Aplicação do Lean Office em um escritório de Engenharia Civil

Relator _______________________________________ Prof. Relator 2, caso tenha X RESUMO Este trabalho foi apresentado como requisito parcial e trata de uma pesquisa de campo do tipo exploratória, que utiliza a metodologia de estudo de caso para responder à questão: como implantar a metodologia lean office em um escritório de engenharia? Para o estudo foi selecionada uma empresa que atua há mais de 30 anos no setor e nunca iniciou qualquer programa de gestão da qualidade. Foram feitos os contatos iniciais para coletar as informações básicas dos colaboradores, bem como descrever os principais procedimentos em uso pelo setor administrativo da organização. A partir destes dados iniciais e do levantamento teórico, feito por meio de pesquisa bibliográfica, foi estabelecida uma estratégia de inserção da mentalidade enxuta na empresa, que consiste em: implantação das ferramentas kaizen (reuniões, palestras e planejamentos de melhoria contínua), início de um programa 5S de gestão da qualidade, identificação e mapeamento do fluxo de valor presente, estabelecimento de um fluxo contínuo para a cadeia de valor, padronização dos processos e nivelamento dos trabalhos.

A implantação da mentalidade enxuta ainda estava em suas fases iniciais no caso em estudo, mas já mostrou alguns sinais de melhoria no ambiente organizacional, como a disposição dos envolvidos para se reunirem e debaterem sobre as dificuldades que os impedem de avançar para um novo estágio de qualidade. DEFINIÇÃO DOS TERMOS 31 4. AMOSTRAGEM 33 4. PRIMEIRA FASE 35 4. Cinco sensos 36 4. Ferramentas kaizen 39 4. Análise crítica 53 5 discussão dos resultados 54 6 conclusão 56 REFERÊNCIAS 57 ANEXO I 59 ANEXO 2 61 ANEXO n 62 introdução Lean Office é uma variação do método de produção industrial denominado fabricação enxuta (Lean Manufacturing), desenvolvido e aplicado pela Toyota a partir da década de 1950. Apenas 40 anos depois, esta forma de pensar a organização chegou aos escritórios. Para Womack, Jones e Ross (2004) a metodologia enxuta saiu dos processos industriais de produção e, desde 1990, nos Estados Unidos, se espalhou também para o setor de serviços.

O principal motivo é que grandes aglomerados industriais que aplicam esta metodologia começaram a exigir que seus fornecedores também a utilizem, expandindo a influência do pensamento Lean para diversas atividades, que originalmente não eram pensadas na perspectiva da produção seriada. O pensamento enxuto, quando obtém sucesso em sua implantação, favorece o processamento em linha viabilizando um fluxo contínuo de produção. OBJETO DE ESTUDO A partir da análise do problema de investigação e dos objetivos a serem alcançados, foi escolhido como objeto de estudo o processo de gestão administrativa em um escritório de engenharia. Foi identificada a disponibilidade para a implantação do pensamento Lean em uma empresa de engenharia civil com mais de 30 anos de atividade. A organização atua no ramo de construção civil, sendo especializada no segmento de engenharia estrutural em concreto armado e protendido e se posiciona em uma condição emergente em relação ao mercado.

A empresa é composta por 7 funcionários operacionais e o gestor sem histórico de implantação de ferramentas ou procedimentos de controle de qualidade. Por se tratar de dados estratégicos, eventualmente protegido por cláusulas de sigilo, todas as informações que permitissem a identificação das pessoas físicas ou jurídicas envolvidas no estudo foram suprimidas, ou alteradas de forma a manter a fidedignidade do processo e respeitando o sigilo da fonte. e Yin (2005) foram consultados para apropriar a tipologia de pesquisa mais adequadas a este caso. Trata-se de uma pesquisa exploratória, que pode ser caracterizada também como pesquisa de campo com observação participante, na qual a pesquisadora se aproxima do grupo a ser pesquisado e se torna tão próxima quanto necessário para constituir os dados de interesse.

