MARY CAROLINE TILLMAN NA EGON ZEHNDER: CAÇANDO TALENTOS NO SÉCULO XXI

Egon P. S. Zehnder fundou a Egon Zehnder International em 1964 (ela foi subsequentemente renomeada para Egon Zehnder (EZ)). Em 1978, ele fez uma mudança significativa na empresa, a estruturando como uma sociedade. Portanto, foi realizado a distribuição, em partes iguais, entre todos os sócios, assim, cada sócio recebeu um voto igual. Os sócios passam por várias entrevistas, e em vários setores da empresa, podendo ter ideia de como funciona a empresa, sendo um lugar de cultura conjunta e colaborativa. Então a EZ depois de um tempo passou a sentir que a sua cultura exclusiva dava a ideia de que se engajaria em dois erros, rejeitar um bom candidato, em comparação ao erro de aceitar um candidato ruim. Assim, se quaisquer dois entrevistadores expressassem as suas reservas sobre um candidato, o processo não continuaria.

Logo, a concorrência frequentemente tentava recrutar seus consultores e parceiros, mas, eles raramente saíam. Os sócios e consultores, recebiam bônus em que se baseavam no desempenho geral da empresa, em vez da contribuição individual. O recrutamento era em cinco etapas: definição e avaliação das necessidades; identificação dos candidatos; avaliações dos candidatos; conclusão; e integração. E a avaliação dos candidatos, onde envolvia entrevistas com o candidato e subsequente exploração do seu histórico, bem como verificações de referências, para avaliar e classificar suas experiências e competências. A avaliação incluí quatro dimensões diferentes: competências necessárias e organização; identidade, respeito ao alinhamento da pessoa com a função atual; se a aptidão cultural se encaixa a nova organização, e a avaliação da personalidade.

Já com o passar dos anos, foi identificado nove competências-chave, protocolos de avaliação que são: orientação estratégica, introspecção do mercado, liderança durante mudanças, a paixão de atender o cliente, orientação comercial, orientação dos resultados, colaboração e influência, liderança de equipes e construção de competências organizacionais. Assim, a EZ geralmente focava nas quatro ou cinco competências que eram mais relevantes para a posição, mas, os valores do candidato, que era essencial para descobrir se o candidato tinha os mesmos valores que a empresa. Logo, Strella concluiu que pessoas diferentes normalmente se destacavam em comparação às que eram identificadas tradicionalmente. Isso aconteceu porque os critérios que a organização usava para considerar talentos estavam mais amplos, e assim, mais inclusivos.

Conforme os clientes pediam para que a EZ implantasse os seus modelos de avaliação na investigação da gestão de uma empresa, a avaliação surgiu. Se preocupavam se futuros líderes atenderiam às exigências de um mundo cada vez mais eclético. Entretanto estudos sugeriam que o talento administrativo era um obstáculo. No entanto, não havia apoio global e algumas perguntas persistiam como o de que a avaliação e o recrutamento podiam levar a um conflito de interesses (GINO e STAATS, 2016). As empresas EZ, começou com um ramo, sendo ela o recrutamento de executivos, mas, com o passar do tempo e demanda de seus clientes, começaram a expandir suas fronteiras, avaliando futuros potenciais escondidos e auxiliando no desenvolvimento de pessoais. Contudo, mesmo tendo intensão inicial de atender aos pedidos de seus clientes, a EZ acaba por gerar um conflito de interesses, onde gerou desconforto no exercício da função de seus funcionários.