dos prazos e aos resultados dos trabalhos desenvolvidos.

Tem responsabilidade a pessoa que busca realizar o trabalho conforme o que é determinado, buscando conhecer seus direitos e deveres.  Mantém atualizados, disponível e acessível, dados e informações referentes ao trabalho que executa, de modo a garantir a continuidade das atividades;  Compartilha conhecimentos e experiências possibilitando o desenvolvimento da equipe;  Busca conhecer à sua área de atuação, em especial no tocante à estrutura administrativa e organizacional da Clínica Ortra e das atividades desempenhadas pelos colaboradores da Instituição;  Evita desperdícios, adota o padrão de economia e zela pela guarda e boa aplicação dos bens e recursos que lhe foram confiados;  Mantém limpo e em perfeita ordem o local de trabalho;  Relaciona-se respeitosamente com os colegas de trabalho e/ou usuários, lidando com a diversidade de interesses e opiniões para propiciar um ambiente favorável, sem qualquer espécie de preconceito ou distinção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, religião, orientação sexual, posição social, dentre outras.

O critério, assiduidade não é objeto de avaliação do Departamento de Recursos Humanos e, como os demais, deve ser analisado pelo Avaliador, excepcionalmente para este critério, delimitou o número de comportamentos correspondente a cada frequência. Deve, portanto, ser considerado o número de vezes em que o colaborador incorreu em atrasos ou faltas, de modo que:  0 ocorrência = SEMPRE  Até 06 ocorrências = QUASE SEMPRE  Até 10 ocorrências = ÀS VEZES  Até 19 ocorrências = QUASE NUNCA  Acima de 20 ocorrências = NUNCA A título de ilustração, ao analisar o comportamento “chega pontualmente ao trabalho”: se o colaborador avaliado sempre chegou pontualmente ao trabalho, ele 69 apresentou zero atrasos e, portanto sua nota deve ser 100; se, porém, ele já chegou algumas vezes atrasado ao trabalho, o Avaliador deve considerar quantas vezes isso ocorreu e atribuir a nota nos termos acima.

Assim, é possível de forma transparente e dialogada, montar em conjunto um plano de desenvolvimento das competências do Colaborador. O Colaborador deve, obrigatoriamente, manifestar-se (se sim ou não) quanto à solicitação de recurso administrativo no formulário. O processo da avaliação de desempenho, então, será: 71  Pedido de recurso administrativo Essa medida deverá ser tomada quando o Colaborador, mesmo com o feedback sobre sua avaliação, não concordar com as notas atribuídas. Neste caso, o Colaborador deve assinalar “SIM” no campo específico do formulário sobre o “recurso administrativo” e encaminhá-lo no prazo de 5 dias úteis após a ciência da avaliação com o pedido de recurso, contendo: a argumentação acerca da mudança do conceito que lhe foi atribuído e cópia dos documentos que comprovem suas alegações.

O gestor, de posse dessas informações, irá reconsiderar ou não as notas dadas e enviará todo o processo para o Departamento de Recursos Humanos até o dia 10 de novembro. Os dados obtidos nos revelam que os funcionários e gestão, de um modo geral, visam à avaliação de desempenho como uma ideia significativa para ser implantada dentro da organização, demonstrando seu grau de importância. Para concluir, o trabalho mostra a importância da implantação de um sistema de avaliação de desempenho na organização, possibilitando elaborar uma proposta futura de mensuração do desempenho humano. A avaliação de desempenho é indispensável às empresas, e é através dela que se pode saber se os seus objetivos e metas estão sendo alcançados reconhecendo também as contribuições dos seus funcionários, podendo assim promover o desenvolvimento das habilidades e da capacitação dos mesmos.

REFERÊNCIAS ALVARAES, Alberto. Gestão por competências: um modelo adaptado para cada empresa. Avaliação de desempenho humano na empresa. ed. São Paulo: Atlas, 1977. CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por competências. L. BERVIAN, P. A. SILVA, R. Metodologia Cientifica. São Paulo: Editora Gente, 2001. FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Competências e desempenho organizacional: o que há além do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006. GRAM1GNA, Maria Rita. de; PEARCE II, John A. Estratégia: uma visão executiva. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Avaliação de desempenho no modelo de gestão por competências: uma experiência de utilização. Disponível em: <http://wwvv. psicologia. com. pt/artigos >. MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento.

São Paulo: Atlas, 1999. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. Gestão por competências: o papel das pessoas e o papel das empresas. Disponível em: clittp:// www. rhplus. com. bribiblioteca/gestao_conhecimento_comPetencias > Acesso em: 24 set 2007. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2004. SEVERINO, Antonio Joaquim. Metodologia do trabalho cientifico. ed. São Paulo: Cortez, 2007. f. Dissertação (Mestrado em Ciências Exatas e Tecnologia) — Universidade Federal de São Carlos, São Carlos. STOFFEL, Inácio. Administração do desempenho: metodologia gerencial de excelência. Florianópolis: Perspectiva, 1997. COMPORTAMENTOS Avaliação Reconsideração Cumpre com suas obrigações É pontual na realização das tarefas que lhe são atribuídas Presta contas aos superiores a respeito de suas atividades Respeita a hierarquia funcional TOTAL Média (total dividido por 4) Justificativa: (preenchimento obrigatório do Avaliador) __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 84 CAPACIDADE DE INICIATIVA: pessoa disposta a resolver problemas e buscar soluções.

Identifica o que precisa ser feito e faz antes de ser solicitado, ou antes, que a situação exija ação. Relaciona-se à habilidade de propor idéias, visando à melhoria de processos e atividades, e à proatividade. COMPORTAMENTOS Avaliação Reconsideração Procura as pessoas envolvidas em uma situação para entender suas perspectivas Identifica o que precisa ser feito e age antes de ser solicitado ou antes que a situação exija ação Age de forma flexível, adaptando-se às diferentes situações de trabalho para melhor desempenho da equipe. Propõe ideias aplicáveis para o aperfeiçoamento dos processos de trabalho e/ou serviços Propõe alternativas que contribuem para a solução de problemas que surgem ao desenvolver suas atividades Assume postura positiva frente às mudanças que forem necessárias TOTAL Média (total dividido por 4) Justificativa: (preenchimento obrigatório do Avaliador) __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 85 PRODUTIVIDADE: pessoa que busca desenvolver um bom trabalho, atendendo ao que é pedido.

Assinatura do (a) Avaliador (a) Assinatura do (a) Colaborador (a) 87 RECURSO ADMINISTRATIVO (Preenchimento do Colaborador) ( ) NÃO ( ) SIM Caso tenha assinalado SIM, aponte os critérios que requer sejam reconsiderados, com a correspondente nota que requer seja acolhida: Critérios ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) Autoavaliação Assiduidade Disciplina Capacidade de iniciativa Produtividade Responsabilidade Justificativa do (a) Colaborador (a) (Caso seja necessária à utilização de mais espaço, favor colocar a justificativa em documento anexo). de _____ de_____. Assinatura do (a) Colaborador (a) 88 RECONSIDERAÇÃO (Preenchimento do Avaliador) Assinale com um X os critérios que foram reavaliados: ( ) Assiduidade ( ) Disciplina ( ) Capacidade de iniciativa ( ) Produtividade ( ) Responsabilidade Justificativa do (a) Colaborador (a) (Caso seja necessária à utilização de mais espaço, favor colocar a justificativa em documento anexo). de _____ de ____. Ciente, aos ______/_____/______.