Caracteriza-se como exploratória, uma vez que visa esclarecer aspectos de um fenômeno que ainda são obscuros ou pouco explorados, como a aplicação do Lean Office em escritórios de engenharia. Busca-se neste tipo de procedimento metodológico vivenciar o que o grupo pesquisado vivencia, a fim de compartilhar um mesmo referencial. A maior dificuldade, segundo as autoras, é manter a objetividade durante as observações, uma vez que os pesquisadores, devido à proximidade, estão sujeitos às antipatias e simpatias dos membros do grupo. Foram definidas também as variáveis de interesse e projetadas as ações a serem executadas para constituir os dados necessários para análise do objeto de pesquisa, conforme consta no capítulo 4. Durante a preparação para a pesquisa foram identificados os sujeitos de pesquisa e selecionada a organização que se prestaria a servir como objeto de pesquisa.

Foi também informado aos sujeitos de pesquisa da importância dos procedimentos e do interesse mútuo na observância do método para consecução dos resultados. Foram ainda redigidos os formulários e organogramas que serviriam para orientar a pesquisadora nas fases posteriores. Durante a fase de coleta de dados foram feitas as observações necessárias para descrever o fenômeno e avaliar o comportamento das variáveis de interesse durante o procedimento de implantação da metodologia enxuta no escritório de engenharia, objeto desta pesquisa. Seraphim, Silva e Agostinho (2010) estudaram, também por meio de pesquisa-ação, o caso da aplicação da metodologia Lean nos procedimentos de escritório de um ambulatório médico militar. Os autores também recorreram ao mapeamento do fluxo de valor, grupos de trabalho e precisaram desenvolver uma matriz de responsabilidades funcional, bem como recorrer a consultoria externa para resolver os conflitos culturais encontrados na implantação do escritório enxuto.

Os resultados conquistados no decorrer do processo de implantação da metodologia tratam de um avanço da agregação de valor de 1,7% para 8,2%, bem como melhoras consistentes na motivação do time, retenção de talentos, redução da espera dos clientes e fornecedores, melhoria no ranqueamento institucional do posto de saúde, redução de custos e ganho de competitividade. Como os dados disponíveis sobre o pensamento Lean se resumem a estudos de caso esparsos, é preciso recorrer à fundamentação teórica do Lean Manufacturing e do modelo de produção Toyota para entender sua origem, terminologia e consequências. Para dominar os concdeitos e definir os melhores termos a serem aplicados na pesquisa retorna-se às origens da forma Lean de pensar, que foram amplamente divulgadas na década de 1990 com a publicação de A Máquina que Mudou o Mundo, livro em que Womack, Jones e Ross (2004) apresentaram uma nova visão sobre a maior das indústrias, a automobilística, e o que os autores chamam de fase de transição da produção em massa para a produção enxuta.

Em 1984, quando começaram os estudos, Womack, Jones e Ross (2004) acreditavam que o sistema de produção em massa permaneceria impulsionando a indústria por muitas e muitas décadas. Quatro anos depois tinham certeza que estava ultrapassado. Os autores reuniram uma equipe multidisciplinar de especialistas, com amplo conhecimento na indústria ocidental e oriental, a fim de desenhar uma visão do processo de produção automobilístico como um todo e detalhadamente. A equipe possuía os requisitos para analisar todos os passos do processo de fabricação em escala global, podendo intercalar os conhecimentos desenvolvidos nas indústrias de diversos países. Para atingir a independência necessária para uma pesquisa desta envergadura o programa levantou 5 milhões de dólares para custear os procedimentos. Produzir de forma enxuta, entretanto, consiste em combinar elementos da produção artesanal com conceitos e tecnologias da produção em massa.

Isto permite incorporar a redução de custos da produção em série com a flexibilidade dos processos artesanais. A expressão Lean (enxuta) é atribuída pelos autores a Krafcik, que sugeria que neste tipo de processo pode-se recorrer à metade de tudo. Da matéria-prima, do estoque, da mão de obra e, o mais interessante, do tempo de produção. Pode-se, portanto, produzir o mesmo, com menos recursos e mais rápido. Há uma compartimentação das tarefas, mas também da forma de pensar que limita a execução do trabalho como um todo. Toyota perverteu esta lógica. Em visitas sucessivas a Detroit, segundo Womack, Jones e Ross (2004) Ohno, dirigente da Toyota, percebeu que a produção em massa era cheia de desperdícios de materiais, tempo e energia.

