Uma nova visão do empreendorismo nas clínicas e consultórios veterinários

Pode-se então fornecer um contexto para a discussão, analisando brevemente o setor em que esta prática está inserida. Também foi considerado o impacto potencial da mudança de sexo do profissional na profissão de veterinário, que antigamente era masculino e atualmente quase que passou a ser predominantemente feminino. Algumas implicações de política são discutidas ao lado de aberturas para futuras pesquisas. Palavras-Chave: Clínicas e consultórios veterinários. Prática veterinária. Embora não seja essencial, mas para que os veterinários tenham qualificações formais nos negócios, é considerado importante que eles possuam uma compreensão fundamental das práticas comerciais relevantes para a indústria veterinária. ANDRÉ, 2015). Este conhecimento de gestão e planejamento da prática auxiliará o veterinário a não apenas fazer uma contribuição valiosa como um futuro empregador, mas em muitos casos, fazer com que compreenda a realidade das oportunidades de um empreendimento inovador.

Na nova filosofia de gestão de qualidade total, a prática veterinária deve-se valer do animal, do cliente que é seu tutor bem como dos cuidados que serão prestados. Este é um modo de pensar baseado na prática veterinária, focada sobre o cuidado do animal a partir da ligação do animal e o cliente. O plano de negócios e conceito de prática Antes de iniciar uma nova clínica veterinária ou ampliar uma já existente, o ideal é o desenvolvimento de um plano de negócios, que irá servir a muitos propósitos. Primeiro, ele irá ajudar a definir o propósito do empreendimento e organizá-lo, e irá auxiliar na determinação dos padrões de crescimento e consequentes problemas antes que estes surjam.

Proporcionando deste modo, uma maior efetividade para lidar com eles (ANDRÉ, 2015). O plano de negócios é um acordo sobre como seus empregados executarão o planejamento com determinadas funções, visando o alcance de resultados e servindo como um meio de medir o desempenho da empresa (ANDRÉ, 2015). Por último, o plano de negócios é um documento que ajudará quando for necessário levantar capital de bancos, investidores privados ou de outras fontes. Este é o componente mais crítico do relatório pois as partes interessadas só olharão o Sumário Executivo e não continuarão, a não ser que sejam motivados por ele; • Orientação para a prática – esta seção serve ao âmbito da prática, a natureza do empreendimento de negócios e descrever detalhadamente o tipo de serviços clínicos, de cuidados de saúde animal e produtos que serão oferecidos; • Orientação para o mercado – esta seção fornece uma ponte de raciocínio entre a prática dos serviços clínicos, produtos e mercado.

Identifica o nicho de mercado que melhor apoia o cliente, os proprietários de animais, a demanda, além de olhar para a forma e o tamanho do mercado. Esta seção deve ser fortemente apoiada por informações de evidência e análise de mercado de negócios; • Financeira e operacional - esta seção demonstra a viabilidade da empresa. Identifica o capital operacional, seus requisitos e comunica quaisquer pressupostos financeiros que tenham sido feitos; • Estratégia de saída – esta seção comunica como e quando o os proprietários da prática retirarão do negócio ou alcançarão objetivos pessoais tais como renda e criação de riqueza. Se a prática é dependente de investidores, no modelo de negócio, o retorno do investimento deve ser claramente demonstrado.

Isto é, contar toda a história em seu próprio direito. O ideal é que se peça a alguém que não festeja familiarizado com os exemplos de relatório para ler o resumo executivo para ver se este faz sentido; • Ao tomar uma abordagem simplificada, o resumo executivo deve geralmente consistir em três parágrafos e comunicar o problema, ou seja, introdução, missão, finalidade, abordagem, a solução coma a análise, fatos e recomendações e a finalização com o resultado, o sucesso, o risco e a conclusão. O Resumo Executivo é muitas vezes o único contato que a maioria das pessoas terão com o relatório/proposta e estas primeiras impressões são muito significativas, pois um Sumário Executivo ruim e mal elaborado pode afetar negativamente um excelente relatório (KOTLER e ARMSTRONG, 1998).

Conteúdo principal da narrativa do Plano de Negócios, segundo Ansoff (1990) e Kotler (1998) e Flosi (2010): 1) Introdução - A introdução é um prelúdio importante para o que o plano de negócios e deve versar sobre: qual é o propósito, para o que o relatório foi preparado, qual a abordagem tomada e o que foi abordado. A introdução tradicionalmente só vai tomar uns poucos parágrafos, e em sua conclusão conduzem à descrição do negócio. Modelo de negócio – Descrição do modelo de negócios, como a prática vai gerar receita, ou seja, promover e vender o serviço; uma estratégia de saída deverá ser comunicada no plano de negócios para a empresa e os investidores, onde o modelo de negócio esteja alinhado e que, sempre que possível, exista um modelo de avaliação discutido, a fim de identificar o retorno projetado sobre o investimento.