Para ele nenhum especialista agregava valor à linha de montagem. Ele julgava que qualquer dos trabalhadores poderia executar os trabalhos reservados aos especialistas. Outro fator alterado pelo pensamento enxuto e a integração com os fornecedores em uma cadeia complexa, como a automobilística, que tem sido um desafio para as mais diversas montadoras. De 50% a 75% do trabalho é externo e exige um alto nível de interação. Neste contexto, a competição e as regras de mercado atrapalham, pois exigem uma grande tolerância ao erro e muito desperdício com estoque, devido à escala exigida pela indústria. A solução enxuta foi estabelecer relações funcionais de cooperação com seus fornecedores, que passaram a participar ativamente do processo produtivo e receber inclusive apoio de mão de obra e financiamento (Banco Toyota) para se tornarem capazes de integrar colaborativamente o sistema Toyota de produção.

Houve uma transferência de informações e de valores que permitiram à empresa receber de seus fornecedores os mesmos padrões de qualidade que entrega aos seus clientes. Dito desta maneira parece simples, mas o sistema inteiro levou aproximadamente 20 anos para ser implantado e apenas agora, 50 anos depois do sucesso, começa a se expandir para além da grande indústria e para o setor de serviços. Tapping e Shuker (2010) propõe a implementação da mentalidade Lean em oito passos, os quais Cardoso e Alves (2013) propõe analisar com o intuito de verificar sua eficácia. Para tanto efetuaram uma análise crítica de três estudos de caso em que foram implantadas metodologias de gestão enxuta em escritórios. Os autores classificam a Lean Manufacturing como um modelo de negócios que busca a produção com alta qualidade, reduzindo custos e atendendo às demandas dos clientes.

O objetivo principal da implantação de procedimentos enxutos, para os mesmos, seria manter as organizações competitivas e reduzir desperdícios. mapear o estado futuro; 7. criar os planos Kaizen, 8. e implementar os planos Kaizen. Os autores advogam que a cada dia é mais perceptível a aplicabilidade da metodologia enxuta em quaisquer tipos de organizações. Entretanto ocorrem dificuldades, quando se trata de atividades administrativas, principalmente no que se refere ao mapeamento no fluxo de valor, uma vez que os valores envolvidos nos processos administrativos são intangíveis, da ordem do conhecimento e da informação. Outrossim, é também necessário avaliar as reais necessidades do cliente. É um processo participativo no qual se deve pensar de forma evolutiva o movimento em direção ao estado desejado. Este, entretanto, pode se modificar no tempo, o que altera também o seu mapeamento.

Kaizen, para Cardoso e Alves (2013, p. é redução do desperdício por meio da melhoria do fluxo de valor. As métricas utilizadas nos casos avaliados foram Lead Time (tempo total de processamento do serviço); tempo de processamento (de cada etapa) e a porcentagem de completeza e precisão. Destes, o tempo de processamento se mostrou como ferramenta mais genérica. O mapeamento do estado futuro do fluxo de valor foi feito, nos três casos, por meio da análise crítica do mapeamento de estado atual do fluxo de valor. Sendo que em todos os casos ficaram claras as melhorias propostas, como sugerem Tapping e Shuker (2010). Quanto à criação de planos kaizen, observou-se que em dois dos casos os procedimentos em etapas foram descritos conforme a metodologia requer, embora as três aplicações resultaram em planos de melhoria.

Grosso modo, a licitação consiste em verificar o que está faltando e encontrar o melhor preço para realizar o negócio. Efetivado o ritual e obedecidos os procedimentos normatizados, prossegue-se o empenho, liquidação e pagamento dos valores. A principal ineficiência de interesse para os pesquisadores foi a existência de restos a pagar, ou seja, de valores que continuam em caixa mesmo após a liquidação dos serviços, ou recebimento dos produtos. Para a análise do fluxo de valores em seus processos administrativos, os autores recorreram aos cinco princípios identificados por Womack e Jones (2004), fundamentais para o desenvolvimento da mentalidade enxuta. São eles: 1. Exige uma mudança de mentalidade, uma vez que ocorre na integração entre os diversos setores que compõem a cadeia produtiva.

A produção puxada, quarto princípio, inverte a lógica de produção, ou seja, é parte final do processo que puxa a demanda pelos valores, ao contrário de outras formas de produção em que as etapas iniciais empurram seus produtos e serviços para a saída do processo, como se tornou comum na produção em massa. Por fim, o quinto princípio do pensamento enxuto é a característica de busca pela perfeição. Peralta et al (2016) a indicam como a noção de que ainda não está bom o suficiente e que os processos podem sempre ser melhorados, a fim de encontrar novas formas de criar valor. Os autores notam que o aumento da eficiência está associado à redução dos custos. al. As perdas por superprodução ocorrem quando a quantidade produzida é superior à demandada pelo cliente, gerando o desperdício de recursos que não agregam valor.

A espera desnecessária produz perdas por transformar tempo produtivo em tempo ocioso, que também não agrega valor. As perdas por transporte se caracterizam pelo deslocamento desnecessária de produtos e processos, desperdiçando tempo, energia e incorrendo em riscos evitáveis. Este desperdício ocorre pela execução de atividades redundantes que poderiam ser efetuadas apenas uma vez, ou eliminadas. Definir o gerente do fluxo de valor; 2. Selecionar a família de processos; 3. Mapear a situação atual; 4. Mapear a situação futura e; 5. Elaborar um plano de melhorias. Peralta et. al. prosseguiram então descrevendo os pormenores de seu trabalho e concluíram as discussões advogando em favor da implantação da mentalidade enxuta na gestão da administração pública. Recomendam para tanto o mapeamento do fluxo de valores, a fim de reduzir desperdício e melhorar os processos gerenciais como um todo.

Aplicação da metodologia Para responder ao problema de pesquisa: como implantar a mentalidade enxuta em um escritório de engenharia, foi necessário limitar o escopo de trabalho a um determinado conjunto de processos gerenciais. DEFINIÇÃO DOS TERMOS A partir da revisão bibliográfica e dos casos analisados, constatou-se a recorrência de alguns termos e a recomendação dos autores para as ferramentas e processos necessários à implantação da mentalidade lean. Considerou-se necessário o nivelamento do vocabulário sobre tais conceitos para proceder a implantação da metodologia no escritório, objeto de estudo. São considerados princípios, ou pilares da mentalidade enxuta os seguintes pressupostos: • Primeiro princípio = definir valor (valor é o que gera vantagem para o cliente; • segundo princípio = identificar o fluxo de valor (a cadeia de valor termina no cliente, mas é definida a partir dele); • terceiro princípio = fluxo contínuo (os processos devem seguir apenas uma direção no fluxo de valor); • quarto princípio = produção puxada (é o final da cadeia produtiva e suas etapas regressivas que determinam a demanda, não o começo) e • quinto princípio = busca da perfeição (a qualidade total nunca será alcançada, sempre há espaço para melhorar os processos e criar valor para o cliente).

Para orientar as ações de implementação da mentalidade enxuta no caso em estudo foram utilizados como referência os sete desperdícios recorrentes e perseguidos pelo sistema Toyota de produção, são eles: superprodução; espera; transporte desnecessário; processamento desnecessário; estoque além do suficiente; movimentação imprópria e produção defeituosa. Serão seguidos os seguintes passos para a implantação da mentalidade enxuta no escritório: busca do comprometimento de todos os envolvidos; escolher o fluxo de valor; aprender sobre a mentalidade enxuta; mapear o estado atual do fluxo de valor; identificar as ferramentas lean; mapear o estado futuro do fluxo de valor; criar os planos kaizen (de melhoria contínua) e implementá-los. Outro fator relevante para a escolha desta amostra é que está formada por apenas oito participantes, o que reduz em grande medida a quantidade de variáveis às quais o experimento está exposto.