Se a estratégia de saída se referir a fornecer um retorno a longo prazo sobre o investimento para os proprietários/veterinários, e se em seguida, tais retornos precisam ser claramente definidos. Estratégia de marketing e vendas - Estabelecer as estratégias de marketing e vendas e como se pretende adicionar valor ao relacionamento do cliente, ou seja, marketing direto, e-marketing, serviço, marca; discussão sobre qualquer parceria estratégica que a prática tenha ou esteja planejando. Estas fornecem acesso de mercado crítico ou outros recursos? Quais são os direitos e responsabilidades; descrição da estratégia de distribuição (vendas diretas no varejo ou alternativas, como pedidos on-line, entregas/visitas móveis). Relacionar a estratégia para fornecer uma margem de lucro típica ou expectativas, comissões e outras remunerações esperadas; descrição da estratégia de precificação e justificativa; descrição dos termos de pagamento típicos para os clientes; quantificação do orçamento de marketing, pelo menos no primeiro ano; descrição de como e qual tecnologia será usada para monitorar e gerenciar o relacionamento de vendas e clientes e de como este apoio irá gerar valor agregado através da repetição do faturamento do cliente.

Se já possuem ou se precisarão ser ainda obtidas; Licença veterinária/médica/medicamentosa e os registos necessários mantidos ou relatados e como será gerenciado. Sumário financeiro - Dentro do plano de negócios a narrativa deve fornecer uma visão geral/resumo da seção financeira, destacando pressupostos-chave, lógica significativa, projeções (por exemplo, renda, despesas em forma de gráfico), necessidades de financiamento e calendário dessas necessidades. Tradicionalmente, um estudo de viabilidade empresarial ou uma prova do conceito de negócio é realizado antes do plano de negócios ser concluído, ou seja, uma viabilidade do negócio, que determina a viabilidade de negócios da empresa proposta. No entanto, muitas vezes existe o caso de que nenhum estudo de viabilidade é conduzido, e o proprietário ou empresário vai diretamente para a preparação do plano de negócios.

É importante então que, nesses casos, o plano de negócios também contenha os principais componentes do estudo de viabilidade de negócios, pois este não só comunica o modelo de gestão, mas também fornece provas e se justifica como viável (bethem, 2010). Uma única prática animal pequena pode diferir a uma prática animal pequena com um número de filiais. As ramificações podem atender a diferentes demografias, por isso é importante estar ciente de tais fatores ao empreender o benchmarking interno (flosi, 2010). A ESCOLHA DA CLÍNICA VETERINÁRIA Muitos profissionais de medicina veterinária estão conscientes de que os clientes não escolhem um veterinário com base em suas habilidades e conhecimentos clínicos sozinhos. Em muitos casos, os clientes não estão cientes dessas habilidades e não podem julgá-las adequadamente, em vez disso, a relação veterinário-cliente e, como resultado, a confiança do cliente e a retenção de clientes é construída através de habilidades não-técnicas (GIOSO, 2013).

É amplamente aceito pela profissão veterinária, que a medicina veterinária é mais do que tratar animais.  As visitas ao veterinário podem ser estressantes tanto para os animais de estimação como para os proprietários, e é importante lembrar que os proprietários são aqueles que trazem seus pacientes para sua prática e pagando as contas depois.  As pequenas coisas, como a oferta de estacionamento gratuito, água ou café na sala de espera (juntamente com delícias para cães), Wi-fi ou lembrete de e-mails ou textos e telefonemas sobre próximas consultas podem tornar a experiência muito mais agradável para o humano cliente.  As chamadas telefônicas de acompanhamento também são um bom toque para ajudar seus clientes a sentir que se preocupam com eles e seus animais de estimação e não estão apenas fora para ganhar dinheiro com eles.

Quando se trata da visita em si, o ideal é a certificação de que o empreendimento e seus técnicos estão saudando o animal de estimação e seu dono e o tempo médico-paciente é o que realmente traz o dinheiro para a prática, então o uso dos técnicos para obter informações básicas é de fundamental valor. Por fim, ser direto sobre as cobranças.   Talvez um tema menos óbvio para emergir deste trabalho seja a importância de praticantes de primeira opinião em moldar os pontos de vista dos futuros veterinários na aceitação da educação em gestão empresarial.  A evidência sugere que os profissionais da primeira opinião apoiam fortemente a integração e o gerenciamento de negócios no currículo veterinário, mas os estudantes de graduação precisam de encorajamento para se envolver com essa aprendizagem.

 Enquanto a literatura é bastante clara sobre a importância da educação comercial veterinária, existem poucas pistas sobre como operacionalizar isso dentro do currículo.  Como resultado, há muito espaço para uma investigação mais aprofundada sobre este assunto. A principal limitação desta pesquisa foi a escassez de achados empíricos recentes sobre os quais construir uma base de evidências para o desenvolvimento de um currículo de gerenciamento de negócios veterinários. REFERÊNCIAS ANDRÉ, A. M. Gestão Estratégica de Clínicas e Hospitais. Rio de Janeiro: Atheneu, 2015. ANSOFF, H. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. Dunn, J. K. Tratado de Medicina de Pequenos Animais. Administração de marketing. ª edição. São Paulo: Atlas, 1998. P; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. sebrae. com.

br/sites/PortalSebrae/ideias/como-montar-uma-clinica-veterinaria,57ecd181c0ed0510VgnVCM1000004c00210aRCRD> Acesso em: 15 jan 2018.