Esta quantidade de colaboradores permite também uma resposta rápida às necessidades de coleta de dados, uma vez que, comprometida a alta administração, os sujeitos de pesquisa se tornam facilmente acessíveis. PRIMEIRA FASE A exigência inicial da metodologia consiste em angariar o comprometimento de todos os envolvidos. O primeiro a se envolver foi o dono da empresa, que manifestou seu interesse inicial na implantação da mentalidade enxuta durante reunião realizada no dia 09 de maio de 2019, momento em que foi feito o primeiro esboço do mapeamento de fluxo de valores. Naquele período as negociações ainda eram de foro especulativo e muito pouco ficou definido. informa ainda que, para os industriais japoneses, para alcançar o “Just in Time” são necessários ao menos 2 anos de cinco sensos.

De fato, não é uma metodologia simples de se manter em funcionamento e demandará muito tempo até que os sujeitos de pesquisa deste estudo estejam aptos a adotar esta mudança de perspectiva por completo. A autora julga simples aplicar a metodologia, mas difícil mantê-la. A essência do programa é olhar para os resíduos, defeitos e excessos e, em seguida, eliminá-los. O primeiro senso, seiri (organização) é certamente o mais importante. É uma forma de demonstrar respeito com os colegas e mantém a autoestima do grupo em alta, torna o local de trabalho mais saudável e atraente para clientes internos e externos. Além disto, conforme Cunha (2012) as ferramentas de limpeza devem ser de fácil acesso e manuseio, estando sempre disponíveis, higienizadas e identificadas.

É incrivelmente simples implantar os três primeiros sensos em qualquer organização, tanto quanto é difícil mantê-los nos corações e mentes dos colaboradores, por isto é preciso uma propaganda agressiva e persistente para mudar a mentalidade no sentido de manter o comprometimento com a qualidade. A implantação do 4º senso, a padronização (seikitsu) ou estandardização, representa o primeiro grande desafio de quem procura evoluir para a mentalidade enxuta. Padronizar os procedimentos exige um esforço coletivo no qual muitas pessoas não estão dispostas a se envolver, inclusive por interesses escusos. A forma principal de implementação do programa 5S é o recurso a campanhas de sensibilização, que devem ocorrer com frequência e persistência programadas para que as novas práticas não caiam no esquecimento.

Ferramentas kaizen É comum a confusão entre os planos kaizen e outras técnicas de gestão da qualidade. Entretanto esta é a mais importante etapa de transição para o pensamento enxuto. Exige um alto nível de comprometimento da equipe com a qualidade, por isto se indica primeiramente o programa 5S. O termo japonês kaizen pode ser traduzido literalmente como mudar para melhor, mas contém também a noção de continuar melhorando, o que leva à noção mais difundida de melhoria contínua. Sem este nível de conscientização, que surge com o senso de disciplina, dificilmente os planos kaizen produzem o efeito desejado. Método 5W2H Uma das situações que atrapalham o processo de melhoria contínua é a emergência de problemas de difícil solução.

Todas as organizações, especialmente aquelas que envolvem questões de engenharia, estão envoltas em problemas complexos que exigem estratégias originais e criativas para produzir as soluções necessárias. Abordar um problema complexo é muito diferente de responder uma pergunta. As perguntas, em geral, são objetivas e exigem respostas de três tipos: sim, não, ou uma explicação (por isto, daquela forma, etc…). Considerando os contatos iniciais e as observações sobre o estado atual do objeto de estudo, anotados no Anexo I, construiu-se um esboço do que se tornará um mapa de fluxo de valor presente, quando for confrontado com as equipes kaizen. A proposta que segue será apresentada aos atores para que os mesmos participem do processo de construção e implementação das ferramentas de melhoria contínua.

O fluxo de valor identificado pela análise de processos da empresa está representado na Figura 4, que segue: FIGURA 3 – mapeamento do fluxo de valor presente. FONTE – a autora e colaboradores. O esboço do mapa de fluxo de valores presente foi construído a partir do valor ‘projeto’, considerado como fim do sistema, embora gere consequências após a sua conclusão, tais como faturamento, cobrança e, poderiam ainda ser acrescidos, pós-venda, fidelização, assistência técnica e outros subprodutos que estenderiam a cadeia de fornecimento para outras necessidades manifestadas pelo cliente. Trata-se de uma importante ferramenta logística que facilita a implantação de processamentos contínuos. Para que estas ferramentas sejam implementadas serão necessárias palestras, oficinas e programas de sensibilização, a fim de garantir a adesão de todo o time ao processo.

Adiante detalha-se um pouco sofre as ferramentas de gestão da segunda fase de implantação da mentalidade enxuta. Cálculo do tempo O primeiro procedimento necessário para conseguirmos comparar os estados atual e final do sistema que estamos analisando é cronometrar o tempo de execução dos processos de gestão da empresa. Este passo já foi iniciado nos contatos anteriores com os sujeitos de pesquisa, quando levantamos algumas informações acerca da duração dos processos, que ainda precisam ser aprofundadas e verificadas. Tais procedimentos associados ao comprometimento (primeiro princípio) e ao reconhecimento de todos quanto ao valor ‘projeto’ (segundo princípio), nos permite esclarecer a importância de estabelecer um fluxo contínuo de valor (terceiro princípio), ou seja, um alinhamento dos processos e procedimentos, eliminando as incongruências, retornos e movimentações desnecessárias (desperdícios) no sistema, isto gera eficiência, qualidade e aumenta a satisfação de todos os envolvidos.

Ferramentas Kanban Não é possível hoje administrar uma empresa de forma responsável e ignorar os sistemas de produção Just in Time. Neste contexto se torna essencial dominar as ferramentas básicas de gestão em série, conhecidas com kanban. Trata-se de um procedimento simples de entender e, assim como o programa 5S, difícil de implantar. Existem muitas variações desta ferramenta, mas vamos tratar aqui e apresentar para os colaboradores, por meio do aplicativo Trello, a mais simples delas, para que possa ser progressivamente adaptada às necessidades da empresa. Cada categoria destas pode ser subdividida conforme a necessidade de cada operação, como em arquivar, ou expedição. Mas o núcleo da mentalidade que permite a aplicação das ferramentas kanban é que há três tipos de tarefas e só devemos dispensar energia com aquela que realmente agrega valor, ou seja a que precisa ser processada agora.

Quando esta mentalidade se instala, associada ao senso de disciplina (5ºS), ocorre o mais poderoso dos efeitos da mentalidade enxuta, o chamado pull do sistema, é quando os resultados aparecem e não resta dúvidas que implementar a mentalidade enxuta é vantajoso para todos. Antes de detalhar esta parte do processo, vamos apresentar ainda de duas ferramentas. O método FIFO No início da implantação de um lean office é difícil de convencer as pessoas que não estão sendo tratadas como peças de uma engrenagem mecânica, pode surgir animosidades pela sensação errônea de subvalorização da inteligência e das capacidades profissionais dos colaboradores, fenômeno que atrasa e, eventualmente, até impede a implantação da mentalidade enxuta. Para chegar a este estado será necessário que o time se dedique a repensar cada parte do fluxo de valor a fim de evidenciar os gargalos que impedem a otimização e a melhoria contínua.

Mais uma vez as ferramentas kaizen são indispensáveis para a construção desta representação de um estado de geração de valor desejável por todos. Durante a composição do mapa de fluxo futuro, todas as ferramentas de melhoria da qualidade já precisam ser conhecidas e disponíveis. Além disto, há uma etapa exigente em termos de energia e tempo, que envolve a padronização dos procedimentos e o alinhamento dos processos para produzir o fluxo contínuo e conquistar o pull do sistema. Abaixo se encontra o Mapeamento de Fluxo de Valor do Estado Futuro a ser implementado na empresa em estudo. Devido à dificuldade inicial de percepção acerca dos desperdícios faz-se necessário fortalecer no terceiro passo da implantação (aprendizado), etapa que hora se encaminha, o esclarecimento entre os colaboradores sobre os tipos de desperdício, como identificá-lo e eliminá-los.

O pull do sistema A expectativa é que quando os processos estiverem definidos, bem como as responsabilidades e as métricas de melhoria contínua, possamos ordenar os procedimentos, a partir das ferramentas kanban e da implantação do aplicativo Trello de tal forma que, assim que algum dos colaboradores complete um procedimento e perceba que a sua ficha de ‘a fazer’ está vazia, utilizando seu senso de disciplina, o sujeito retorne ao passo anterior do processo para auxiliar o colega na tarefa que está pendente. Este tipo de atitude evidencia e elimina o desperdício de espera, ao mesmo tempo em que direciona energias para o processo que está interrompendo o fluxo do valor. Surgem então soluções para problemas que estavam camuflados, ou talvez não pudessem ser resolvidos por aquele colaborador.

Em outras palavras, agrega-se valor ao processo, que se torna mais dinâmico e eficiente. Diante do exposto evidencia-se que será necessário, em etapas futuras da implantação da mentalidade enxuta, campanhas de esclarecimento com relação à importância da padronização e da socialização dos conhecimentos e técnicas desenvolvidos e utilizados em cada procedimento da empresa. O melhor momento para isto será durante o desenvolvimento da parte final do programa 5S, quando a melhora dos procedimentos em uso na empresa poderá ser utilizada como estratégia didática para a mudança de mentalidade. Há que se esperar resistência por alguns colaboradores que podem acreditar que este ou aquele procedimento não lhes diz respeito. Este tipo de atitude, do tipo ‘tenho mais o que fazer’, é previsível e deve ser respeitada e enfrentada no sentido de buscar uma empatia colaborativa para que todos entendam que uma tarefa em atraso provoca desgaste e reduz a produção de todo o grupo, por isto é necessário que todos se empenhem em resolver os problemas que dão origem aos gargalos de produção.

Uma solução utilizada no sistema Toyota de produção para implantar este tipo de mentalidade é parar todo o processo quando qualquer colaborador encontrar um problema ou defeito que não consiga resolver. Não constatou-se no caso em estudo um nível alto de maturidade quanto à percepção da falhas e ineficiências dos processos manifestada pelos colaboradores envolvidos. Da mesma forma observou-se que no escritório em estudo não há uma clara identificação do valor e do fluxo de valores desenvolvido pelo sistema. A preocupação com o interesse do cliente é forte, mas difusa. Não está claro para todos os atores quais metas perseguir por falta de um conjunto claro de métricas de qualidade. Nossos estudos apontam que a melhor forma de atacar o problema da falta de uma mentalidade enxuta é por meio da implantação de um programa de gestão da qualidade do tipo 5S e correlatos, associada à apropriação das ferramentas kaizen e kanban.

Esta mentalidade está ligada à forma de produção industrial que alia as melhores práticas dos processos artesanais (flexibilidade e qualidade superior), com as vantagens de escala e agilidade da produção em massa. Pensar e agir de forma enxuta é um desafio na área administrativa, uma vez que trata de ativos intangíveis, mas é possível, desde que se atue com persistência, comprometimento e criatividade. Esta reflexão surgiu como fruto deste estudo de caso, onde se avaliou de forma crítica o estado da organização de um escritório de engenharia civil e, a partir daí, foi proposta e iniciada uma mudança na forma de pensar dos seus colaboradores. Os oito envolvidos no processo trabalhavam de forma individualizada, com o mínimo de interação necessária e hoje se dispõe a programar reuniões semanais para discutir os problemas comuns com fundamento nas ferramentas kaizen, de melhoria contínua.

Técnicas kanban começam a ser aceitas por alguns membros do grupo com a implantação do aplicativo Trello, com o qual pretendemos ampliar a visão de todos sobre os processos e procedimentos em operação no momento. LEAN ARCHIVES: O emprego do Lean Office na gestão de arquivos. Perspect. ciênc. inf. Belo Horizonte , v. org/10. CUNHA, Autor Olga Maria Castro. Implementação da metodologia 5S e análise de Tempos e Métodos numa linha de montagem de carroçarias. f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia e Gestão Industrial, Dep. p. dez. Mensal. Disponível em: <https://www. researchgate. scielo. br/scielo. php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2010000200013&lng=en&nrm=iso>. access on 11 July 2019. doi. ROSS, D. A Máquina que Mudou o Mundo.

Rio de Janeiro: Cam- YIN, R. K. Estudo de caso: projeto e métodos. T. ROOS, D. A máquina que mudou o mundo: baseado no estudo do MIT sobre o futuro do automóvel. Nova Ed. revisada e atual.